福克納和鮑曼的生產者矩陣

用手机看条目

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

目錄

什麼是生產者矩陣?

  顧客價值矩陣由世界著名的戰略管理學家福克納鮑曼首先提出,強調為了實現可持續競爭優勢公司必須以最低的可覺察價格(Perceived Price 簡稱PP)向顧客提供最高的可覺察使用價值(Perceived Use Valve 簡稱PUV)。而一個公司能否作到這一點,則取決於該公司的相對有效性和效率,即與競爭者相比較的核心能力生產者價值矩陣就是分析公司相對有效性與效率的一個工具。

  顧客矩陣描述企業當前的位置,而生產者矩陣決定顧客矩陣未來的變化。

  生產者矩陣是由有效性和單位成本兩個變數構成。 有效性是產生顧客預期價值的關鍵,而單位成本是產生價值所需的投入水平。有效性必須轉換為顧客矩陣中的PUV才能夠實現真正的可持續競爭優勢,有效性必須強於競爭對手的有效性。

生產者矩陣的構成[1]

  生產者矩陣如下圖所示,其中縱軸表示公司的有效能力,即公司要保持競爭優勢應具備的能力,如產品質量保障能力,產品服務的改進能力,產品創新能力,市場的運作能力等。它們與產品的價值提升有著密切的關係;橫軸表示公司相對競爭對手所具有的產品或服務單位成本

咨詢工具
安索夫矩陣
案例面試分
析工具/框架
ADL矩陣
安迪·格魯夫的
六力分析模型
波士頓矩陣
標桿分析法
波特五力分析
模型
波特價值鏈
分析模型
波士頓經驗曲線
波特鑽石理論模型
貝恩利潤池
分析工具
波特競爭戰略
輪盤模型
波特行業競爭結構
分析模型
波特的行業組織
模型
變革五因素
BCG三四規則矩陣
產品/市場演變
矩陣
差距分析
策略資訊系統
策略方格模型
CSP模型
創新動力模型
定量戰略計劃矩陣
大戰略矩陣
多點競爭戰略
杜邦分析法
定向政策矩陣
德魯克七種
革新來源
二元核心模式
服務金三角
福克納和鮑曼的
顧客矩陣
福克納和鮑曼的
生產者矩陣
FRICT籌資分析法
GE矩陣
蓋洛普路徑
公司層戰略框架
高級SWOT分析法
股東價值分析
供應和需求模型
關鍵成功因素
分析法
崗位價值評估
規劃企業願景的
方法論框架
核心競爭力分析
模型
華信惠悅人力
資本指數
核心競爭力識別
工具
環境不確定性分析
行業內的戰略群體
分析矩陣
橫向價值鏈分析
行業內戰略集團
分析
IT附加價值矩陣
競爭態勢矩陣
基本競爭戰略
競爭戰略三角模型
競爭對手分析論綱
價值網模型
績效棱柱模型
價格敏感性測試法
競爭對手的成本分析
競爭優勢因果關係
模式
競爭對手分析工具
價值鏈分析方法
腳本法
競爭資源四層次模型
價值鏈信息化管理
KJ法
卡片式智力激勵法
KT決策法
擴張方法矩陣
利益相關者分析
雷達圖分析法
盧因的力場分析法
六頂思考帽
利潤庫分析法
流程分析模型
麥肯錫7S模型
麥肯錫七步分析法
麥肯錫三層面理論
麥肯錫邏輯樹分析法
麥肯錫七步成詩法
麥肯錫客戶盈利性
矩陣
麥肯錫5Cs模型
內部外部矩陣
內部因素評價矩陣
諾蘭的階段模型
牛皮紙法
內部價值鏈分析
NMN矩陣分析模型
PEST分析模型
PAEI管理角色模型
PIMS分析
佩羅的技術分類
PESTEL分析模型
企業素質與活力分析
QFD法
企業價值關聯分析
模型
企業競爭力九力分析
模型
企業戰略五要素分析法
人力資源成熟度模型
人力資源經濟分析
RATER指數
RFM模型
瑞定的學習模型
GREP模型
人才模型
ROS/RMS矩陣
3C戰略三角模型
SWOT分析模型
四鏈模型
SERVQUAL模型
SIPOC模型
SCOR模型
三維商業定義
虛擬價值鏈
SFO模型
SCP分析模型
湯姆森和斯特克蘭
方法
V矩陣
陀螺模型
外部因素評價矩陣
威脅分析矩陣
新7S原則
行為錨定等級評價法
新波士頓矩陣
系統分析方法
系統邏輯分析方法
實體價值鏈
信息價值鏈模型
戰略實施模型
戰略鐘模型
戰略地位與行動
評價矩陣
戰略地圖
組織成長階段模型
戰略選擇矩陣
專利分析法
管理要素分析模型
戰略群模型
綜合戰略理論
縱向價值鏈分析
重要性-迫切性模型
知識鏈模型
知識價值鏈模型
知識供應鏈模型
組織結構模型
[編輯]
戰略管理工具
A
安索夫矩陣
ADL矩陣
B
貝恩利潤池分析工具
波特競爭戰略輪盤模型
波特競爭對手分析模型
辯證式探詢法
變革五因素
C
策略資訊系統
策略方格模型
產品剔除策略
創新動力模型
D
定量戰略計劃矩陣
大戰略矩陣
多點競爭戰略
定向政策矩陣
E
ECIRM戰略模型
F
福克納和鮑曼的顧客矩陣
福克納和鮑曼的生產者矩陣
G
公司層戰略框架
股東價值分析
關鍵成功因素分析法
H
核心競爭力識別工具
環境不確定性分析
行業內的戰略群體分析矩陣
I
IT附加價值矩陣
J
基本競爭戰略
競爭戰略三角模型
競爭對手的成本分析
競爭優勢因果關係模式
競爭對手分析工具
價值信條模型
競爭情報系統
決策矩陣
交叉補貼
競爭資源四層次模型
K
擴張方法矩陣
L
利潤庫分析法
蓮花型創新模型
力量分析法
M
麥肯錫5Cs模型
母合優勢模型
P
PIMS分析
PARTS戰略
品牌定點陣圖分析法
Q
企業使命說明書
企業系統規劃法
企業自我評價表
全球公司管理支助系統
S
3C戰略三角模型
四鏈模型
生命周期分析法
斯威比的無形資產檢測器
三維商業定義
STRATPORT模型
三維競爭戰略模型
T
湯姆森和斯特克蘭方法
Y
遺忘借用學習法
Z
戰略實施模型
戰略鐘模型
戰略地位與行動評價矩陣
戰略地圖
戰略選擇矩陣
戰略十步驟系統
專利分析法
綜合戰略理論
戰略兆示
戰略攻擊
戰略管理辦公室
戰略一致性模型
轉移定價
重要性-迫切性模型
戰略整合模型
戰略準備度
戰略聯盟伙伴動態管理模型
戰略聯盟演化動力模型
[編輯]

  生产者矩阵

生產者矩陣的構造過程[1]

  生產者矩陣構造過程中所涉及的原始數據主要利用本公司內部人員的經驗進行客觀評價而得到。具體構造過程如下:

  首先通過對內部有關管理人員的調查,來確定本公司有效能力的組成部分,比如在上述廚具產品詞研應用中設置了創新質量控制、技術、營銷、服務5方面的內容。

  然後再讓他們根據經驗來確定這些有效能力要素的權重

  再由這些管理人員對本公司和競爭對手進行打分評價,與顧客矩陣構造的步驟3相似,由此得出本公司與競爭對手有效能力組成要素的分值。公司有效能力評價見下表。

  表:公司有效能力評價表

  生产者矩阵

  本公司與競爭對手的產品的單位成本也是由內部人員分析得出。

  最後根據以上信息構造生產者矩陣(如下圖所示)。

  生产者矩阵

生產者矩陣與顧客矩陣的關係[1]

  顧客矩陣說明的是產品被顧客接受的狀況,而生產者矩陣則說明的是導致產品市場地位的內在要素的水平狀況。從這個意義上來理解,公司產品今天在生產者矩陣中的狀況實質是對其在顧客矩陣狀況未來變化的預期。事實上,只有“生產者矩陣”中的有效能力得到改善,才有可能使“顧客矩陣”中的PUV獲得提高.只有當公司的效率改善成本降低,才能實現產品價格的靈活控制

  另一方面,我們要認識到公司要取得可持續的競爭優勢,最終是通過顧客矩陣實現的,只有將“生產者矩陣”的移動轉換為“顧客矩陣”相應的移動,即公司的任何努力只有被顧客認可、接受,產品的價值才能實現,否則,有可能出現“生產者矩陣” 的移動沒有引起“顧客矩陣”相應反應的情況。因此,競爭優勢最終是由顧客決定的,也正因為如此,應根據顧客需求設計公司有效能力的改善計劃,並讓顧客充分認識公司的每個努力是很重要的。

  在顧客價值矩陣與生產者價值矩陣之間存在至少6種組合,每種組合實際上都存在一些可供選擇的戰略方案。

  顾客矩阵

  1.組合A

  組合A表明公司在提供高於平均水平的PUV的基礎上按高於平均價格的溢價定價,與其競爭者相比,該公司的有效性和相對成本都處在較高的位置。組合 A的關鍵在於溢價的可持續性,也就是公司將承擔著高價厚利引入競爭的壓力。當公司發現自己正受到競爭者威脅時,應採取的有效戰略是:

  (1)保護品牌形象創新能力等差異性的基礎;

  (2)對總成本、要素成本的控制和降低給予更多的關註,在生產者價值矩陣縱軸不變的情況下,改變橫軸的相對位置;

(3)改變顧客對價格的看法,顧客價值矩陣中縱軸不變,橫軸向左移動,提高市場占有率,用經營規模獲取更高的總量收益

   2.組合B

  組合B表明,PUV相對較低,價格超過平均水平,公司成本和有效能力均處在低水平,除了行業壟斷或產品嚴重供不應求的情況,這種組合將導致市場份 額減少,隨時都有可能被提供高水平的PUV,或低價格的競爭者所擊敗。如果說公司面臨組合B的位置,可供選擇的戰略方案是:

  (1)通過各種方式(運行能力和制度能力)改善和提高公司的有效能力,提高縱軸的位置。

  (2)增大降低成本的力度,橫軸(可察覺價格)的位置向左移動。

  (3)捨棄原有的產品和市場,獨立或與其他公司結盟開發新產品和新市場。

  3.組合C

  處於組合C位置的公司,顧客價值矩陣處於雙高位置,而能力的有效性和效率卻低於行業的平均水平,這就意味著公司在吃老本,存在嚴重的經營危機。高價格的利潤誘惑將導致競爭者的侵入,而高成本和低效率並沒有使高價格轉化為高利潤,相反給競爭者提供攻擊的要害或缺陷。處於危險境地的管理層應該在短時間內優先考慮以下選擇:

  (1)改善有效性,在生產者價值矩陣中將縱軸的位置向上移動。

  (2)降低成本,將橫軸的位置向左移動。

  (3)將某些活動轉包供應商,減少公司內部的工作量,集中精力改善有效性或降低成本。

  4.組合D

  在組合D的圖形中,公司按低的價格提供低的PUV,以低成本提供低水平的有效性,公司實際是在細分市場中的低檔市場經營,在行業中缺乏競爭能力,當公司面臨巨大競爭壓力時,只能以大幅度削減價格謀求生存。

  公司身處低利潤甚至虧損運作的險境,其戰略選擇只有一個,改善有效性,提高公司的運行和制度能力,開發和生產高質量的產品,增強後續開發的能力。

  5.組合E

  組合E表明公司提供高水平的PUV和極具競爭性的低價格,具有卓越的有效性和低價格競爭力,是非常有力的強勢定位以及保持可持續競爭優勢所追求的理想目標。

  居於強勢定位的公司,發生問題的可能性主要來自兩方面:一是高層管理者的驕傲自滿,二是所在細分市場中的需求下降。因此,防止自滿情緒,鞏固和發展目前的競爭優勢,是公司管理者應考慮的首要問題。

  6.組合F

  組合F表明公司提供低PUV而按高價格出售,處於高成本和低競爭力的劣勢地位。公司為了生存而垂死掙扎,隨時都有被競爭者吞併或淘汰出局的危險,因此,選擇的餘地很小,要改變劣勢定位必須採取力度大的措施。

  (1)在橫軸位置上向左面或左上方移動,但向左移動--降低成本、縮小與競爭者的差距相對更容易辦到。

  (2)通過聯盟、兼併收購等方式,擴大經營規模,降低成本,削減價格,提高市場份額,以規模經濟優勢滿足低檔位細分市場的需求。

  (3)被競爭者兼併收購

福克納和鮑曼的生產者矩陣案例分析

生產者矩陣法在競爭情報中的應用[2]

  生產者矩陣的分析方法

  1.生產者矩陣構成

  生產者矩陣如圖4所示,其中縱軸表示公司的有效能力,即公司要保持競爭優勢應具備的能力,如產品質量保障能力,產品、服務的改進能力,產品創新能力,市場的運作能力等。它們與產品的價值提升有著密切的關係;橫軸表示公司相對競爭對手所具有的產品或服務的單位成本。

  2.生產者矩陣與顧客矩陣的關係

  生產者矩陣則說明的是導致產品市場地位的內在要素的水平狀況。從這個意義上來理解,公司產品今天在生產者矩陣中的狀況實質是對其在顧客矩陣狀況未來變化的預期。事實上,只有“生產者矩陣”中的有效能力得到改善,才有可能使“顧客矩陣”中的PUV獲得提高,只有當公司的效率改善,成本降低,才能實現產品價格的靈活控制。

  另一方面,我們要認識到公司要取得可持續的競爭優勢,最終是通過顧客矩陣實現的,只有將“生產者矩陣”的移動轉換為“顧客矩陣”相應的移動,即公司的任何努力只有被顧客認可、接受,產品的價值才能實現,否則,有可能出現“生產者矩陣”的移動沒有引起“顧客矩陣”相應反應的情況。因此,競爭優勢最終是由顧客決定的,也正因為如此,應根據顧客需求設計公司有效能力的改善計劃,並讓顧客充分認識公司的每個努力是很重要的。

生产矩阵组合方案

  生產矩陣組合方案

  組合D:該公司按較低的價格提供較低的PUV,它具有高水平的效率和低水平的有效性。公司可以通過戰略聯盟的方式得到當前缺少但又需要的運行和制度能力。

  組合E:這種組合是我們應追求的目標,它意味著高水平的PUV以及當前無與倫比的競爭定價,它在生產者矩陣上具有很強的定位,且預示著能將顧客矩陣上的優勢保持到未來。在這種情況下,公司還可以開發其他產品市場,在新的市場上,公司不需要進行重大變化,公司的有效能力就可以具有相似的優勢。

  組合F:反映出公司具有高價格和低PUV,在成本和有效能力上也具有低的能力。公司必須為生存而奮鬥,可以制定一套降低成本的規劃,並且引進一些專門技術去縮小與競爭者的差距。

  3.“生產者矩陣”構造步驟及其應用實踐。

  設本公司為A,競爭對手為B,C。

  生產者矩陣構造過程中所涉及的原始數據主要利用本公司內部人員的經驗進行客觀評價而得到。具體構造過程如下:。

  首先通過對內部有關管理人員的調查,來確定本公司有效能力的組成部分,比如在上述廚具產品調研應用中設置了創新質量控制、技術、營銷、服務5方面的內容。

   註:其中等級率表示本公司的產品或服務與其他公司的相比較的情況,例如根據表2,A公司產品的PUV組成之一a的等級率=9183/616+612。      4.生產者矩陣的構造步驟

  • 確定PUV組成併進行評價。
  • 根據生產者對本公司和競爭對手產品的PUV組成的評價,得出PUV分值。
  • 通過市場調查確定產品價格,這是一個相對指標,只要定性地瞭解各公司產品或服務的高低差別即可。
  • 最後利用以上數據做出生產者矩陣。

  5.確定PUV組成併進行評價

  PUV可由影響顧客購買一種產品的主要因素構成(如質量、功能、外觀、服務等)。首先必須選定一定的顧客作為調查對象,然後設計調查表,通過各種詢問的方式來瞭解顧客購買公司同類產品主要依據的是哪些因素。

  比如我們曾經對宜興一家廚具公司的組合家用廚具及其對手產品進行過調查(以下的數據均源於此次調查)。

  首先選定數十名購買過該公司產品的顧客為調查對象,確定PUV的組成,設調查結果中PUV由a、b、c、d4部分組成。再讓他們對產品就這幾方面進行評價,設計的調查內容如表所示,可通過電話方式進行詢問。

对某公司产品及竞争对手的产品调查表

   可將上表中的5個等級分別賦予分值(如10、8、6、4、2)進行量化處理,再將得到的數據算出平均值,如表所示:

表:赋予分值量化后的平均值

    然後再讓他們根據經驗來確定這些有效能力要素的權重,再由這些管理人員對本公司和競爭對手進行打分評價,廚具一例中的公司有效能力評價見表。

表:公司有效能力评价表

   註:等級率的含義及計算方法與顧客矩陣的相似

   根據組合廚具A、B、C產品3家生產廠家在生產者矩陣中的地位(如圖所示),可以看出就目前的市場而言A公司的產品較受顧客的歡迎,B公司在價格上占據優勢。但A公司的有效性低且生產成本高,不利於公司的長遠發展。通過對錶的分析,A公司應在創新和營銷上有所改進,才能最終在市場上占據優勢。

表:生产者矩阵生产者矩阵

參考文獻

  1. 1.0 1.1 1.2 福克納,等競爭戰略 李維剛譯,北京中信出版杜,l997
  2. 馬紅梅,甘利人.顧客矩陣和生產者矩陣法在競爭情報中的應用[J].情報理論與實踐,2001,(02).
本條目對我有幫助10
MBA智库APP

扫一扫,下载MBA智库APP

分享到:
  如果您認為本條目還有待完善,需要補充新內容或修改錯誤內容,請編輯條目

本条目由以下用户参与贡献

funwmy,18°@鷺島,Angle Roh,Cabbage,Kuji,Vulture,Xila.

評論(共1條)

提示:評論內容為網友針對條目"福克納和鮑曼的生產者矩陣"展開的討論,與本站觀點立場無關。
Kuji (討論 | 貢獻) 在 2009年11月4日 11:12 發表

新添案例解析

回複評論

發表評論請文明上網,理性發言並遵守有關規定。

MBA智库
打开APP

以上内容根据网友推荐自动排序生成