湯姆森和斯特克蘭方法

用手机看条目

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

目錄

湯姆森和斯特克蘭方法簡介

  湯姆森和斯特克蘭方法建立於波士頓咨詢公司增長率-市場占有率矩陣方法基礎之上,經湯姆森(A.Thornson)和斯特克蘭(A J.Strickland)二人加以完善之後而提出。它用市場增長率和競爭狀況作為決定經營單位選擇戰略的兩個參數。市場增長狀況分為迅速和緩慢兩級;競爭地位也分為強和弱兩級。下圖畫出了市場增長狀況與競爭地位的四種組合或四個象限,以及每種象限內的戰略方案組合。

汤姆森和斯特克兰方法

湯姆森和斯特克蘭方法的內容

咨詢工具
安索夫矩陣
案例面試分
析工具/框架
ADL矩陣
安迪·格魯夫的
六力分析模型
波士頓矩陣
標桿分析法
波特五力分析
模型
波特價值鏈
分析模型
波士頓經驗曲線
波特鑽石理論模型
貝恩利潤池
分析工具
波特競爭戰略
輪盤模型
波特行業競爭結構
分析模型
波特的行業組織
模型
變革五因素
BCG三四規則矩陣
產品/市場演變
矩陣
差距分析
策略資訊系統
策略方格模型
CSP模型
創新動力模型
定量戰略計劃矩陣
大戰略矩陣
多點競爭戰略
杜邦分析法
定向政策矩陣
德魯克七種
革新來源
二元核心模式
服務金三角
福克納和鮑曼的
顧客矩陣
福克納和鮑曼的
生產者矩陣
FRICT籌資分析法
GE矩陣
蓋洛普路徑
公司層戰略框架
高級SWOT分析法
股東價值分析
供應和需求模型
關鍵成功因素
分析法
崗位價值評估
規劃企業願景的
方法論框架
核心競爭力分析
模型
華信惠悅人力
資本指數
核心競爭力識別
工具
環境不確定性分析
行業內的戰略群體
分析矩陣
橫向價值鏈分析
行業內戰略集團
分析
IT附加價值矩陣
競爭態勢矩陣
基本競爭戰略
競爭戰略三角模型
競爭對手分析論綱
價值網模型
績效棱柱模型
價格敏感性測試法
競爭對手的成本分析
競爭優勢因果關係
模式
競爭對手分析工具
價值鏈分析方法
腳本法
競爭資源四層次模型
價值鏈信息化管理
KJ法
卡片式智力激勵法
KT決策法
擴張方法矩陣
利益相關者分析
雷達圖分析法
盧因的力場分析法
六頂思考帽
利潤庫分析法
流程分析模型
麥肯錫7S模型
麥肯錫七步分析法
麥肯錫三層面理論
麥肯錫邏輯樹分析法
麥肯錫七步成詩法
麥肯錫客戶盈利性
矩陣
麥肯錫5Cs模型
內部外部矩陣
內部因素評價矩陣
諾蘭的階段模型
牛皮紙法
內部價值鏈分析
NMN矩陣分析模型
PEST分析模型
PAEI管理角色模型
PIMS分析
佩羅的技術分類
PESTEL分析模型
企業素質與活力分析
QFD法
企業價值關聯分析
模型
企業競爭力九力分析
模型
企業戰略五要素分析法
人力資源成熟度模型
人力資源經濟分析
RATER指數
RFM模型
瑞定的學習模型
GREP模型
人才模型
ROS/RMS矩陣
3C戰略三角模型
SWOT分析模型
四鏈模型
SERVQUAL模型
SIPOC模型
SCOR模型
三維商業定義
虛擬價值鏈
SFO模型
SCP分析模型
湯姆森和斯特克蘭
方法
V矩陣
陀螺模型
外部因素評價矩陣
威脅分析矩陣
新7S原則
行為錨定等級評價法
新波士頓矩陣
系統分析方法
系統邏輯分析方法
實體價值鏈
信息價值鏈模型
戰略實施模型
戰略鐘模型
戰略地位與行動
評價矩陣
戰略地圖
組織成長階段模型
戰略選擇矩陣
專利分析法
管理要素分析模型
戰略群模型
綜合戰略理論
縱向價值鏈分析
重要性-迫切性模型
知識鏈模型
知識價值鏈模型
知識供應鏈模型
組織結構模型
[編輯]

  戰略選擇按照最可能的吸引力順序排列,分述如下:

  1、象限Ⅰ中的企業(快速的市場增長與強勁的競爭地位)處於優越的戰略地位,因此,最合理的戰略是集中經營現有的產品服務,預期企業做出努力以保持或提高市場占有率,進行必要的投資以繼續處於領導地位。此外,處於象限Ⅰ的公司還可考慮實行縱向一體化,以作為鞏固其市場地位和保持其利潤收益的一種戰略選擇,這在企業具有財力資源和企業具有工藝導向時更應如此。企業突出的優勢還可為公司進行同心多樣化發展提供了機會,這樣可作為分散風險的一條措施。

  2、象限Ⅱ中的企業有良好的市場,但競爭地位虛弱。推薦的戰略首先是集中經營現有產品或服務。然而,實施這一戰略必須回答兩個基本問題:為什麼目前的措施導致了很弱的競爭地位?應採取什麼措施來成為一個有效的競爭者?在市場迅速擴大的條件下,如果公司有資源並能夠剋服戰略上或組織上的弱點的話,它總能尋找出一個有利的空隙市場。然而,如果公司缺少成功地實施集中生產現有產品或服務戰略的條件,則可與具有此種條件的公司實現橫向一體化合併。假若以上戰略方案都不可行,則最合邏輯的戰略是跳出該行業。具有多種經營業務的公司可考慮放棄某一經營單位;生產單一產品的公司可採取清算拍賣戰略。

  3、象限Ⅲ中的公司處於停滯的市場中,而且公司又具有較弱的競爭地位,這樣的公司最為虛弱。可選擇的戰略依次為:抽資轉向戰略——釋放無生產率的資源用於可能的發展項目上;多樣化戰略——或同心多樣化或複合多樣化;放棄戰略——放棄這一業務,跳出該行業;清算戰略

  4、象限Ⅳ中的公司雖然市場增長率低,但競爭地位強勁。這種條件可使公司利用來自現有業務的多餘現金,來開展多樣化的項目。同心多樣化戰略是第一選擇,它可利用公司顯著的優勢來取得主導地位。但是,如果同心多樣化的機會不那麼特別吸引人的話,可考慮複合多樣化戰略合資經營也不失為一合乎邏輯的方案。不論哪種方案,公司的意圖是減少對現有設施的投資,這樣可釋放出最大量的資金用於新的發展方向上。

湯姆森和斯特克蘭方法案例分析

案例一:上海蘇舜泰經貿有限公司競爭戰略研究[1]

  一、蘇舜泰公司概況

  蘇舜泰公司是由江蘇省舜天集團有限公司為拓展上海業務,於2003年6月投資200萬元註冊成立的全資子公司。公司主營業務代理國外新型建築材料,並提供配套工程施工

  蘇舜泰公司是日本SKK塗料的一級代理商,也是中國最大的代理商。憑藉自身豐富的內外牆裝飾經驗,強大的施工及售後服務能力,堅持經濟效益社會效益並重的原則,重信譽,求實效,相繼承接了“世貿湖濱花園”、蘇舜泰公司在短短幾年時間內,己取得了顯著業績,綠地“海怡·莫奈印象”酒店公寓、城、萬科燕南苑”、貴都大酒店等一大批重點工程,並與萬科集團、“萬科花園小世貿集團、錦江集團等建立良好的戰略合作伙伴關係,得到了業界的一致好評,既擴大了企業業內知名度,又壯大了企業實力。除了在上海站穩腳跟外,目前己在江蘇省南通市、無錫市等正在高速發展的中等地區建立網點開展業務。

  二、公司現行的競爭戰略

  蘇舜泰公司成立後,要迅速在上海的高端建築塗料市場上站穩腳跟,建立知名度。但是公司規模不大,精力有限,不能實行“廣撒網多捕魚”的全面規模擴展的競爭戰略,因此選擇了聚焦競爭戰略,即保“輕”沖“重”,主攻大中型項目中塗料銷售,放棄小項目,並以優質的施工配套服務打造精品工程,樹立公司高端定位的品牌形象

  一般先通過參加中大型工程投標獲得銷售機會,重點選擇追求高端品質的房地產開發項目。通過初次合作贏得客戶的肯定和信任,進一步將一批如萬科地產、世茂地產之類的優質客戶發展為穩定的合作伙伴。

  在地域業務上,不全面放開二級城市的市場開發,有選擇地確定經濟發展好、公司方便開發關係網路的二級城市,如無錫、南通,進行初步市場開發。但是公司的經營重點仍然在擁有日益成熟網路的上海區域中集中挖掘公司的營銷潛能。

  三、公司面臨主要問題

  (一)公司的經營成本高,償債能力和營利能力均有下降的趨勢。公司的資本積累將逐漸消耗殆盡,更談不上為公司的發展提供資本支持了。

  (二)公司的組織結構己漸漸不適應公司的規模擴張。目前公司的組織結構過於簡單,現有部門和員工分工不明確,己造成內部資源衝突和浪費,且不能及時對環境的變化快速反應。

  (三)公司現行的競爭戰略不適應成長期的發展。蘇舜泰公司不能僅立足於上海地區的市場,要做大做強,必須在修煉好內功的基礎上走出去,能形成多地域的經營網路聯合,並對周邊地區產生輻射作用。現在公司的規模不大、行業影響力不強的成長期,必須把握住每一個業務機會,讓更多的顧客接觸到、瞭解到公司。因此,聚焦戰略將會羈絆公司的發展腳步。如何能夠讓公司放開手腳去闖出一番天地,改變競爭戰略迫在眉睫。

  四、戰略適用性評價

  我們藉助於湯姆森和斯特克蘭方法來進行戰略適用性評價。湯姆森和斯特克蘭方法是建立於波士頓咨詢公司的增長率—市場占有率矩陣方法基礎之上加以完善之後而提出。

鉴别战略簇

  圖:鑒別戰略簇[2]

  從業務BCG矩陣分析中可以看到,蘇舜泰公司業務市場增長迅速、競爭地位弱,屬於圖第n象限。公司現有業務單一,可應對選擇橫向一體化的扭轉型戰略。

  (1)實施低成本競爭戰略時機不到。公司雖然有良好的財務狀況,但是還不足以支撐對外大規模擴張;在人力資源方面,公司缺乏資本運作高手,管理人員的儲備也不充分;公司成本中的剛性成本比例高,這對公司實施低成本戰略有很大的限制;公司管理制度的不完善也將成為今後擴張的一大障礙。

  (2)差異化競爭戰略要求企業向顧客提供的產品或服務與其它競爭者相比獨具特色、別具一格,從而使企業建立起獨特的競爭戰略。工程市場方面,特別是高端工程市場上,則更側重於產品質量和技術的服務及支持能力。而對ICI立邦這樣的以廣告市場推廣為市場重點的公司來說,技術服務能力是它們的弱勢所在。

  而技術服務能力恰恰是蘇舜泰公司的優勢所在。故蘇舜泰公司近期仍應集中精力主攻工程市場,服務於高端市場,實行以優秀的代理產品及配套服務為基礎的差異化戰略,使得公司能夠儘量的避開公司代理的產品在中國市場上與ICI立邦相比在知名度上的弱勢,鞏固並擴大公司自身在長三角地區的知名度,並建立公司的高端品牌形象

  (3)公司目前處於高速擴張的成長期,主要以業務量建立市場地位,而且公司要取得相應的施工資質也要以業務量為基礎。所以,無論“輕”或“重”的項目,都要爭取承接,都要做出精品工程。況且,現在蘇舜泰公司的規模不大,行業影響力不強,必須把握住每一個業務機會,讓更多的顧客接觸到、瞭解到公司,才有可能成為日後穩定的戰略合作關係。所以,公司不適合實行聚焦競爭戰略。

參考文獻

  1. 林曉.上海蘇舜泰經貿有限公司競爭戰略研究[D].廈門大學,2009
  2. 揚錫懷.冷克平.王汪.《企業戰略管理理論與案例》[M].北京:高等教育出版社,2004.
本條目對我有幫助11
MBA智库APP

扫一扫,下载MBA智库APP

分享到:
  如果您認為本條目還有待完善,需要補充新內容或修改錯誤內容,請編輯條目

評論(共2條)

提示:評論內容為網友針對條目"湯姆森和斯特克蘭方法"展開的討論,與本站觀點立場無關。
Zhineng (討論 | 貢獻) 在 2009年11月18日 11:34 發表

加了“上海蘇舜泰經貿有限公司競爭戰略研究”這個案例……與大家分享的分享

回複評論
Angle Roh (討論 | 貢獻) 在 2009年11月18日 17:19 發表

Zhineng (討論 | 貢獻) 在 2009年11月18日 11:34 發表

加了“上海蘇舜泰經貿有限公司競爭戰略研究”這個案例……與大家分享的分享

感謝Zhineng的精彩貢獻

回複評論

發表評論請文明上網,理性發言並遵守有關規定。

MBA智库
打开APP

以上内容根据网友推荐自动排序生成