湯姆森和斯特克蘭方法

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　　湯姆森和斯特克蘭方法建立於波士頓咨詢公司的增長率-市場占有率矩陣方法基礎之上，經湯姆森（A．Thornson）和斯特克蘭（A J．Strickland）二人加以完善之後而提出。它用市場增長率和競爭狀況作為決定經營單位選擇戰略的兩個參數。市場增長狀況分為迅速和緩慢兩級；競爭地位也分為強和弱兩級。下圖畫出了市場增長狀況與競爭地位的四種組合或四個象限，以及每種象限內的戰略方案組合。

　　戰略選擇按照最可能的吸引力順序排列，分述如下：

　　1、象限Ⅰ中的企業（快速的市場增長與強勁的競爭地位）處於優越的戰略地位，因此，最合理的戰略是集中經營現有的產品或服務，預期企業做出努力以保持或提高市場占有率，進行必要的投資以繼續處於領導地位。此外，處於象限Ⅰ的公司還可考慮實行縱向一體化，以作為鞏固其市場地位和保持其利潤收益的一種戰略選擇，這在企業具有財力資源和企業具有工藝導向時更應如此。企業突出的優勢還可為公司進行同心多樣化發展提供了機會，這樣可作為分散風險的一條措施。

　　2、象限Ⅱ中的企業有良好的市場，但競爭地位虛弱。推薦的戰略首先是集中經營現有產品或服務。然而，實施這一戰略必須回答兩個基本問題：為什麼目前的措施導致了很弱的競爭地位？應採取什麼措施來成為一個有效的競爭者？在市場迅速擴大的條件下，如果公司有資源並能夠剋服戰略上或組織上的弱點的話，它總能尋找出一個有利的空隙市場。然而，如果公司缺少成功地實施集中生產現有產品或服務戰略的條件，則可與具有此種條件的公司實現橫向一體化或合併。假若以上戰略方案都不可行，則最合邏輯的戰略是跳出該行業。具有多種經營業務的公司可考慮放棄某一經營單位；生產單一產品的公司可採取清算拍賣戰略。

　　3、象限Ⅲ中的公司處於停滯的市場中，而且公司又具有較弱的競爭地位，這樣的公司最為虛弱。可選擇的戰略依次為：抽資轉向戰略——釋放無生產率的資源用於可能的發展項目上；多樣化戰略——或同心多樣化或複合多樣化；放棄戰略——放棄這一業務，跳出該行業；清算戰略。

　　4、象限Ⅳ中的公司雖然市場增長率低，但競爭地位強勁。這種條件可使公司利用來自現有業務的多餘現金，來開展多樣化的項目。同心多樣化戰略是第一選擇，它可利用公司顯著的優勢來取得主導地位。但是，如果同心多樣化的機會不那麼特別吸引人的話，可考慮複合多樣化戰略。合資經營也不失為一合乎邏輯的方案。不論哪種方案，公司的意圖是減少對現有設施的投資，這樣可釋放出最大量的資金用於新的發展方向上。

　　一、蘇舜泰公司概況

　　蘇舜泰公司是由江蘇省舜天集團有限公司為拓展上海業務，於2003年6月投資200萬元註冊成立的全資子公司。公司主營業務代理國外新型建築材料，並提供配套工程施工。

　　蘇舜泰公司是日本SKK塗料的一級代理商，也是中國最大的代理商。憑藉自身豐富的內外牆裝飾經驗，強大的施工及售後服務能力，堅持經濟效益與社會效益並重的原則，重信譽，求實效，相繼承接了“世貿湖濱花園”、蘇舜泰公司在短短幾年時間內，己取得了顯著業績，綠地“海怡·莫奈印象”酒店公寓、城、萬科燕南苑”、貴都大酒店等一大批重點工程，並與萬科集團、“萬科花園小世貿集團、錦江集團等建立良好的戰略合作伙伴關係，得到了業界的一致好評，既擴大了企業業內知名度，又壯大了企業實力。除了在上海站穩腳跟外，目前己在江蘇省南通市、無錫市等正在高速發展的中等地區建立網點開展業務。

　　二、公司現行的競爭戰略

　　蘇舜泰公司成立後，要迅速在上海的高端建築塗料市場上站穩腳跟，建立知名度。但是公司規模不大，精力有限，不能實行“廣撒網多捕魚”的全面規模擴展的競爭戰略，因此選擇了聚焦競爭戰略，即保“輕”沖“重”，主攻大中型項目中塗料銷售，放棄小項目，並以優質的施工配套服務打造精品工程，樹立公司高端定位的品牌形象。

　　一般先通過參加中大型工程投標獲得銷售機會，重點選擇追求高端品質的房地產開發項目。通過初次合作贏得客戶的肯定和信任，進一步將一批如萬科地產、世茂地產之類的優質客戶發展為穩定的合作伙伴。

　　在地域業務上，不全面放開二級城市的市場開發，有選擇地確定經濟發展好、公司方便開發關係網路的二級城市，如無錫、南通，進行初步市場開發。但是公司的經營重點仍然在擁有日益成熟網路的上海區域中集中挖掘公司的營銷潛能。

　　三、公司面臨主要問題

　　(一)公司的經營成本高，償債能力和營利能力均有下降的趨勢。公司的資本積累將逐漸消耗殆盡，更談不上為公司的發展提供資本支持了。

　　(二)公司的組織結構己漸漸不適應公司的規模擴張。目前公司的組織結構過於簡單，現有部門和員工分工不明確，己造成內部資源衝突和浪費，且不能及時對環境的變化快速反應。

　　(三)公司現行的競爭戰略不適應成長期的發展。蘇舜泰公司不能僅立足於上海地區的市場，要做大做強，必須在修煉好內功的基礎上走出去，能形成多地域的經營網路聯合，並對周邊地區產生輻射作用。現在公司的規模不大、行業影響力不強的成長期，必須把握住每一個業務機會，讓更多的顧客接觸到、瞭解到公司。因此，聚焦戰略將會羈絆公司的發展腳步。如何能夠讓公司放開手腳去闖出一番天地，改變競爭戰略迫在眉睫。

　　四、戰略適用性評價

　　我們藉助於湯姆森和斯特克蘭方法來進行戰略適用性評價。湯姆森和斯特克蘭方法是建立於波士頓咨詢公司的增長率—市場占有率矩陣方法基礎之上加以完善之後而提出。

　　圖：鑒別戰略簇^[2]

　　從業務BCG矩陣分析中可以看到，蘇舜泰公司業務市場增長迅速、競爭地位弱，屬於圖第n象限。公司現有業務單一，可應對選擇橫向一體化的扭轉型戰略。

　　(1)實施低成本競爭戰略時機不到。公司雖然有良好的財務狀況，但是還不足以支撐對外大規模擴張;在人力資源方面，公司缺乏資本運作高手，管理人員的儲備也不充分;公司成本中的剛性成本比例高，這對公司實施低成本戰略有很大的限制;公司管理制度的不完善也將成為今後擴張的一大障礙。

　　(2)差異化競爭戰略要求企業向顧客提供的產品或服務與其它競爭者相比獨具特色、別具一格，從而使企業建立起獨特的競爭戰略。工程市場方面，特別是高端工程市場上，則更側重於產品質量和技術的服務及支持能力。而對ICI，立邦這樣的以廣告及市場推廣為市場重點的公司來說，技術服務能力是它們的弱勢所在。

　　而技術服務能力恰恰是蘇舜泰公司的優勢所在。故蘇舜泰公司近期仍應集中精力主攻工程市場，服務於高端市場，實行以優秀的代理產品及配套服務為基礎的差異化戰略，使得公司能夠儘量的避開公司代理的產品在中國市場上與ICI、立邦相比在知名度上的弱勢，鞏固並擴大公司自身在長三角地區的知名度，並建立公司的高端品牌形象。

　　(3)公司目前處於高速擴張的成長期，主要以業務量建立市場地位，而且公司要取得相應的施工資質也要以業務量為基礎。所以，無論“輕”或“重”的項目，都要爭取承接，都要做出精品工程。況且，現在蘇舜泰公司的規模不大，行業影響力不強，必須把握住每一個業務機會，讓更多的顧客接觸到、瞭解到公司，才有可能成為日後穩定的戰略合作關係。所以，公司不適合實行聚焦競爭戰略。