ADL矩陣

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ADL矩陣/利特爾矩陣(ADL Matrix)

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ADL矩陣概述

  Arthur D. Little的ADL矩陣,即:生命周期組合矩陣,是一項投資組合管理方法。ADL矩陣是著名的咨詢管理公司阿瑟·D·利特爾公司(ADL)20世紀70年代提出ADL矩陣。它把組織自身在市場上的優勢與劣勢同該市場的生命周期階段相結合。特別地,它集中於:

  業務市場成熟階段———從一個年輕和快速增長的業務市場到一個成熟和衰退的業務市場

  競爭地位———從一個占主導地位並能控制行業的公司到一個較弱、勉強能生存的公司。

  例如,如果一個公司業務處於一個成熟市場的強大地位,那麼矩陣的戰略邏輯就會建議它:

  尋求成本領先,或更新它的核心戰略,或在競爭中進行差異化,同時與企業一起成長。

  因此如果存在該業務和競爭聯合的其他戰略選擇並且它們與上述的一條不符就應該摒棄它們。然而,當發生重大的技術變革和營銷攻擊時,這種分析是有缺陷的。

咨詢工具
安索夫矩陣
案例面試分
析工具/框架
ADL矩陣
安迪·格魯夫的
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標桿分析法
波特五力分析
模型
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分析模型
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波特鑽石理論模型
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分析工具
波特競爭戰略
輪盤模型
波特行業競爭結構
分析模型
波特的行業組織
模型
變革五因素
BCG三四規則矩陣
產品/市場演變
矩陣
差距分析
策略資訊系統
策略方格模型
CSP模型
創新動力模型
定量戰略計劃矩陣
大戰略矩陣
多點競爭戰略
杜邦分析法
定向政策矩陣
德魯克七種
革新來源
二元核心模式
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福克納和鮑曼的
顧客矩陣
福克納和鮑曼的
生產者矩陣
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GE矩陣
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分析法
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核心競爭力分析
模型
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核心競爭力識別
工具
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分析
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腳本法
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卡片式智力激勵法
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六頂思考帽
利潤庫分析法
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麥肯錫三層面理論
麥肯錫邏輯樹分析法
麥肯錫七步成詩法
麥肯錫客戶盈利性
矩陣
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內部因素評價矩陣
諾蘭的階段模型
牛皮紙法
內部價值鏈分析
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PESTEL分析模型
企業素質與活力分析
QFD法
企業價值關聯分析
模型
企業競爭力九力分析
模型
企業戰略五要素分析法
人力資源成熟度模型
人力資源經濟分析
RATER指數
RFM模型
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GREP模型
人才模型
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SWOT分析模型
四鏈模型
SERVQUAL模型
SIPOC模型
SCOR模型
三維商業定義
虛擬價值鏈
SFO模型
SCP分析模型
湯姆森和斯特克蘭
方法
V矩陣
陀螺模型
外部因素評價矩陣
威脅分析矩陣
新7S原則
行為錨定等級評價法
新波士頓矩陣
系統分析方法
系統邏輯分析方法
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信息價值鏈模型
戰略實施模型
戰略鐘模型
戰略地位與行動
評價矩陣
戰略地圖
組織成長階段模型
戰略選擇矩陣
專利分析法
管理要素分析模型
戰略群模型
綜合戰略理論
縱向價值鏈分析
重要性-迫切性模型
知識鏈模型
知識價值鏈模型
知識供應鏈模型
組織結構模型
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ADL矩陣的內容

  ADL矩陣的內容其中一個維度是產業的生命周期階段,另一個維度是企業的競爭地位。

  ①識別行業所處的生命周期

  產業的生命周期分為萌芽階段、增長階段、成熟階段和衰退階段四個階段。各階段由外部因素所決定,它們包括:市場的增長率、增長的可能性、產品線的寬度、競爭者的數量、競爭者市場占有率的分佈、顧客的忠誠度、進入障礙和技術。這些要素的均衡決定了企業產業的生命周期階段。

  不同生命周期階段的產業具有不同的特點。處於萌芽期時,產業具有市場增長率較高、競爭者市場占有率分佈分散而且變動較快、市場中幾乎沒有顧客的忠誠度、進人障礙低等特征。產業處於增長階段時,具有高速增長,用戶、市場占有率的技術漸趨明朗和穩定,進入障礙提升等特征。產業處於成熟階段具有增長率降低,但仍以較穩定的速度增長,技術、市場穩定,產品線寬度增加,進入障礙高等特征。產業處於衰退階段具有產品需求降低、停止增長,甚至出現負增長,競爭者數目和產品品種減少等特征。

  ②確定企業的競爭地位

  企業的競爭地位從強到弱可分為以下五類:

  統治地位:處於統治地位的企業能夠控制競爭者的行為,其戰略的制定不受競爭者的影響。

  強勢地位:處於強勢地位的企業能夠遵循自己所選擇的戰略而不必過多關註競爭對手的行為。

  有利地位:處於有利地位的企業雖不處於主導地位,但這些企業都是居於良好的競爭地位及擁有各自的競爭優勢

  維持地位;處於維持地位的企業具有較好的業績,能與主要的競爭對手相抗衡,有能夠維持其地位的機會。

  軟弱地位:處於軟弱地位的企業競爭地位弱,優勢少,很難長久地與競爭昔相抗衡。

  根據企業所處於的產業生命周期及相應的企業競爭地位的不同,形成以下矩陣圖,見圖。

  行業生命周期階段圖

  企业生命周期矩阵

ADL矩陣的應用

  根據ADL矩陣,當企業和市場條件不同時,相同的戰略可以有不同的形式,如一個占統治的企業可以主動引導消費,刺激需求量增加,從而達到市場發展的戰略目標。而在一個成熟的市場上實力弱小的企業沒有能力使市場需求擴大,只能瞄準一個新的市場區段進行開發或及時轉向另一個有利的發展方向上去。這樣才能達到發展的目的。

  利用這種方法分析企業戰略的適宜性,關鍵一點是首先確定企業當前在矩陣上處於什麼位置。在確定在橫軸上的位置,可以從市場增長率、產業發展潛力、產品線寬度、競爭對手數量、市場位額在各競爭對手之間的分佈、客戶忠誠程度、產業進入障礙和技術水平幾方面考慮。在縱軸位置的確定,可以從分析各類實力的特點獲得。競爭力較強的企業一般具有市場領先地位,可以按照自己制定的戰略目標發展,其它競爭對手對它的威脅不大。有利地位是指行業中沒有一個特別突出的企業占據主導地位,多個領先者地位均等。在尚可維持的狀態下,企業可以通過差異化戰略或集中一點戰略固守陣地。而較弱的企業由於缺乏實力 ,很難長期獨立地生存下去。 一般來講,在市場增長的情況下,實力較強的企業可以遵循正常發展的道路,即可以通過各種不同的途徑來實現發展的目的。具有統治地位的企業在行業的整個生命周期過程中,都可以保持很強的競爭實力,關鍵要看這個企業能否適時調整戰略方向。與此相反,實力弱小的企業如果不能找到一個避風地,即開發出一塊自己的市場空間,將難以生存下去。

ADL矩陣的缺陷

ADL矩陣圖

ADL matrix diagram

評估ADL矩陣中的公司競爭地位

  評估標準

  • 主導,這種情況比較罕見,除非企業處在一種近乎壟斷或者是受保護的領導地位。
  • 強壯,一家強壯的公司可以採取任何戰略,而無需多加考慮競爭對手的動作。
  • 良好,行業處於被分割狀態。 在一群競爭者中,沒有一個明顯的領袖企業
  • 一般,公司有其耐以生存的利基市場,這一市場由地域或產品決定。
  • 虛弱,公司業務規模太小,無利可圖,難以長期生存, 比較危險。
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評論(共10條)

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Jingzi (討論 | 貢獻) 在 2009年10月27日 15:20 發表

大家交流交流 ,這方面的內容,我補充新的內容,

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115.44.56.* 在 2011年1月23日 18:00 發表

很好,多謝!

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119.161.156.* 在 2011年4月6日 11:17 發表

強大

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125.120.242.* 在 2011年9月22日 09:48 發表

不錯

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59.175.226.* 在 2011年11月10日 14:17 發表

灰常謝謝啦!

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118.113.69.* 在 2012年3月1日 15:50 發表

謝謝好人!太有用啦,再來點兒例子就更好了!

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211.144.127.* 在 2012年8月30日 16:39 發表

ADL矩陣的應用 中,第二段倒數第二句話結尾“關鍵要看這個企業能否適時調整共戰略方向”,是不是多了一個“共”?誰來刪一下~

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Dan (討論 | 貢獻) 在 2012年8月30日 17:31 發表

211.144.127.* 在 2012年8月30日 16:39 發表

ADL矩陣的應用 中,第二段倒數第二句話結尾“關鍵要看這個企業能否適時調整共戰略方向”,是不是多了一個“共”?誰來刪一下~

謝謝提醒!原文已做修改~

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106.80.138.* 在 2014年3月4日 11:31 發表

如何量化自身的競爭力,還有如何獲知一個企業的成長階段?

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118.67.127.* 在 2014年10月15日 11:08 發表

說了一大堆,等於什麼都沒說

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