SFO模型

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戰略中心型組織模型(SFO Model,Strategy-Focused Organization Model)

目錄

什麼是SFO[1]

  SFO,即戰略中心型組織(Strategy-Focused Organization,SFO)的概念是平衡計分卡創始人哈佛商學院卡普蘭教授與諾頓博士於2000年正式提出的。SFO是以平衡計分卡為核心、以五項實施原則為指導的高績效組織管理形式。

  這五項原則是:

  1)高層領導積極推動變革;

  2)戰略的有效傳達;

  3)組織的整合和統一;

  4)把戰略轉化為每個員工的日常工作;

咨詢工具
安索夫矩陣
案例面試分
析工具/框架
ADL矩陣
安迪·格魯夫的
六力分析模型
波士頓矩陣
標桿分析法
波特五力分析
模型
波特價值鏈
分析模型
波士頓經驗曲線
波特鑽石理論模型
貝恩利潤池
分析工具
波特競爭戰略
輪盤模型
波特行業競爭結構
分析模型
波特的行業組織
模型
變革五因素
BCG三四規則矩陣
產品/市場演變
矩陣
差距分析
策略資訊系統
策略方格模型
CSP模型
創新動力模型
定量戰略計劃矩陣
大戰略矩陣
多點競爭戰略
杜邦分析法
定向政策矩陣
德魯克七種
革新來源
二元核心模式
服務金三角
福克納和鮑曼的
顧客矩陣
福克納和鮑曼的
生產者矩陣
FRICT籌資分析法
GE矩陣
蓋洛普路徑
公司層戰略框架
高級SWOT分析法
股東價值分析
供應和需求模型
關鍵成功因素
分析法
崗位價值評估
規劃企業願景的
方法論框架
核心競爭力分析
模型
華信惠悅人力
資本指數
核心競爭力識別
工具
環境不確定性分析
行業內的戰略群體
分析矩陣
橫向價值鏈分析
行業內戰略集團
分析
IT附加價值矩陣
競爭態勢矩陣
基本競爭戰略
競爭戰略三角模型
競爭對手分析論綱
價值網模型
績效棱柱模型
價格敏感性測試法
競爭對手的成本分析
競爭優勢因果關係
模式
競爭對手分析工具
價值鏈分析方法
腳本法
競爭資源四層次模型
價值鏈信息化管理
KJ法
卡片式智力激勵法
KT決策法
擴張方法矩陣
利益相關者分析
雷達圖分析法
盧因的力場分析法
六頂思考帽
利潤庫分析法
流程分析模型
麥肯錫7S模型
麥肯錫七步分析法
麥肯錫三層面理論
麥肯錫邏輯樹分析法
麥肯錫七步成詩法
麥肯錫客戶盈利性
矩陣
麥肯錫5Cs模型
內部外部矩陣
內部因素評價矩陣
諾蘭的階段模型
牛皮紙法
內部價值鏈分析
NMN矩陣分析模型
PEST分析模型
PAEI管理角色模型
PIMS分析
佩羅的技術分類
PESTEL分析模型
企業素質與活力分析
QFD法
企業價值關聯分析
模型
企業競爭力九力分析
模型
企業戰略五要素分析法
人力資源成熟度模型
人力資源經濟分析
RATER指數
RFM模型
瑞定的學習模型
GREP模型
人才模型
ROS/RMS矩陣
3C戰略三角模型
SWOT分析模型
四鏈模型
SERVQUAL模型
SIPOC模型
SCOR模型
三維商業定義
虛擬價值鏈
SFO模型
SCP分析模型
湯姆森和斯特克蘭
方法
V矩陣
陀螺模型
外部因素評價矩陣
威脅分析矩陣
新7S原則
行為錨定等級評價法
新波士頓矩陣
系統分析方法
系統邏輯分析方法
實體價值鏈
信息價值鏈模型
戰略實施模型
戰略鐘模型
戰略地位與行動
評價矩陣
戰略地圖
組織成長階段模型
戰略選擇矩陣
專利分析法
管理要素分析模型
戰略群模型
綜合戰略理論
縱向價值鏈分析
重要性-迫切性模型
知識鏈模型
知識價值鏈模型
知識供應鏈模型
組織結構模型
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  5)使戰略成為一個持續的流程。

  這些組織的執行官們通過運用平衡計分卡把各業務單位、職能部門、團隊、個人與企業戰略目標緊密聯繫起來,使他們關註於有關戰略的關鍵管理流程—基於戰略的計劃、資源分配預算、定期報告以及戰略性管理會議,從而獲得突破性的業績。

  2005年8月,卡普蘭教授與諾頓博士及其咨詢機構在對原SFO的核心流程進行改進的基礎上,提出了新的戰略中心型組織模型(見圖1)。同時在SFO的實施方法、工具等方面提出了更為有效的方法,並且充分整合了最新的IT 技術,將其全面融入了新的SFO模型中。

SFO模型主要內涵[1]

  SFO模型包括三個部分(如下圖1):

  • 一個核心管理流程。建立以戰略為中心、以目標為導向的計劃-整合-學習-改進的閉環績效管理流程;
  • 一套組合實施工具。包括實施方法、模版、流程,促使組織能將戰略執行落到實處;
  • 一個先進IT平臺。包含支持核心管理流程高效運營的不同應用組件。

  Image:SFO模型.jpg

  1.一個核心管理流程

  新SFO的核心管理流程更加提升了平衡計分卡的戰略管理優勢並吸收了戴明PDCA經典績效管理模型,形成了以戰略管理為中心,以目標導向的集成計劃、組織整合人力資本整合、報告與分析、持續提高為過程式控制制的計劃-整合-學習-改進的閉環績效管理流程。

  • 戰略管理:幫助企業形成以戰略為中心的管理流程,建立具有競爭優勢的戰略管理核心能力。
  • 集成計劃:在戰略計劃財務計劃、營運計劃間建立連接形成集成計劃,為企業建立一個達成業務戰略、高效部署資源的框架。
  • 組織整合:確保企業戰略能有效分解到業務單位與職能部門,保持戰略執行的縱向一致與橫向協同。
  • 人力資本整合:明確員工的學習與成長戰略,確保員工個人的目標、發展規劃與企業戰略得到有效整合,從而使企業戰略最終落實到每個員工身上,成為員工的日常工作。
  • 報告&分析:建立一個對關鍵業績驅動因素進行監控、評估與分析的體系,使得企業各層級能迅速理解關鍵業績驅動對企業績效的影響。
  • 持續提高:確保組織能夠高效利用流程與工具識別問題根源,並有針對性的實施提高企業績效的解決方案。

  2.一套組合實施工具

  針對核心管理流程中的每個階段,卡普蘭教授與諾頓博士及其咨詢機構在原有基礎上進一步提升與開發了系列的實施工具與方法。同時在計劃、滾動預測、業績分析等多個方面也進行了方法的開發與補充。

  3.一個先進IT平臺

  IT平臺是新的戰略中心型組織著力強化的部分。新的SFO 對基於企業戰略整合IT系統、評估IT系統戰略準備度、整合企業級商業智能與數據架構、應用績效管理組件以及數據呈現提出了指導性框架。

SFO的實施

  SFO作為企業績效管理的全球最佳實踐之一 ,其建設涉及企業的各個層面,需要投入大量資源。各個組織可根據自身的管理基礎、亟待解決的問題、期望建立的核心能力等,在SFO的整體框架規劃指導下,從三個不同層面切入。

  1.從戰略管理切入

  通常通過實施平衡計分卡達到描述、評價與管理戰略的目的。

  2.從營運管理切入

  計劃預算在企業績效管理中是比較常見的切入點。計劃預算事實上就是一套數字化了的戰略目標體系,並通過將其分解到組織各層次、各個項目、各項活動中而將戰略目標轉化為了具體的經營目標,因此計劃預算作為企業戰略與運營的銜接系統,比較容易成為企業績效管理實施的基礎和出發點。另外,對於包括多個分支機構的大型企業集團,尤其是境外分支機構需要處理不同會計準則與不同法律約束背景下的財務數據的企業也常可從合併報表環節切入。

  3.從IT平臺切入

  包括數據管理與分析功能的IT平臺在確保管理流程成功執行企業戰略中扮演著重要的角色,尤其對於已實施ERP具有大量數據資源的企業,商業智能系統BI也往往稱為企業建立BPM的常見切入點。

SFO的管理與CFO角色的轉變

  2005年5月卡普蘭教授與諾頓博士在“戰略管理辦公室宣言”中指出,戰略中心型組織一般都在總部設置了一個全新的機構,即戰略管理辦公室,負責監督所有與戰略相關的活動。並指出戰略管理辦公室一般有兩種運作模式,一種是建立一個由CEO直接領導的機構,另一種模式是由CEO與CFO雙重領導的模式。後一種模式突出體現了IBM在2003年全球CFO調查報告中所指出的CFO角色轉變的特征,同時也是海波龍(Hyperion)在大力推行BPM與BI應用時所預言的一種趨勢。IBM在報告中指出,CFO的職責正在快速擴展。CFO的重心正在從“企業運營者”向“企業績效的管理者和戰略優化者”轉變。傳統上僅僅作為財務信息管理者的 CFO們,將在所有的關鍵性信息(諸如,客戶、供應鏈、員工等)上擔任類似的角色以確保這些信息的一致性、精確性和實效性,而這正是監測和推進企業績效管理的關鍵。

SFO模型的案例分析

案例一:食品零售公司的SFO模型分析

  這是一家總部位於美國,在食品零售和分銷上處於領先地位的公司,其年收入約為60億美元。該公司在北美、歐洲、亞洲擁有和運營著超過100家商店,主要為超級市場。除了零售業務之外,該公司還向獨立零售商提供食品分銷服務。

  2002年初新任CFO到任,基於他原來公司已經實施了平衡計分卡並獲得了成功,因此他到任後積極向新公司董事會提出引入平衡計分卡,至2003年該公司不僅為所有部門開發了計分卡,甚至為關鍵供應商也開發了計分卡,以更好的評估和管理供應商。平衡計分卡為公司戰略的溝通、評價與管理帶來了巨大的變化。隨著平衡計分卡應用的深入,該CFO越來越發現以平衡計分卡為工具促進企業以戰略為中心整合組織資源的巨大作用,他期望能逐步以平衡計分卡為核心整合其他管理系統並最終推進公司成為一個高績效管理的公司。

  1.突出問題

  雖然公司通過平衡計分卡的引入已建立了一套規範的戰略管理流程,然而公司的預算仍然是採用傳統的預算模式。戰略計劃與預算流程之間的脫節已嚴重阻礙了公司資源的分配對戰略目標實現的強力支持,並且造成員工尤其是基層員工的工作目標與公司戰略目標的不一致。另外公司當前的預算是採用Excel表格來處理的,雖然已開發了大量標準模板,但仍需要做一大堆的重覆工作和花大量的時間才能完成預算。公司必須對現有的預算系統加以改進,才能將戰略執行更有效的落實到營運層面。

  通過對實施方案的研究,公司決定找一個,既具備豐富的計劃預算咨詢能力,又熟悉IT產品實施過程,並且瞭解零售批發行業的合作伙伴以幫助他們有效的建立新的預算系統。

  2.解決方案

  該公司最終選定了Palladium(百略達)集團,因為該集團既是平衡計分卡與戰略中心型組織模型的創建者,同時對海波龍(Hyperion)公司的產品具有豐富的實施經驗,而在零售批發行業也具有成功的咨詢經驗。

  Palladium與公司共同確定了項目的方案:

  (1). 整合戰略計劃與營運計劃及預算流程。利用平衡計分卡的戰略圖和計分卡制定戰略目標及績效目標值,這些目標和目標值通過平衡計分卡的分解流程分解到各個業務單位與職能部門,併在計劃的早期預算編製未開始前就開始與各單位的領導溝通。這些根據因果關係設定的目標值為運營單位提供了清晰的方向,並可指導他們制訂更加簡潔的並且是自上而下式的預算。

  (2). 在全公司實施Hyperion計劃預算軟體。通過該軟體取代現有基於Excel的傳統電子錶格系統,轉向多維的、基於驅動因素的滾動預測及調整,確保公司能夠快速反覆調整計劃、縮短預算周期和保持數據的完整性。

  3.獲得成果

  經過16周的實施,新的管理流程進入了實際的運作階段。預算編製的時間已從過去的20周縮短為現在的12周,並且可以預計在新的流程運轉更加成熟後可進一步縮短為6~8周。同時實現了計劃與預算的統一、業務單位及職能部門的運營計劃與公司戰略目標的統一、每個季度可進行滾動預測和更新使計劃預算從原來的靜態模式轉變為一個動態過程。績效管理對公司而言已從一個追求的目標逐步轉為一個可以更好的加以控制的過程。

參考文獻

  1. 1.0 1.1 寶利嘉顧問著.管理人員攜帶型充電手冊[M].北京郵電大學出版社,2007.7
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評論(共10條)

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李雷 (討論 | 貢獻) 在 2012年5月22日 11:47 發表

很好!

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蕭文硯 (討論 | 貢獻) 在 2012年10月12日 11:53 發表

請問是否有相關資料可以參考?

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KAER (討論 | 貢獻) 在 2012年10月12日 16:16 發表

蕭文硯 (討論 | 貢獻) 在 2012年10月12日 11:53 發表

請問是否有相關資料可以參考?

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93.198.214.* 在 2014年6月20日 04:24 發表

不知道有沒有關於balanced scorecard 如何分解流程的文章。 希望能進一步細緻的瞭解

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李维 (討論 | 貢獻) 在 2015年2月23日 16:05 發表

NICE.THX

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182.148.107.* 在 2016年4月8日 15:30 發表

非常專業!!!我其實是來測試下這個評論專區。

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182.148.107.* 在 2016年4月8日 15:30 發表

NICE

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没有什么不同 (討論 | 貢獻) 在 2016年11月16日 01:01 發表

增長知識

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SORRY我很忙 (討論 | 貢獻) 在 2016年11月24日 13:39 發表

good

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M id 0494ec12651421b58ae12bea9cc15fdc (討論 | 貢獻) 在 2018年10月28日 10:24 發表
KAER:
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