準備度

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　　準備度是指被領導者在接受並執行一項具體任務時，所表現出的能力與意願的水平。換句話說，準備度是一個人在某項特定工作中的表現。

　　組織行為學家保羅·赫塞博士（PaulHersey）一生致力於領導力研究。1969年，他同肯·布蘭查德（KenH.Blanchard，也譯為布蘭佳）合著《組織行為學》一書，提出了情境領導模式。這本書在工商界與學術界反響巨大，已被譯成十幾種語言在世界廣為傳播。藉助這一東風，1975年保羅。赫塞創建了美國領導力研究中心，並正式註冊了情境領導（SituationalLeadership）這一商標。情境領導理論認為，領導者的行為要與被領導者的準備度相適應才能取得有效的領導效果。

　　準備度是由能力和意願兩個部分組成的。

• “能力”是個人或組織在某一項特定的工作或活動中所表現出的知識、經驗、技能與才幹。

• “意願”是指個人或組織完成某一項特定的工作或活動而表現出的信心、承諾和動機。

　　準備度水平是指人們在每項工作中所表現出的能力和意願的不同組合。情境領導理論認為，領導者若要實施有效的管理，就必須善於區分和把握被領導者當下的狀態。經過大量的實證研究，保羅·赫塞博士發現，按能力和意願的高低程度，同一人常常表現出四種不同的準備度水平：

　　情境領導模型

　　準備度一（R1）：無能力，無意願並無信心。

　　準備度二（R2）：無能力，但有意願或有信心。

　　準備度三（R3）：有能力，但無意願或無信心。

　　準備度四（R4）：有能力，且有意願並有信心。

　　就個人而言，準備度是會發生變化的。由於被要求完成的工作不同，人們的準備度往往也會處於不同的水平。就同一類任務而言，準備度也是有可能發生變化的。由於被要求完成任務的環境不同或條件的變化，人們的準備度往往也會處於不同的水平。

　　能力與意願的相互影響

　　準備度會發生變化那是因為能力與意願在相互影響。能力直接影響意願，意願也直接影響能力。

　　儘管能力與意願是相互不同的兩種特征，但他們之間形成了一個互相影響的系統。保羅·赫塞博士指出，一個人擁有信心、承諾及動機的程度會影響到其能力的運用，也會影響到自身成長和現有能力提高的程度。反過來說，人們在工作中運用知識、經驗和技巧的程度也將影響到他們的工作意願。某一方面的改變都會對整體造成影響。

　　診斷被領導者的準備度

　　關於這四種準備度，可以根據實際情況來判斷。比如，一個對工作並無興趣的新員工，他的工作動機只是為了換取生存條件。作為新手，缺乏必要的訓練和技能，從心理上也沒有去做好工作的興趣與動機，他就處在準備度一的水平上。而一個對工作有興趣的新員工，在技能和訓練上雖然不足，但卻有做好工作的意願和信心，他則處在準備度二的水平上。一個升職無望的老油條，由於多年磨煉，工作知識和技能無可挑剔，但沒有做好工作的動力和願望，漫不經心，他就處在準備度三的水平上。而一個經驗豐富、技術精湛，而且渴望著大顯身手的工作骨幹，則能力、意願和信心齊備，他則處在準備度四的水平上。

　　對於這四種不同的員工，領導行為顯然是不能一樣的。情境領導理論的重點，在於與員工狀況相吻合，所以，進行員工準備度的判斷，是這一模式的關鍵。

　　情境領導理論指出，你需要根據觀察到的行為來判定被領導者的準備度。準備度指的是一個人在一項任務中“當下的狀態”。不論是“能力”還是“意願”，都必須是眼見為實的。準備度不是指一個人的一貫表現，而是指在當前的這個具體任務上的人的狀態。如果一個人一天要操作20項不同的任務，那麼這20項任務的準備度必須分別評估。

　　必須註意，判斷員工的準備度，依據是“表現”而不是“潛質”。表現來自於行為，不是言論和思想。赫塞特別強調對“表現”一詞的理解，即根據被領導者的行為來判定其準備度，是“表現”出來的能力和意願，而不是潛力或是口頭上的“雄心壯志”。如此看來，諸葛亮用馬謖就是吃了這個虧。兩千年前孔老夫子也強調看人要“聽其言觀其行”，道理是一樣的。這些看似老生常談的東西，一旦忽視就會在實踐中鑄成大錯。

　　在後來的管理培訓實踐中，赫塞還提出，這一模型強調了員工的意願與能力因素，但還有不足，應當把員工的個性模式也添加進來，使判斷更為準確。不同的人有不同的個性模式，有人註重形象，有人註重抽象；有人偏重於直觀，有人偏重於數據。員工個性模式這一維度，會影響到領導人溝通方式的選擇。

　　情境領導模型的應用

　　領導風格與準備度的對應關係

　　實證研究表明，當被領導者處於不同的準備度水平時，他對於領導者行為的需求有所不同。針對被領導者的四種準備度水平，領導者可以採用四種領導風格。準備度與領導風格的對應關係是：

　　準備度水平1：告知式領導風格

　　準備度水平2：推銷式領導風格

　　準備度水平3：參與式領導風格

　　準備度水平4：授權式領導風格

　　選擇合適的領導風格

　　在準備度評估之後，接下來的任務就是確定領導風格。現實生活中存在各種各樣的領導風格，領導者通過不同側重和不同量級的工作行為和關係行為影響員工，表現出不同的領導風格。工作行為是指導性的，就是告訴被領導者應該做什麼，在哪做，如何做，以及在什麼時間內完成，這是一種上對下的單向行為。而關係行為是一種雙向或多向的行為，強調溝通與傾聽，讓被領導者參與討論，很少直接命令。工作行為與關係行為的組合，構成一個關於領導風格的二維模型，示意圖中的X軸顯示的是工作行為，由低到高；Y軸顯示的是關係行為，也是由低到高。通過高低組合，可以把領導風格簡化為四種模式：第一種是高工作低關係（S1）；第二種是高工作高關係（S2）；第三種是低工作高關係（S3）；第四種是低工作低關係（S4）。

　　人們心裡通常會預設一個最佳的領導風格，但是事實上不可能找到一種萬能式的最好的領導風格。在這一點上，情境領導理論與管理方格理論有著重大差別。赫塞認為，不同的情境對應不同的領導風格。領導風格只能在某種情境下最有效，而不可能在任何情境下都最有效。他們把四種不同的準備度水平與四種領導風格聯繫起來，以幫助領導者選擇高效的行為模式。

　　風格一（S1）：告知式。由於R1水平的員工對工作完全沒有準備，所以，領導者需要明確地告訴他們做什麼，哪裡做，什麼時候做及怎麼做。這一階段不應給予過多的支持行為與雙向溝通。過多的支持行為會使被領導者產生誤解，認為領導者容忍或接受不佳表現，甚至會鼓勵不佳表現。而被領導者由於對工作不熟悉，技能不足，既不掌握竅門，又提不出創見，過多地讓其參與決策，反而會造成他們的惶恐不安，甚至增加思想負擔。比較合適的做法是進行少量的溝通，這種溝通以促進被領導者對工作指令的理解為目的。這一階段最佳的領導風格就是高工作低關係行為。因為領導者需要做出詳細的指示，所以又稱為“告知式”，接近於通常所說的命令式。

　　風格二（S2）：推銷式。對於處於R2水平的員工，他們雖然缺乏必要的知識與技能，但具有工作的意願和學習的動機，由於能力的不足，領導者要進行較多的工作指導。而且該階段的被領導者自我狀態很好，有積极參与決策的願望或對工作充滿信心，具有這種信念的員工，一般都比較反感直接的命令，領導者必須要給他們以支持或鼓勵，否則會讓他們產生挫折感，認為得不到信任。這一階段要採用高工作高關係行為的領導風格，領導者要通過向被領導者解釋決策的原因，試圖讓被領導者感覺得到重視，從心理上完全接受，因此可稱作“推銷式”。

　　風格三（S3）：參與式。處於R3水平的員工具備足夠的能力，但缺乏信心和動機。他們不需要大量的有關工作的指導和指示，但需要領導者在心理和氛圍上予以支持和鼓勵。這一階段的領導風格是低工作高關係行為，領導者對具體任務可以放手，但要強化溝通和激勵，通過鼓勵員工參與決策激發其工作意願，建立信心。這種方式強調部下的參與，所以稱之為“參與式”。

　　風格四（S4）：授權式。達到R4水平的員工有足夠的能力、意願和信心。對於這樣的員工，領導基本上可以放手，無為而治。在工作實踐中，這樣的員工具有的知識和技能可能遠勝過領導者，他們不需要什麼指導或指令，並且他們有信心並主動地完成工作，也不需要過多的鼓勵與溝通。領導者對他們要做的，主要是對其工作結果進行合適的評價。這種領導風格是低工作低關係行為。由於領導者對這類員工要給予充分的信任，決策權與執行權都會下移，所以稱為“授權式”。