情境領導模式

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情境領導模式（Situational Leadership model），又稱情境領導理論（Situational leadership theory，簡稱SLT）、情景領導理論

　　情境領導模式認為領導者的行為要與下屬的成熟程度相適應才能取得有效的領導效果。按照下屬成熟程度的高低，分別組合併形成了四種具體的領導風格。即指示型領導風格(高任務-低關係)、推銷型領導風格(高任務-高關係)、參與型領導風格(低任務-高關係)和授權型領導風格(低任務-低關係)。^[1]

　　“情境領導模式”理論認為我們在領導和管理公司或團隊時，不能用一成不變的方法，而要隨著情況和環境的改變及員工的不同，而改變我們領導和管理的方式。管理的重點在於領導者自身。

　　情境領導模型把影響領導行為有效性的因素簡化為三個：一是員工的準備度，二是領導人的工作行為，三是領導人的關係行為。

　　情境領導理論認為：^[2]

　　①領導的效能取決於下屬（或雇員）接納領導者的程度。無論領導者的領導風格如何、領導行為如何，其效果最終是由下屬的現實行為決定的。

　　②領導者所處的情境是隨著下屬的工作能力和意願水平而變化的。下屬的技能、能力與意願水平是非均質的、多樣化的；下屬不願意工作，往往是因為他們缺乏必要的技能和能力，或缺乏自信心和安全感。

　　③領導者應對下屬的特征給予更多的關註和重視，根據下屬的具體特征確定適宜的領導風格。例如，對於能力不足或缺乏自信的下屬與對於技術熟練、工作能力強而且充滿自信心的下屬採取不同的領導風格。

　　因此，這一理論是一個重視下屬的權變理論。

　　情境領導模式是由科曼首先提出，後由保羅·赫西(Paul Hersey)和肯尼斯·布蘭查德(Kemeth Blanchard)予以發展。赫西和布蘭查德認為，依據下屬的成熟度，選擇正確的領導風格，就會取得領導的成功。

　　赫西和布蘭查德重視下屬在領導效果方面的作用，是因為下屬可以接納或拒絕領導者的命令，領導者的領導效果經常取決於下屬的行為和活動。然而這一問題的重要性卻被許多的領導理論所忽視或低估。

　　赫西和布蘭查德將成熟度定義為：個體對自己的直接行為負責任的能力和意願。它包括兩項要素：工作成熟度與心理成熟度。前者包括一個人的知識和技能。工作成熟度高的個體擁有足夠的知識、能力和經驗完成他們的工作任務而不需要他人的指導。後者指的是一個人做某事的意願和動機。心理成熟度高的個體不需要太多的外部激勵，他們主要靠內部動機激勵。

　　1969年，保羅·赫西編著了《情境領導》教科書，該書被翻譯成14種文字，銷量達百萬冊。之後，赫西博士又組織了“領導力研究中心”，不斷深入研究並完善該理論。

　　此理論一經推出，立即受到了西方企業的廣泛關註。1975年，保羅·赫塞創立了美國領導力研究中心，推出情境領導培訓課程。30多年來，在全世界已有超過一千萬的職業經理人接受過情境領導課程培訓。該課程更成為GE、愛立信、摩托羅拉、IBM、微軟、通用汽車等公司的高級經理人的常年必選課程。“情境領導模式”的熱度一直持續到今天，在近四十年的發展過程中，肯尼思·布蘭查德提出了升級版的情境領導Ⅱ，令這一管理模式更適合現代企業的運用。

　　1.基本假定

　　情境領導模型的基本假定有三個：

　　（1）讓所有的人都有希望滿足其發展潛力的要求也就是說，作為領導者應該從正面評價，所有的人都希望發展，希望具有發展的潛力；

　　（2）領導者與被領導者應該是一種伙伴關係，就是說領導不是一種被動的上下級的關係，而是一種伙伴關係；

　　（3）人們在參與和溝通中不斷成長。

　　2.理念和價值觀

　　情境領導模型認為:

　　（1）領導是影響他人行為的一種過程,通過與下屬一起努力實現員工個人和團隊的整體目標；

　　（2）對領導來說,重要的是你不在場時員工的行為；

　　（3）沒有一種最好的領導形態，只有一種最適當的領導形態

　　在員工不同的發展階段，領導需要解決對員工採取何種領導方式的問題。

　　可以從兩個維度定義員工的不同發展階段：

　　成熟度是對下屬特征的一個度量。赫塞和布蘭查德將其定義為：個體對自己的直接行為負責的能力和意願。

　　①工作成熟度，包括一個人的知識和技能。工作成熟度高的下屬得到良好的教育和培訓，擁有足夠的知識和能力，經驗豐富，能夠不需要他人指導而獨立完成工作任務。

　　②心理成熟度，指一個人做某事的意願和動機。心理成熟度高的下屬自信心強，工作積極主動。他們不需要太多的外部激勵，而主要靠內部動機的激勵。

　　也就是，下屬的發展階段要由兩方面來看：

　　工作能力——在從事某一特定目標或任務時，部屬所展現的相關知識和技能；

　　工作意願——針對特定目標或任務時，部屬的積極性與信心。

　　據此，赫塞和布蘭查德將員工的成長過程劃分為由低到高的四種類型（或階段）：

　　第一階段：為R1“沒能力，沒意願並不安”的階段；下屬缺乏執行某項任務的技能和能力，不勝任工作；而且，他們又不情願去執行任務，缺乏自信心和積極性。

　　第二階段：為R2“沒能力，有意願或自信”；下屬目前還缺乏完成工作任務所需的技能和能力，但他們願意執行必要的工作任務，具有積極性。

　　第三階段：為R3“有能力，沒意願或不安”；下屬有較高的工作技能和較強的工作能力，但他們卻不願意乾領導希望他們做的工作。

　　第四階段：為R4“有能力，有意願並自信”；下屬既有能力又有很高的工作意願。

　　這四個連續的階段實際上是反映了一個雇員從不成熟到成熟的成長過程。當一個人剛剛接手一項陌生的工作時，出現第一種情況是很普遍的：他往往感覺自己處於一種無所適從的狀態，處於一種消極被動的尷尬地位。當他對工作的性質和基本內容獲得比較全面的瞭解之後，他接著就會產生一種很快適應和勝任工作的願望——在這個階段，他雖然還缺乏必要的能力，但會積極主動地去提高自己。在第三個階段，一個人在長期的工作中獲得了能力與經驗，他因此也擁有了一定的資本。這時，他可能會提出一些有利於自己職業發展的要求，尋求廣泛的參與機會，試圖在參與中體現自己的價值並得到組織或上級的肯定。如果這些願望得不到滿足，他會深深陷入一種挫折感之中。當然，如果這些願望得到滿足，他會更加努力和主動地工作。不過，這時他可能產生更高的要求（按馬斯洛的需求層次理論，這屬於一種自我實現的需求），試圖控制局面，試圖獲得獨立決策和行動的機會。

　　與員工的四個發展階段相對應,領導者應該採用的領導模式可以從兩個角度定義領導模式:

　　一個是指導活動，這個指導活動包括計劃(Structure)、組織( Organization)、教練( Coach)、督導(Supervisor)；

　　還有一個是支持性活動，包括鼓勵( Encourage)、傾聽( Listen)、詢問( Ask)、解釋 Explain)。

　　領導者的行為也可分為任務行為和關係行為。

　　任務行為，指的是領導者詳細指示其下屬：做什麼，怎麼做，何時做，在哪做，誰去做；

　　關係行為，指的是領導者所進行的雙向溝通或多向溝通，包括傾聽、鼓勵、促進、闡明以及提供社會情感支持。

　　1.四種領導模式

　　領導模式的兩種角度定義組合成四種領導狀態:

　　（1）第一個階段,指令型領導模式,以指導為主,支持為輔（高任務，低關係，S1）。適用於影響低準備度水平的被領導者情況。由於領導者對工作的原因、時間、地點、和行動步驟都做出詳細指示，所以又稱“告知式”風格。但領導者需要註意不要給予被領導者過多的支持行為,否則會被認為是鼓勵被領導者的不佳表現,或者使被領導者以為對決策的行為還有商量的餘地。

　　（2）第二個階段，教練型領導模式。即高指導、高支持（高任務，高關係，S2）,既要給他提供指導,又要提供支持。適用於影響低準備度水平到中等準備度水平的被領導者情況。由於領導者仍會給予命令和指導,所以這種風格又稱為推銷式”通過向被領導者解釋說明決策的原因，領導者試圖讓被領導者在心理上能完全接受（向員工解釋工作內容以及工作方法，同時繼續指導員工去完成任務）。

　　（3）第三個階段，支持型領導模式。主要特征是以支持為主,低指導（高關係，低任務，S3）。適用於影響中等準備度水平到高等準備度水平的被領導者情況。由於領導者和被領導者都會對工作提出意見和建議，所以在這種情況下,領導者的主要作用是協助並鼓勵被領導者參與到決策中。

　　（4）第四個階段,授權型領導模式。即低指導、低支持（低任務，低關係，S4）。適用於影響準備度水平較高的被領導者情況。領導者將做決策和執行工作的責任交給了被領導者。提供適當的資源，完全相信員工的能力，將工作任務交由員工全權負責、獨立作業。

　　2.四種領導模式對應員工的四個發展階段

　　（1）第一個階段，初學者,熱情很高，不需要更多的鼓勵，更多是教他怎麼做，更多的給他提供指導。

　　（2）第二個階段，員工能力比較低，同時又沒有信心這時候既要高指導，同時也要更多的支持，更多的鼓勵幫他度過當前的困難時期。

　　（3）第三個階段，員工已經有一定的能力,但信心有時會發生波動。這時候可以以支持為主,放手讓員工自已做一些工作,這樣更有利於他的發展。

　　（4）第四個階段，員工已經具有很高的能力，又有信心做好這個工作。這時候應該完全授權，不要再去束手束腳,到處管他。

　　把員工的不同發展階段與四種領導形態結合起來就是情境領導。利用這種領導模式,就可以正面地促進員工發展，更好地提高工作績效。綜合運用不同的領導方式是進一步提高項目績效，或者說是使項目走向成功的一個關鍵因素。

　　在員工剛進公司時，其工作狀態基本上處於“沒信心,沒能力”的 R1階段,但經過領導者的激勵,可以將員工帶入“ 有信心,沒能力”的R2 階段。而當員工慢慢能勝任工作,到達一個“有信心,有能力”的R4 階段時,作為領導者應該授權更多給此員工，因為此員工要漸漸離開領導者的指示,時常自己作決定,會出現信心不足的情況於是就進入了“沒把握,有能力”的R3階段。最後這名員工一步步走向成熟，而領導者斷定他到了“ 有信心,有能力的D4階段後,就可以完全授權給此員工了。由此可見，S1和S2 階段由領導者主導,而S3 和S4由被領導者主導。 　

　　正如歌德的名言：理論是灰色的，生活之樹長青。準確使用情境領導模型，還需要註意幾個有待靈活掌握並深入理解的問題。

　　（1）領導的有效性問題。

　　領導的有效性取決於領導者、被領導者、老闆、同事、組織、工作要求及時間限制等因素，尤其是這些因素之間的相互作用，構成了錯綜複雜的領導活動情景。每一種因素都是至關重要而且相互影響的，每一種因素都是變數而不是常量。但是，領導者不可能控制組織內的所有因素。赫塞和布蘭查德認為，眾多因素中肯定有一種因素在起決定作用，這就是領導者與被領導者之間的關係。

　　赫塞給領導下的定義是：“領導是為影響個人或團體行為而做出的任何努力。”按照這一定義，領導力即影響力，如果領導者不能產生影響，被領導者不打算服從領導者，那麼其他因素就變得沒有意義了。所以，領導的有效性主要是通過對被領導者的影響程度來實現的。在這種思路下，赫塞和布蘭查德簡化了對領導活動的分析框架，使領導情景單一化並程式化。這樣，抓住了有效性問題的核心。但是，有一利必定有一弊。有效的領導者好比是高明的攝影師，而簡化的領導情景模型卻好像是易於操作的傻瓜照相機，二者的不和諧是顯而易見的。所以，領導情景模型更適用於理論功底不足的經理。

　　（2）人員發展與領導風格調整。

　　情境領導模型提供了一種幫助領導者確定恰當領導方式的方法，但是並非能取得一勞永逸的效果。即使把領導情景簡化為單一的員工準備度，員工本身也處於不斷變化之中。領導者應該對員工的潛力有積極的假設，並幫助他們成長，而且隨著員工準備度的改變，應該隨之改變領導風格。

　　對此，赫塞和布蘭查德在後續研究中進行了一定的修正。他們提出，領導人應通過對工作行為和關係行為的微調，來推動員工準備度的提升。對處於R1、R2準備度水平的員工，領導者要通過兩個步驟來促使他們成長和發展。第一步是隨著部下技能的提高，適量減少對他們的指示或監督；然後觀察員工的情況，如果他們的表現達到了領導人的預期，第二步就要增加關係行為的數量。這兩個步驟不能顛倒，必須確定領導人的工作行為減少後，員工對此反應良好，才能進一步增加關係行為。在這裡，領導人的關係行為可以看做是一種對員工成長的獎勵，獎勵當然要在有令人滿意的表現之後才給予。對處於R3、R4準備度水平的員工，領導行為微調的方向不同。

　　隨著人們的成長，需求會發生變化，當然就需要不同的激勵方法。對低準備度水平的員工來說，增加關係行為是一種獎勵；而對於高準備度水平的員工來說，讓他們獨立承擔責任的信任才是獎勵。如果領導人對高準備度員工強化關係行為，反而有可能被認為是對其不放心。所以，促進高準備度水平員工的方法也分兩步，第一步是適量減少領導人的工作行為，第二步則是根據員工表現來減少領導人的關係行為。在這裡，高準備度員工同低準備度員工的需求恰恰相反，關係行為的減少可視為一種獎勵。

　　情境領導模型在實際運用中，不但要考慮到員工水平的提升，還要考慮到員工水平的下降。如果員工的準備度下滑，那麼，領導行為就得按照上述微調過程逆向調整。這種細小的風格改變，能使領導者更容易讓員工接受，並且促使他們中止下滑，回到原有水平。如果缺乏這種及時干預的微調，就有可能使問題積累到嚴重程度，迫使領導人不得不大幅度改變行為。在實踐中，不乏見到迫於情勢壓力，領導風格從授權式 S4，猛然下滑到告知式S1的情況，即從不聞不問轉變到事必躬親。領導行為的劇烈改變，往往會使員工難以接受，影響領導效果。

　　情境領導理論是對行為科學的具體運用。赫塞自己認為，對他產生重大影響的有三位巨人：第一位是提出X理論和Y理論的麥格雷戈，第二位是提出需要層次理論的馬斯洛，第三位是人本主義心理學家卡爾·羅吉斯（Carl R.Rogers，1902－1987）。從理論角度看，赫塞和布蘭查德的研究，沒有超出其他行為科學家，但在實踐運用上，他們有自己獨到的貢獻。尤其是在對員工的重視程度上，他們超過了其他所有管理學家。布蘭查德曾經對此很形象地指出，在他們眼裡，領導人和管理者，應當是職業競技場上的拉拉隊長，而不是居高臨下的裁判員。這一形容，說明瞭他們的特色所在。

　　赫塞曾經強調，情境領導並不是一種理論，而是一種模型。所以，管理學家斯蒂芬·羅賓斯（Stephen P.Robbins）曾指出，情境領導模型具有一種直覺上的感染力，它強調下屬的重要性，主張領導人可以在一定程度上彌補下屬能力和動機方面的缺陷，這是具有邏輯基礎的。然而，這個模型有著內在的模糊性和不一致性，所以，儘管該模型在直覺上具有親和力，而且能夠流行於廣大實際工作者中，但其效果卻不見得可靠。90年代後期，美國關島大學的弗爾南德斯（C.F.Fernandez）和聖母大學的韋奇奧（R.P.Vecchio），伊利諾伊大學的格裡夫（C.L.Graeff），分別以《情境領導理論的再認識》（Situational Leadership Theory Revisited：A Test of an Across- Jobs Perspective），《情境領導理論的發展：批判性回顧》（Evolution of Situational Leadership Theory：A Critical Review）為標題，對情境領導理論進行了質疑和批評。

　　在微軟，員工工作滿5年以上才有資格享受“情境領導”培訓，與此同時，“情境領導”課程是微軟高級經理人升遷的4大必選課程之一，言外之意，沒有體驗過“情境領導”的人，是無法進入微軟高層的。微軟運用“情境領導”進行員工管理，堅持“員工好，公司就好”的理念，與員工保持了良性迴圈的關係，微軟已經從中獲利了數十年。多年來，微軟一直是一個極具吸引力的工作場所，對那些才華橫溢的人才來說尤其如此，因為任何層次的人才都希望得到適合自己的工作氛圍，尋找到適合自己的發展方向。

　　在一家電腦維修服務公司，王工是一位優秀的電腦維修服務工程師，他的電腦維修技術在公司是最好的，同時他服務的客戶滿意度最高，公司經理對他的工作非常放心，放手讓他自己工作。公司經理根據他優秀的表現，提拔他到行政辦公室負責管理一個電腦維修工程師團隊，基本上也是放手讓他自己工作。然而經過一段時間，發現該團隊成員之間不是很融洽，並且客戶對該團隊維修服務滿意度遠不如王工原來的滿意度，並且經常不能按時為客戶提供服務。王工也開始抱怨團隊成員沒有他的技術好，經常自己親自做維修，同時也開始抱怨公司。

　　為什麼會出問題，因為公司經理仍然採用原來的領導方式來領導角色發生改變的王工，沒有負起有效地開發王工的責任，王工也沒有成為一個合適的團隊領導者。

　　在組織技能模型中，組織結構中不同階層，都需要3種技能，即：技術、人際和概念技能，但領導者，沒有對王工採用合適和改變的領導風格，仍採用以前的風格，當然會出問題。王工提升為主管階層，他主要需要的技能已由技術技能轉變為人際技能，所以他的人際技能需要提升，而他責怪團隊成員沒有他技術好是不合適的，他應該幫助團隊成員提高技術，並主要關註客戶維修計劃和管理的相關事宜。當然公司經理應負擔主要責任，王工的角色發生變化後，公司經理也應根據王工在新的崗位的需求來領導和開發他，然而他沒有做到，最終導致客戶和員工的滿意度下降。

　　如果王工和公司經理有機會參加情境領導培訓，也許情況會大有改觀，那麼如何使用情境領導模式呢?當領導者處於較低的準備度水平時，領導者必須承擔傳統的管理責任，比如：計劃、組織、激勵和控制等，此時領導者角色是團隊的監督者；然而當領導者開發出被領導者的潛能時，使他們處於較高的準備度水平後，被領導者可以承擔大部分日常傳統的管理職責，此時領導者的角色就由監督者轉變為組織中的上一階層的代表人，將團隊和公司發展壯大。

　　通過人員開發，培訓員工自己發展，領導者可以將時間更多地用於“高成效”的管理職能，比如長期戰略規劃、與其他團隊或組織合作提高生產率和獲取所需相關資源等，以提高整個團隊的績效。

　　王工作為電腦維修工程師，對於維修電腦和客戶服務這件工作，他的準備度應是R4，即有能力並有意願，公司經理對他採取的領導方式是S4，即較低的工作行為和關係行為，授權和對王工的工作放手，王工的績效也好，從而得到團隊成員和公司經理的認可和賞識。公司經理對他提升後，王工成為新的團隊領導者，對於這項工作他的準備度有變化，他當團隊領導者應是沒有經驗的，但由於得到提升和獎賞，工作意願是很強烈的，所以準備度應是R2，沒有能力有意願。然而公司經理仍然採用s4的方法領導他，沒有給他作為新的領導者所需要的幫助。因而王工在管理團隊時缺乏領導技能，事必躬親，花在管理上的時間很少，客戶滿意度降低，他的團隊成員也沒有得到發展，團隊績效不好。

　　根據情境領導模式，正確的方法是：公司經理應認識到王工準備度的改變，相應的領導風格應調整到S2，採用高的工作行為和關係行為，給予作為團隊領導者明確的解釋和工作指導，加強雙向溝通，瞭解王工在新的崗位的發展情況，並給予他的任何進步以肯定；根據情境領導模式曲線，王工作為團隊領導者的能力得到提升後，但還有些不安(作為領導者感覺任務太重)，他的準備度由R2發展到R3，即有能力但不安，此時公司經理的領導風格要根據準備度繼續調整到s3，給予王工鼓勵，肯定工作表現，並參與工作，但由王工做決策；王工繼續得到發展，不安情緒得到控制，其準備度發展到R4，有能力和有意願並自信，根據情境領導模式，公司經理繼續調整領導風格到S4，觀察王工的表現是否穩定在R4，如果穩定，公司經理便可採用授權的方式，自己有更多時間處理更有效的事情；如此進行王工得到有效的開發，團隊發展才有了更大的空間。

　　一、正確評估護理人員成熟度

　　成熟度包括工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度指下屬所具備的完成工作任務所必需的知識、技能、經驗等。心理成熟度指下屬做某事的意願和動機。根據領導生命周期理論，有效的領導關鍵在於理解被領導者的成熟水平並做出正確的判斷。與護士直接交談可以快速獲得相關信息，但有時她們未必講真話，因此需要通過觀察她們過去和現在的工作情況，來獲得比較準確的信息。關於成熟度的評定存在較大難度，護士長可以通過大量的案例、角色演練和實戰模擬等學習，培養準確判斷下屬成熟度的能力。

　　二、根據護理人員成熟度分層次管理

　　1．M1(沒能力、沒意願)。當護理人員成熟度低，依賴性強，主動性差，尚不具備完成工作所必需的知識、經驗和技能時，應採取高任務、低關係的命令型領導方式。領導工作要強調有計劃、有佈置、有監督、有檢查。安排護理人員從事單純性的工作，明確規定工作目標，要求嚴格遵循護理規章制度和技術操作規程。可實行導師制或師徒制，以提高她們的職業素質和成熟度。命令型領導方式確立了明確的短期要求、工作目標和工作規程，可以促使護理人員儘快掌握完成任務所需的基本知識和技能，併在工作中積累一定經驗，從而有利於其成長。對於護士長而言，命令型領導方式可以確保下屬對其指令的服從，有助於組織整體目標的實現。

　　2．M2(沒能力、有意願)。當護理人員在工作和心理方面處於初步成熟，經過最初的學習和實踐，工作業務有一定發展，工作信心增強，但缺乏工作技巧時，應採取任務行為、關係行為並重的說服型領導方式。安排護理人員完成一些稍有難度的工作，給她們更多的鍛煉機會，加速其知識、技能和經驗的積累。同時也要註意發展下屬，採取如解釋、說服等非權力性影響方式，給予她們更多的關心和支持，使其產生心理滿足而提高工作積極性。

　　3．M3(有能力、沒意願)。當護理人員在工作和心理方面處於比較成熟，不僅掌握了工作所需的知識和技能，而且也具備一定的主動性、獨立性和自信心，但缺乏工作積極性時，應採取參與型領導方式，適當降低任務行為，強化關係行為。不必再明確安排和具體指導護理人員的工作，應考慮下屬的意見、建議和要求，交流情感，溝通信息，讓其逐步參與相關決策，增強信任感。參與型領導方式不僅有助於增強下屬的參與意識和責任意識，而且可以鼓勵她們積極展示自己的才能和創造力，從中發現人才、培養人才，用其所長，人盡其才。

　　4．M4(有能力、有意願)。當護理人員成熟度很高，工作熟悉，技術熟練，不僅具備了獨立工作的能力，可以有效地完成任務，而且也具有充分的自信心和自控力來主動承擔並完成更多、更複雜的任務時，應採取低任務、低關係的授權型領導方式。讓下屬自主決定與工作相關的問題，併在她們需要時給予幫助和支持。過多的關心和支持反而會引起她們的反感，挫傷積極性。授權型領導方式有利於維持護理人員的工作高績效狀態，使其不斷為組織做出更大貢獻。

　　三、動態運用領導方式

　　隨著從不成熟走向成熟，領導行為應從命令型向說服型、參與型、授權型逐步推移。但由於下屬成熟度不是一成不變的，也不是單方向變化的，受到工作任務、外部環境、個人心理素質等主客觀因素影響，因而會在M1～M4之間往複運動。

　　護士長應及時把握下屬成熟度的變化，隨著不成熟一高度成熟相應調整和選擇領導方式，同時，也應為下屬提供合適的環境，發展護理人員的業務能力，增強她們完成工作的意願，促使其儘快從低成熟度向高成熟度發展。

• 情境領導Ⅱ