情境領導Ⅱ
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情境領導Ⅱ（Situational Leadership Ⅱ）
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肯.布蘭查德(Ken Blanchard)與保羅·荷西(Paul Hersey)二人首創“情境領導”的管理學說。1969年，他們出版了經典作品《組織行為的管理》(Management of Organizational Behavior)一書時，書中所介紹的“情境領導”立刻受到矚目，而該書至今也已發行第七版(Prentice Hall,1996年)。
後來，由於發現“情境領導”有些關鍵性的理念無法完全切合實際，布蘭查德便根據同時Don Carew、Eunice Parisi-Carew、Fred Finch、Patricia Zigaimi、Drea Zigaimi、Margie Blanchard和Laurie Hawkins的研究和調查，並彙集數千位使用者的反饋資料，再創了情境領導II。
情境領導Ⅱ是一種用於人員開發和領導、幫助員工成為自主實現工作目標的模式或方法，使員工在組織中能以最大的熱情和創造性來工作並把個人的目標與組織的目標結合在一起的策略。
情境領導II(SL II)是一種領導模式，它的目的是要幫助部屬發展自我，使他能針對特定的目標或任務，經過時間的積累，達到最佳的工作成效。也可以說，它是協助部屬在工作上轉變成能夠自動自發、自我領導的一種過程。情境領導II的基礎，是建立在部屬的工作能力、工作意願（也就是部屬的“發展階段”）和領導者所提供的支持行為、指導行為（也就是領導者的“領導型態”）之間的互動關係上，而這種關係是針對特定目標或任務而言的。惟有領導者的領導型態能與部屬的發展階段相配合之時，他的領導才能夠有效。
情境領導II認為，企業與河流有很多共性的特征，如不斷變化的環境、蘊涵著豐富的資源、有明確的目標和遠景、結構形態的可塑性和靈活性、河流有河道的約束，企業有價值觀的約束、河流的天然多樣性與企業的多元性等等，因此企業可以從奔流不息的河流中得到一些啟示：如要有讓員工認可和明確的價值觀與遠景、要因勢利導、珍視變化帶來的機遇和挑戰、要處理好行動和思考的時間、允許資源的合理流動……。為適應變化不斷加速的未來，企業要能夠快速決策和反應，要有高度的靈活性格，並能夠有序地應對變化，快速實現資源的優化配置。情境領導II就是要順應未來的變化，依據員工的不同發展階段因勢利導，從領導藝術的角度來實現人力資源的最優配置和最大效用。
領導是影響他人行為的一種過程，它是通過與部屬一起努力去實現員工個人和團隊的整體目標，對領導者來說，重要的不是你在場時員工做了什麼，而是你不在時員工做了什麼，世上沒有最好的領導型態，只有一種最適當的領導型態。卡·布蘭佳的調查表明，70%以上的領導者只使用一種的領導方法，使用過三種領導方法的人數不足1%，大多數的領導者不知道如何因人而異，如何診斷員工的不同發展階段來採取靈活的領導型態。
員工的發展階段與需求
情境領導的關鍵是對員工的發展階段進行診斷，願意並有能力依據情境來評估部屬在每一發展階段中的需要。卡·布蘭佳認為：判斷員工的發展階段可以依據兩個組合要素，即工作能力/技能（指對於某項目標和任務所具備的特定知識和能力以及可以轉移的知識和能力）和工作意願（工作的積極性和信心），員工處於什麼樣的發展階段，主要看這兩個要素的結合：
- D1階段的員工能力弱但工作意願強，
- D2階段的員工能力弱或能力平平但工作意願低，
- D3階段的員工能力中等或強，但工作意願不定，
- D4階段的員工能力強且工作意願高。
我們分別把他們稱為熱情高漲的初學者、憧憬幻滅的學習者、有能力但謹慎的執行者、獨立自主的完成者，根據這兩個組合要素，你就可以對部署的發展階段進行判斷。
圖：員工四種發展階段中的能力與意願
如果你的部屬處於D1階段，這時他需要你肯定其工作的熱情和可轉移的工作能力，需要你給他一個明確的目標，並給予“做好工作的標準”，需要瞭解該項工作任務的有關情況、個人的表現和績效怎樣收集和反饋，他的工作範圍、許可權和責任，並希望經常得到工作結果的反饋，希望你可以和他一起做行動計劃，明確他工作的優先順序和時間計劃。
如果你的部屬處於D2階段，他的需要是：明確的工作目標和清楚的遠景、經常得到反饋、進步時得到贊揚、確信允許出錯、有人解釋為什麼、有討論員工顧慮的機會、有機會參與解決問題和制定政策、鼓勵等。
處於D3階段的員工需要領導是平易近人的良師或教練、有機會表達其顧慮、得到發揮其解決問題能力的支持和鼓勵、希望客觀地評價其能力以建立其自信心、高水準的能力和表現能得到認可和肯定、清除實現目標的障礙。
D4階段的員工工作能力已不是問題，工作的意願也很高，他們是企業的骨幹，這時他們最需要變化與挑戰、需要良師或同事型的領導（而不是一位老闆式的領導者）、自主權、信賴、貢獻得到認可和感謝。
針對員工不同發展階段的需求，領導者要靈活使用不同的領導型態。
領導者的領導型態
領導型態指領導者在影響他人時，他人認定你所使用的領導行為類型。一般地說，有四種領導型態：
圖：四種領導型態
處於D1階段的員工，適合用指令型的領導型態（S1：高指導、低支持），即直接、明確地告訴下屬要做什麼，何時做以及如何做，密切關註下屬的行為表現，界定領導者與下屬之間的角色，一般表現為幫助下屬進行工作的計劃和組織、教導工作方法併進行督導，由領導者進行決策。
教練型的領導型態（S2：高指導、高支持）適合用於D2階段的員工，D2階段的員工工作能力有所提高，同時也遇到了一些障礙，如工作比原來想象中的困難、沒有人看到“我”的努力、沒有人在困難時幫助“我”、越學越意識到要學的東西太多、工作枯燥、工作目標衝突且缺乏優先順序等等，所以儘管工作能力有所提高，但工作意願還是比較低，此時領導者除了多給指導外，還要給予較高的支持行為，詢問和傾聽下屬的困惑、多採取雙向式的溝通進行交流、讓下屬參與決策的制定過程、鼓勵並促成下屬獨立自主地解決問題、解釋工作出現困難的原因，最後但仍由領導者進行決策。
D3階段的員工在工作上基本可以獨當一面，他們希望按照自己的意願進行工作並期待領導給予更多的支持，能夠得到鼓勵、傾聽他們的見解和困難、解釋工作的困惑並給予適當的指導，因此對D3階段的員工適合採取支持型（S3：高支持、低指導）的領導型態，由領導者和下屬一起進行決策。
授權型（S4：低指導、低支持）的領導型態一般針對D4階段的員工，領導者將權利下放，授權下屬來決定整個工作的計劃和組織，偶爾過問工作的進展情況和遇到的困難，由下屬獨立操作某項任務的整個過程。
每個員工處於哪種發展階段是由不同的工作任務來界定的，是就某一項工作任務而言，如果工作任務換了，就要重新診斷員工的發展階段。對領導者而言，不管採取何種領導型態，都要明確你所期望的結果並設定任務的目標，觀察和監督任務的進展情況並給予反饋，同時要避免督導過度與督導不足的極端，與下屬建立伙伴關係，並就實現個人與企業的目標所需要的領導型態與下屬達成共識，約定雙方認可的領導型態。如果你懂得並能夠使用情境領導，你的員工將認為在你的部門中不會感到過分緊張，你很關心他們的成長與發展，你所領導的部門士氣高漲，員工工作積極性大，從而有利於推動部門文化的建設。
情境領導Ⅱ的步驟[1]
1. 對每一名員工的工作任務進行識別；
2. 確定員工針對具體工作所處的狀態（D1-D4）；
3. 針對每一項工作任務，選擇適合的領導（管理）方式（S1-S4）；
4. 與員工就每一個具體情境進行討論；
5. 制定聯合計劃；
6. 後續工作、檢驗、修正。
情境領導Ⅱ的優勢[1]
- 容易理解。
- 便於操作。
情境領導Ⅱ的局限[1]
- 該模型缺少領導與管理的區別。 這裡所稱的領導風格方式上更恰當的描述應該是管理方式。 也比較： Leadership Pipeline領導補給線
- 對於工作責任、工作內容的關註過於瑣碎。
- 儘管領導者或者管理者在不同的情境下確實應該有不同的作為， 但是過分關註細節，容易忽略管理和領導的實質和根本。
情境領導Ⅱ的假定[1]
- 領導者應該調整自己的管理方式，以適應員工的“成熟度”，即員工完成工作任務所具有的能力和信心。
- 恰好存在四種領導方式與四種員工狀態錯落相配。
- 這四種領導方式建議領導者應該把領導重心放在具體的任務上（多管還是少管）以及和員工的關係上（親還是疏）。
- 領導力主要表現在制定決策上。
情境領導II是一套幫助人們成長的領導模式。領導者可以運用它來幫助員工成長，進而使員工獨立自主完成任務。這套策略可以幫助企業釋放出活力和創造性，並將個人與團隊的目標結合在一起；情境領導將提高領導者及其員工的能力，使他們處事更能靈活變通，隨時可以接受新的挑戰。
這一理論錶面看起來並不深奧，但對於領導者的難處在於不知如何通過員工的言行來判斷員工在何階段，而且如果一旦判斷有誤，更會引起麻煩。比如，一個員工如果已到第二階段，領導者還是以“指令型”來帶領，則此員工必不會長留於此公司，因為他會覺得沒有機會成長。
在市場經濟中，尤其是在中國已加入世界貿易組織的今天，中外企業之間的競爭實際上是人才的競爭，而如何留住人才是每個企業都面臨的共同問題。遲啟軍認為，如今頻繁的人才流動是一個世界性的問題，企業要想留住人才，就應該瞭解人才的需求，現今人才看重的不僅是優厚的待遇，而且還看重工作的環境是否和諧、開心，而情境領導Ⅱ可以提供這樣一種方式，讓企業領導和員工實現雙贏。
相當不錯