自我領導

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什麼是自我領導

  組織行為學家Manz (1986)以自我調節理論、社會認知理論、社會學習理論、內在動機理論為基礎,提出了一種全新的領導理論,即自我領導(self-leadership)理論。Manz在自我領導理論中把自我領導定義為:個體通過必要的自我指導和自我激勵從而取得行為績效的自我影響過程。

  隨著知識經濟的發展,在西方國家的企業公共機構中,普遍提倡一種“自我領導”與“超級領導”的新的領導模式。弄清了領導替代現象就容易理解什麼叫“自我領導”。隨著知識經濟的發展,在西方國家的企業和公共機構中,普遍提倡一種“自我領導”與“超級領導”的新的領導模式。

自我領導 4 階段

  美國著名商業顧問肯 ‧ 布蘭查(Ken Blanchard)在《Self Leadership and the One Minute Manager》指出,過去強調命令與控制,上對下地告訴員工該做什麼、如何做的領導模式已經過時了,這會嚴重抑制企業發想創意的空間。

  換句話說,當今企業如果希望組織能運轉快速、持續進步,不能只網羅聽命行事的人才,而是要延攬能夠自動自發做事,且對工作充滿動力的員工,不需主管要發號施令,也能自主做出正確決策。

  一般來說,在成為真正的自我領導者前,分別會經歷以下 4 個階段。工作者可以依據各階段的狀況,採取適當的做法。

  第一階段:能力低、投入程度高的熱情初學者

  在你決定挑戰自我後,你會充滿動力及自信,等不及看到成果。此時,你需要設定足夠明確的目標並擬定計畫,釐清你還需要加強哪些的地方。

  像是若以「拿下 3 年來都無法談成的大客戶訂單」為目標,你可能需要去請教資深前輩、勤跑客戶或閱讀有關增進業務技巧的書籍等,同時要確保你所做的事情,能有人適時給予回饋。

  第二階段:部分能力低、投入程度低的中階學習者

  努力一陣子後,你可能會發現自己的不足之處比預期還多,目標比想像中更難達成,造成原先做事的熱情會逐漸消退,甚至會萌生想放棄的念頭。

  此時,你需要找到一位像教練一樣的伙伴,能傾聽你遇到的困難,適時給你指導跟鼓勵,激勵你繼續奮鬥下去。

  第三階段:有潛力、投入程度起伏不定的執行者

  撐過第二階段後,能力和知識豐富度皆有明顯進步,但可能還沒完全顯現在工作成效上,所以雖然能力提升了,卻仍會因為沒看到顯著效果而影響心情,導致對工作的熱忱起伏不定。

  這時候,為減低「不知道自己做得好不好」的疑慮,你需要的是得到正面的肯定,你可以詢問主管或同仁對自己工作能力的看法,瞭解自己這段時間投入與產出的關係,從而增加自信。

  第四階段:能力高、獨立自主的自我領導者。

  當你逐漸補足你欠缺的能力,不斷精進自我,最終達成了目標,代表你已經成為了自我領導者。

  這時候,你不僅懂得分析自己所處的環境,找出問題並尋求改善方式,你也能正確判斷自己的表現,在不用他人協助下找尋所需支援,完成下一個目標。

  布蘭查還指出,每個人在各階段所需要的支援,不見得要求助於你的主管、老闆,「任何可以在你的成功路上,為你指引方向、提供支持的人,都是你工作或人生中的導師。」而當你把心態擺正,角色放對後,你其實也能用這 4 個階段來協助身邊的朋友、同事,成為他們的導師,幫助他們習得自我領導的能力。

自我領導的因素[1]

  自我領導的影響因素主要有個體因素和情境因素。

  (1)個體因素:個體因素對自我領導的發揮起重要作用,這些因素包括:年齡、婚姻持續情況、孩子數里、教育程度、內控點、情緒智力。Kazan(1999)研究發現:內控點與自我領導之間成正相關,年齡、婚姻持續情況、孩子數童與自我領導之間成負相關。但John (2006)發現。 年齡和自我領導成負相關,例如年輕員工把自我目標設置組織的更好(Khan, 2000)。 Kinkade (2003)發現個體受教育程度越高其自我領導能力越強oMcIntosh(2007)發現對失業人員的情緒智力進行培訓,可以提高其自我領導並提高其自我效能感

  (2)情境因素:這類因素涉及到任務性質、可用時間、下級成熟度、情況緊急程度、任務環境、授權、領導類型(授權型領導、超級領導共用領導)、領導者自我意識等oManz指出,一些重要的情境因素(任務性質、可用時間和下級發展)影響了員工自我領導的發展(Markham & Markham,1995)。Houghton和Yoho (2005)認為當 下屬成熟度高、情況緊急程度低、面臨非結構化任務時,用授權型領導鼓勵下屬自我領導較合適。同樣,授權型領導通過授權促使員工進行自我領導,對員工授枳就等同於讓下級代表上級從而共用權力(Neck, Ashcraft, & VanSandt, 1998; Pearce, Sim,Cox, Ball, Schnell, Smith, & Trevino, 2002; Charles& James, 2005)。關於上級在下級自我領導中扮演什麼樣的角色,Manz和Sims認為超級領導(superleadership)通過自我領導模式化、強化自我領導、塑造自我領導文化這些活動鼓勵下屬成為自我領導者(Horner, 1997; Neck & Manz. 1996a)。在他們看來,只有精通自我領導的超級領導者才能成為員工努力學習的榜樣(Manz,1992)。自我領導暗示著領導可以自我賦予,這種自我影響視角是整個組織共用領導的潛在基礎。共用領導(shared leadership)指“通過群體內個體間動態地交互作用,從而完成群體目標或組織目標或二者兼而有之的活動過程(Bligh, Pearce, & Kohles,2006)0領導者可以利用自我領導共用領導把高壓力工作環境轉變成積極工作環境(Lovelace,Manz& Alves, 2007)Amanuel, Sims, Yun, Tesluk和Cox(2008)對48名領導者以及222名下屬施測後,發現授權型領導、授權型領導自我意識直接提高下屬自我領導,間接提高下屬長期績效。其中領導者自我意識指領導者自我描述和下屬對領導者領導行為的描述之間的相似程度。

自我領導的影響效果[1]

  自我領導的影響效果研究主要集中在三個方面:工作態度、工作行為、人格特征。

  (1)對工作態度的影響:自我領導對個體的積極情感(熱情)、工作滿意度、消極情感(緊張)、壓力感、組織承諾等都會造成不同程度的影響oNeck和Manz等人研究發現:在自我領導思維培訓乾.預後,個體提高了積極情感(熱情)、工作滿意度,降低了消極情感(緊張(Neck,1993;Neck&Manz,1996b; Neck. 1996)。 Houghton 和Yoho (2005)認為:授權型領導通過自我領導使員工增強感情承諾。參加自我領導培訓的個體會產生對任務和工作過程的擁有感,從而對任務、目標、團隊組織有更高水平的承諾。在模擬面試中,個體使用心象可以減輕面試前的壓力感,提高面試績效(Mike, Sharon, & Amy, 2003)。Elloy (2005)認為團 隊管理者擁有超級領導者的特征越多,組織承諾、工作滿意度的程度也就越高。

  (2)對工作行為的影響:自我領導對個體工作行為的影響,主要包括創新行為、創造力、團隊信任、團隊效力、應對風格。Ferrel(1996)研究發現,高自我領導者不能忍受結構化工作環境,因為結構化工作環境影響其創造力的發揮。而那些認為工作自主程度高、反饋多、技能多樣化的自我領導者表現出更多的創新行為。DiLiello 和Houghton (2006)認為, 高自我領導者比低自我領導者擁有更多的創造力和創新潛能。當他們感知到來自工作場所的更多支持時,他們更有可能把創造力和創新潛能運用到工作中。Abraham 等人(2006)對來自以色列的6個組織的管理者員工進行調查研究,回收175組配對問卷。研究發現自我領導和員工自評、管理者他評的創新行為成正相關oPhelan (2001)認為創造性自我領導(creative-self leadership. C-SL )就是有意識地審視、調整個體創新思維的內部領導過程,並指出創造性自我領導通過提高認知意識、關鍵性反思、認知再造來提高創造信心,進而促進創造績效的產生。Bligh等人(2006)認為:除了提高團隊信任水平外。自我領導還直接提高了自我效能感的水平,進而提高團隊效力。Kinkade (2003)研究發現:個體運用自我領導策略可以提高其處理壓力源的應對效果。自我領導與9種應對風格中的邏輯分析、積極再評價、尋求指導與支持、解決問題、尋求替代性獎賞成正相關。

  (3)對人格特征的影響:已有的研究認為,自我領導對員工個體的工作獨立性、心理授權、組織自尊、自我效能感等都會產生不同程度的影響。Houghton和Yoho (2005)認為:授枳型領導通過自我領導使員工擁有更多的工作獨立性、心理授枳。此外,個體運用自我領導策略能體驗更高的控制.感和自主感,進而提高其在行為和決策中的獨立性。Elloy (2005)認為團隊管理者擁有超級領導者的特征越多,組織自尊感就越強。此外。在自我管.理團隊社會化中,囚犯使用自我領導策略增強了自尊和自我效能感,進而提高瞭解決問題的效率,最終強化了團隊中的適宜性行為(Rhone,2007)。

自我領導的意義

  當員工的能力和素質充分提高後,他們會有一種崇高的使命感和責任感,會全身心地投入工作並最大限度地激發自己的創造熱情,他們會正確預知自己工作的效果並加以合適的評估,他們會主動地與他人協作去爭取團體的績效,他們願意並有能力自己領導自己。

  自我領導強調員工完全可以根據自身情況確定奮鬥的方向和目標,確定目標的優先順序,確定自己前進的步驟和策略,甚至確定工作的時間和地點。

  自我領導強調員工自行進行獎勵和懲罰。自我領導者要在工作中善於發現激勵因素,善於“享受”工作帶來的“回報”。自我激勵要落實在行動上。比如本周工作自認為成就很大,周末就可以到海邊度假,既放鬆了身心又激勵了自身的幹勁。中國有句古語叫“不用揚鞭自奮蹄”,其實講的就是自我激勵的道理。此外,自己若做錯了事要及時自我懲罰,以便接受教訓,改正錯誤。

參考文獻

  1. 1.0 1.1 趙國祥,梁瀚中.國外自我領導研究的現狀述評〔J〕.心理科學進展,2011,19(4):589~598
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