德西效應

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德西效應（Westerners effect）

　　德西效應認為適度的獎勵有利於鞏固個體的內在動機，但過多的獎勵卻有可能降低個體對事情本身的興趣．降低其內在動機。

　　心理學家德西在1971年做了一個專門的實驗。他選取了一些學生去單獨解一些有趣的智力難題。

　　實驗分三個階段，第一階段，抽調的全部學生在解題時都沒有獎勵；第二階段，將學生分為兩組，實驗組的學生完成一個難題可得到1美元的報酬，而控制組的學生跟第一階段相同，無報酬；第三階段為自由休息時間，每個學生想做什麼就做什麼，研究人員觀察學生是否仍在做題，以此作為判斷學生對解題興趣的指標。

　　實驗組(獎勵組)學生在第二階段確實十分努力，但在第三階段繼續解題的人數很少，這說明：獎勵組對解題的興趣衰減得快。而控制組(無獎勵組)的學生有更多人休息時間在繼續解題，表明興趣與努力的程度在增強。

　　德西在實驗中發現：在某些情況下，人們在外在報酬和內在報酬兼得的時候，不但不會增強工作動機，反而會減低工作動機。此時，動機強度會變成兩者之差。人們把這種規律稱為德西效應。這個結果表明，進行一項愉快的活動(即內感報酬)，如果提供外部的物質獎勵(外加報酬)，反而會減少這項活動對參與者的吸引力。

　　①外加報酬距有關需要滿足的水平太遠;

　　②直接激因的原有強度不足;

　　③價值觀(思想信念)的某種偏差，未能將需要層級結構調整得合乎工作要求。

　　處理好以上幾條，一般會使外加報酬對內感報酬消極影響降低，外加報酬會在不影響內感報酬的情況下發揮自身的作用。

　　企業在實施激勵機制時必須考慮德西效應，恰當的運用激勵程度。激勵程度是激勵機制的重要程度之一，與激勵效果有很密切的聯繫。過分激勵和不足激勵都起不到激勵的效果，甚至有時候還會挫傷員工的工作積極性。針對德西效應應採取激勵機制舉措有以下幾點：

　　1.物質激勵和精神激勵相結合

　　過分依賴經濟手段，崇尚“一切向‘錢’看” 的單純激勵手段是產生“德西效應” 的根本原因。在企業管理中，優秀企業經理人也已經充分認識到激勵必須走出“德西效應” 的誤區，提倡以物質激勵為主，精神激勵為輔，在二者的結合上要註意以下幾個方面：

　　（1）創建適合企業特點的企業文化。只有當企業文化能夠真正融入每個員工的個人價值觀時，他們才能把企業的目標當成自己的奮鬥目標。

　　（2）制定精確、公平的激勵機制。激勵機制首先體現公平的原則，要在征求員工意見的基礎上出台一套大多數人認可的制度，並且把這個制度公佈出來，在激勵中嚴格按制度執行。另外激勵制度還要和考核制度結合起來，這樣才能激發員工的競爭意識，使外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力充分發揮人的潛能。

　　（3）多種激勵機制的綜合運用。可以根據本企業的不同特點而採用不同的激勵機制，例如，可以運用工作機理，儘量把員工放在他所適合的位置上，併在可能的條件下輪換以下工作以增加員工的工作新奇感，從而賦予工作更大的熱情和積極性。另外還可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業的歸屬感，認同感。

　　2.內在激勵和外在激勵相結合

　　員工的工作動機可以分為直接性工作動機與問接性動機兩種。

　　直接性工作動機直接與工作本身相聯繫，它可以使人們從工作中獲得成就感、創造感、趣味感等內感報酬。

　　間接性動機不與工作本身聯繫，而和工作有關的事物相聯繫，是人們獲得工作之外的外加報酬的動機。所謂外加報酬，即通常的工資、獎金和表揚等，主要滿足人們的生理性需要和部分社會性需要，如自尊、榮譽需要等。

　　內感報酬與外加報酬共同促進工作動機的增強。一個私人企業老總每每向人抱怨自己的高級人才大量走失：“我已經連續給他們漲了很多次工資了，怎麼看不到一點成效呢？”就薪金這個角度來看，原有的外加報酬如果距離人才需要滿足的水平太遠，直接激勵的原有強度又不足，必然導致“德西效應”。如果人才覺得工作本身所具有的外在報酬和內在報酬都不盡如人意，即使外在報酬不斷增加，也無法達到他的預期，轉投他處是必然的結局。

　　3.制定激勵性的薪酬政策

　　雙因素理論認為，薪酬只是一種保健因素，但是，科學的薪酬體系同樣可以起到激勵作用。

　　（1）在保證公平的前提下提高薪酬水平。公平性包括內部公平和外部公平。內部公平要求企業按貢獻定薪酬，外部公平要求企業的薪酬水平與本行業的薪酬水平相當。要想使薪酬產生激勵效果，還要適當的提高薪酬水平。較高的薪酬水平也可對外形成競爭優勢，員工會產生榮譽感。

　　（2）薪酬要與績效掛鉤。薪酬系統與員工的績效掛鉤，薪酬才具有激勵性。績效薪酬可以把企業和員工的利益統一起來，員工為自己的目標奮鬥的同時，也為企業創造了價值。績效薪酬在實施的過程中要以科學的績效評估體係為依據，否則，會影響績效薪酬的公平性，達不到激勵員工的目的。

　　（3）適當拉開薪酬層次。如聯想集團的多層次激勵模式。聯想集團根據高科技企業發展的特點，設計了多層次的激勵方案。如讓有突出業績的業務人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高很多，這樣就是他們能安心現有的工作，而不是煞費苦心的往領導崗位上發展，他們也不再認為只有做官才能體現價值，因為做一名成功的設計人員和銷售人員同樣可以體現自己的價值，這樣他們就把所有的經歷和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創造出最大的工作效益和業績。另外，在設計薪酬體系時，要保持固定部分的比例，使員工有一種安全感，這樣激勵薪酬措施才會有效。

　　案例一

　　一群孩子在一位老人家門前嬉鬧，叫聲連天。幾天過去，老人難以忍受。

　　於是，他出來給了每個孩子25美分，對他們說：“你們讓這兒變得很熱鬧，我覺得自己年輕了不少，這點錢表示謝意。”

　　孩子們很高興，第二天仍然來了，一如既往地嬉鬧。老人再出來，給了每個孩子15美分。他解釋說，自己沒有收入，只能少給一些。15美分也還可以吧，孩子仍然興高采烈地走了。

　　第三天，老人只給了每個孩子5美分。

　　孩子們勃然大怒，“一天才5美分，知不知道我們多辛苦!”他們向老人發誓，他們再也不會為他玩了!

　　在這個寓言中，老人的策略很簡單，他將孩子們的內部動機“為自己快樂而玩”變成了外部動機“為得到美分而玩”，而他利用著美分這個外部因素，所以也操縱了孩子們的行為。

　　案例二

　　來自家長的自述：有一段時間，女兒十分喜歡畫畫，為了提高孩子的積極性，我特地設立了一個獎勵機制，只要女兒完整地畫完一幅畫，就給予-個紅五星;只要畫出一幅令我滿意的作品，就給予十個紅五星;當紅五星累積到二十個時就滿足孩子一個願望，比如，去游樂場玩、買一個洋娃娃、多給一個星期的零花錢等。另外，如果有作品獲得校級及以上獎，就獎勵現金一百至五百元不等。

　　起初，女兒的積極性很高，幾乎每天都會完成一幅作品，還常常提醒我不要忘記給她紅五星。在女兒的不懈努力下，她得到了很多紅五星，也滿足了不少願望。我滿以為孩子會更加努力，朝著更高遠的目標進發，誰知事情的發展並非我想象的那麼美好。漸漸地，我發現女兒對畫畫的興趣沒以前那麼濃了，很多時候只為完成任務，或只為獲取紅五星。大約過了半年，女兒對畫畫完全失去了興趣，即使我提高獎勵的額度，她也無動於衷。

　　案例三

　　薪酬是企業管人的一個有效硬體，直接影響到員工的工作情緒，但是每一個公司都不輕易使用這件精確制導武器。如果使用不好，可能會帶來“德西效應”，不僅不能激勵員工，還可能造成負面影響。

　　在IBM有一句拗口的話：加薪非必然！IBM的工資水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但IBM有一個讓所有員工堅信不疑的游戲規則：幹得好加薪是必然的。

　　1996年初IBM推出個人業績評估計劃(PBC)。PBC從三個方面win(致勝)、executive (執行)、team(團隊精神)來考察員工工作的情況。IBM薪酬政策的精神是通過有競爭力的策略，吸引和激勵業績表現優秀的員工繼續在崗位上保持高水平。IBM獨特而有效的薪酬管理，能夠通過薪酬管理達到獎勵先進、督促平庸。IBM將外在報酬和內在報酬相互掛鉤而且有效地避免了“德西效應”的產生，這種管理已經發展成為了一種高效績文化(High performance culture)。

　　薪酬管理，運用之妙，可以達到意料之外的良好效果，但如果一味依賴薪酬的外在刺激，卻也末必能事事如意，畢竟“金錢不是萬能的”。

　　為工作而工作，才是工作的真義。希望藉工作而獲得報酬的人，只是在為報酬效勞而已。 ——貝克

• 過度理由效應