內部報酬
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內部報酬(Intrinsic rewards)
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內部報酬是指為他人做某事後的良好感覺。內部報酬是員工從自身得到的報酬，如個人價值感的增強等。
內部報酬的激勵作用[1]
(1)解讀激勵。
辭海中激勵定義為“是激發人的動機的心理過程。有各種形式的激勵手段。有效的激勵手段必須符合人的心理和行為的客觀規律。”“認知心理學認為，激勵是一個複雜過程，要充分考慮人的內在因素，如思想意識、需要、興趣、價值。”羅賓斯認為“激勵是通過高水平的努力實現組織目標的意願，而這種努力以能夠滿足個體的某些需要為條件。”上述定義雖然出處不同。但仍可發現某些共通之處：激勵是一個複雜的心理過程，是一種主觀意願，能夠激發人行為的動機。這意味著激勵完全是屬於人的主觀意識，是內在的，絕非外部施加的，而外部的種種作用因素僅僅是刺激源，只能誘導個人使之意識中產生激勵。因此所謂激勵只能是自我激勵，激勵主體與激勵客體實質上是統一於個人，歸一於個人本身。
那麼外部因素如何作用於人的內部激勵呢?激勵可以看作是滿足需要的過程。需要是指“使特定的結果具有吸引力的某種內部狀態”。一種未滿足的需要會帶來緊張，進而在軀體內部產生動機。這些動飢會產生尋求行為，去尋找能滿足需要的特定目標。若目標達到需要就會滿足，進而降低緊張程度。要想有效地實現這樣一個激勵過程，最關鍵的環節是“未滿足需要”。人類的需要有一些是先天、本能存在的表層需要，主要指生理、安全等方面；有一些則是潛意識隱藏的深層需要，如個人價值的自我實現。對於表層需要，也是人類共有的需要，組織不但能夠很好的識別、激發，而且可以通過外部報酬加以滿足，在從不滿足到滿足的過程中，員工個人產生的行為通過組織的約束、引導，客觀上利於組織目標的實現：但深層需要組織很難覺察，有些可能連需要主體都無法意識到，而且需要還具有動態可變性，因此組織無法把握員工的這類需要。在這種情況下，組織可以採取一些外部措施，一方面創設一種從工作方式、人際關係、群際關係、組織結構、組織文化等方面均具有激勵影響力的工作環境，潛移默化地影響員工的情緒和態度。
(2)自我激勵機制。
激勵過程是一個直線式開放模式， 由此決定了激勵過程首先是問斷的，其次是需刺激作用於需要而引發的，顯然這裡存在員工由被動到主動的遞變。現將激勵過程硝加改動力求能夠建立自我激勵機制，見圖2虛線，滿足需要與未滿足需要直接建立聯繫，藉助內部報酬的激勵效用邊際遞增實現員工完全由主動到主動的連續閉合式自我激勵機制。
自我激勵機制適用於組織內員工精神層面的深層需要，在自我激勵機制的作用下，個人將會持續地尋求有關個人價值和生活意義等需要的滿足。這種需要雖然可以通過多種形式表現出來，在人生的每個不同階段，個人對自己的價值和生活的意義都會有全新的體驗和思考，由此它本身就是動態變化的。那麼個人將始終保持著這種無法最終完全實現的需要，這也就是自我激勵機制的源動力。
組織要實現員工的自我激勵，必須幫助誘導員工啟動內在的自我激勵機制：
第一，建立起組織的共同願景，實現員工個人願景與共同願景共融互動。個人願景是個人發自內心對個人價值自我實現的追求及其終極目標，是個人工作和生活的精神基礎，也是自我激勵機制的源動力。
第二，組織要幫助員工認清客觀現實的真實情況，它是個人追求願景的現實基礎。現實與願景之間的差距是個人創造力的來源，也是自我激勵機制運行的推動力量。
第三，組織幫助員工培養一種積極的心態，認識到自己無窮的發展潛力，肯定無限接近個人願景的必然性，從而堅定個人追求願景的意志和信心，這將成為自我激勵機制持續運行的保證力量。
員工自我激勵機制的形成和強化需要組織與個人的共同努力，組織通過啟動個人自我激勵機制而發揮了報酬體系中內部報酬的強大激勵功能，由此達到個人成長和發展的最佳狀態的同時實現 織管理的最高境界基礎上，構建並提升企業的核心競爭力以贏得競爭優勢，已受到越來越多 業的重視。
內部報酬與外部報酬的關係[1]
內部報酬與外部報酬的相互影響。內部報酬與外部報酬共同構成了組織內的報酬體系，各部分的比重決定了報酬結構的合理性。
薪酬激勵的皮格馬利翁效應無形中增加了外部報酬的重要性， 同時導致員工更多地追求短期利益，而削弱了工作的內在動機，進而擠占了內部報酬在員工心中的空間位置。
從另一角度講，組織對報酬體系的投入成本是相對固定的，體系中各部分內容都需要組織一定數量資金的支持。但是由於關註外部報酬的直接有效性，可能會忽視對內部報酬部分的投入。另外，組織的管理資源也是稀缺有限的，試圖僅僅通過薪酬制度來解決人才的吸引力、保持力和激勵問題，一定會擠占高級管理人員太多的時間和精力思考薪酬問題，同時忽視了對其它可能更有效手段的關註。
另外，內部報酬和外部報酬分別滿足員工不同類型的需要。在這些需要均未被滿足時，報酬會是很好的激勵因素。但是人們的需要是多種類、由低級向高級分層次且隨時間變化的，外部報酬側重於滿足員工基本的物質方面的表層需要，而內部報酬則更加傾向於精神層面深層需要的滿足。
外部報酬—激勵曲線形狀為拋物線——外部報酬產生的激勵作用是邊際遞減的，即在某～臨界點之前，隨著此報酬數量的增加激勵效用增大，而報酬數量突破此臨界點後，激勵作用隨數量的增加而減小，從而實現外部報酬由激勵因素向保健因素的轉化。
內部報酬—激勵曲線形狀為開口向上的拋物線一內部報酬產生的激勵作用邊際遞增， 即在某一臨界點之前，此報酬的激勵作用甚微，當超過某～ 臨界點時，內部報酬的激勵作用越來越明顯。
在臨界點以內，員工個人的低層次物質需要占主導地位，因此這一階段外部報酬可以很好地滿足員工需要產生激勵效用，當超過臨界點後，員工需要呈現多樣化特點，深層精神需要強度超過對物質的需要，在這樣的階段， 內部報酬將替代外部報酬作為主要的激勵因素。
在很多企業在管理運作過程中，管理者由於註意到外部報酬初期顯著的激勵作用而過分迷信其功用，於是持續使用。與此同時忽視了對員工逐漸增長的其它需要的滿足，兩類需要滿足程度之間的落差還會削弱一類需要滿足後產生的激勵作用。因此組織必須充分認識員工個人需要的複雜多變性，設計合理的報酬結構，採用多種形式的報酬從各個層面激勵員工， 以獲得最佳效果。
