報酬激勵

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　　報酬激勵計劃是企業所有者為了引導經營者更好地為其服務而事先制定的獎勵政策。它包括薪金、獎金、認股權等形式，是現代企業制度的衍生物。現代企業的顯著特征是所有權與經營權分離，這意味著經營者能夠根據自己的利益從事經營。而在實際上，經營者與所有者的經濟利益並不總是一致的，經營者更註重報酬、閑暇時間及如何儘量分散自身風險，而並非是使企業價值最大化。因此，一種可能的利益衝突——代理衝突便產生了。減少這種衝突和分歧的基本途徑有二：約束和激勵。約束是被動地確保經營者按章辦事，並不能促使其努力工作，且機會成本很高；而激勵是積極的，能促使經營者把企業目標作為自己的內在追求而努力工作。所以當前國外大公司都主要是依靠一系列的報酬激勵再加上適當的監督來影響經營者，減少代理問題。一個有效的報酬計劃能夠激勵企業經營者力爭使企業價值最大，並相應地使經營者獲得最大的效益。

　　報酬激勵體系是影響企業能否有效實施激勵的關鍵因素。如何設計一個具有激勵作用的報酬體系是每個企業極為關註的問題。由於企業習慣於將報酬既當作費用又當作資產。作為費用，企業出於利益最大化，作為資產，企業希望報酬能成為促進職工盡自己最大的努力並使之得以保持的一種動力，這種資產應是越少越好。理想的報酬體系應該是使用權職工的產出與職工的成本之比最大。

　　群體報酬激勵法是目前流行於歐、美、日的一種調動員工積極性的有效方法。

　　群體報酬激勵法應註意的問題：

　　一是企業使用群體報酬激勵法的平均激勵報酬應當分別相當於企業員工基本工資的14％、26％和41％。研究認為，這三項指標分別為最小、滿意和希望的激勵報酬。如果企業實行群體報酬激勵法是成功的，則它應使企業員工獲得顯著的收穫。

　　二是群體報酬激勵法應簡單易行。利於員工瞭解。員工根據自己的行為，應能計算出所得的激勵報酬，員工必須非常清楚地知道自己的行為與所獲得激勵報酬的關係。

　　三是群體報酬激勵法的行為準則應控制在群體之內。

　　四是普通員工應包括在制定群體報酬激勵法工作組內，以保證管理者和員工較好的合作關係。

　　五是群體報酬激勵法必須持續地貫徹執行。

　　群體報酬激勵法應用關鍵

　　企業應用群體報酬激勵法的基礎是工作標準。建立公平、合理的工作標準是報酬激勵法的關鍵性問題。報酬激勵法以根據人的行為表現為付酬準則。如果行為表現優於工作標準，那麼在基本工資基礎上付給激勵報酬。報酬激勵方法有許多不同的形式，比如個體報酬激勵法、群體報酬激勵法、企業全體報酬激勵法等。這些方法在國外一些著名的企業，比如通用汽車公司、豐田汽車公司中已經不同程度地應用，並且以應用群體報酬激勵法為主。

　　報酬激勵法正確的應用可以使企業提高勞動生產率、改善產品質量、增加盈利、擴大市場占有率和創造更多的就業機會。日本許多企業在全球的領先地位，與這些企業正確和有效地應用報酬激勵法關係很大。

　　面對世界日趨激烈的市場競爭，群體報酬激勵法無疑是企業增強市場競爭力的一種有效方法。

　　經營者報酬激勵體系設計的理論探討

　　經營者的報酬激勵——對企業剩餘收益的索取。從激勵經營者努力發揮創新性才能來看，賦予經營者剩餘收益索取是必須的。在現代公司制度下，這一目的的實現，有賴於經營者創造性才能的發揮，而這種創造性才能的發揮，依賴於對經營者激勵機制的構建。

　　其一支薪對經營者來說起較大的激勵效果，在市場經濟條件下更是如此，要努力實現所有者所要求的目標，以確保自己的報酬所得，更多的不確定因素會帶來不確定的收益結果，使經營者努力發揮其創新才能，美的公司從1999年開始，就有8人獲獎，最高個人獎獎金達15萬元，最低也有3萬元，此舉極大地調動了優秀科技人員的工作熱情和積極性。同時在規避風險的同時努力創意所產生的收益，這樣經營者創新性才能發揮越好，企業收益產生越多，經營者個人所得就會越大，從而對經營者產生極大的激勵作用。

　　其二，從激勵經營者有效實施監督職能來看，經營者獲取剩餘收益索取權也是必要的。作為團隊生產方式的企業，內部成員之間，包括經營者個人都有一定的偷賴動機，因此必須構造監督者與被監督者不同的報酬機制，來規避這種行為。因此，剩餘索取權的呈賦是激勵經營者實施有效監督的動力基礎。

　　經營者報酬激勵體系的結構

　　為了產生最大化效率，具體應如何構造經營者的報酬結構。從目前的理論研究和實踐經驗講，對經營者的具有激勵作用的報酬結構可以包含三大塊：基本年薪、風險年薪和股票期權。

　　第一，基本年薪是實施激勵的基本保證。是以年固定報酬額為基數分月發放的報酬，在形式上等同於月薪，這所以對經營者發放基本年薪，主要有三方面原因：首先經營者也是勞動者，因而經營者理當也應在勞動力市場上對其所擁有的勞動力產權中的收益權能進行實現，實現的方式應該等同於其他職工的報酬收入；其次企業收益有一定的會計期間結束後才能產生，而在此期間，經營者需要基本生活資料以維持他的勞動能力，這樣也必須按月獲得報酬收入；第三人都有規避風險的傾向，經營者也不例外。否則經營者很可能放棄與所有者合作，或者降低努力水平。它的多少要以報酬為基礎的雙目標公平激勵模型出發，綜合考慮內部公平、外部公平、經營者期望值和企業期望值四個因素。所以這種報酬約定既與經營目標有關，又不受經營目標好壞的影響，與經營目標有關是因為基本年薪也是基於經營目標制定的，不受影響是指不論的效果如何，基本年薪須如數如期給予。

　　第二，風險年薪是經營者激勵的動力源泉。它是企業出於對經營者特殊才能激勵的考慮，將企業剩餘收益的一部分讓給經營者，從而使用經營者與所有者結成利益共同體，它與經營目標有關，是基於經營目標設定的，並直接受經營目標實現程度的影響。從雙目標公平激勵模式出發，認為風險年薪的設計應包含四個要素：與風險年薪相應的經營考核指標的設定；風險年薪與經營考核指標如何掛鉤；風險年薪的發放方式；內外部公平感。

　　第三，股權激勵。對上市公司來說，經營者激勵報酬的完整方案除了基本年薪和風險年薪外，還包括股權，因為作為激勵的一種有效方式，股權可能比風險年薪更有意義。它將經營者的利益與所有者的利益捆綁在一起，它是實施經營者長期激勵的理想選擇。它的激勵效果除了受風險年薪本身的吸引力影響外，還受到目標設置和目標考核是否合理和科學的影響。

　　什麼是企業報酬激勵體系

　　企業的報酬激勵體系是企業價值體系的重要組成部分，合理的報酬激勵體系能吸納所需的人才，激勵和穩定人才，開發員工的潛能，創造一個和諧的環境，提高勞動生產率。報酬體系的設計既要考慮到企業內部公平，也要考慮企業外部的平衡。一般而言，企業內部因為分工的不同，對於人才的考核方法也不同，在市場經濟情況下，一般企業應該根據職工對於企業所做出的貢獻作為考核的依據，這就是績效考核方法。實踐證明，績效考核與企業的報酬激勵體系相結合才會形成一種互動的良性迴圈。

　　企業職工報酬激勵體系設計的理論探討

　　由於經營者以外的企業職工與經營者工作性質、工作責任以及貢獻巨大差異，經營者以外的企業職工的報酬激勵體系的設定也與經營者不同。

　　第一固定報酬激勵效果的利弊分析。固定報酬是指企業職工可以定期拿到，數額固定的勞動報酬，它的好處是為職工提供了一個穩定的收入來源，以滿足職工的生活需要。一般而言，企業職工都有規避風險的傾向，在一定的範圍內，他們寧願接受一個較低但穩定的報酬，而不是接受一個稍高但不穩定的報酬。企業為什麼不能只用固定報酬來補償職工的勞動，使企業與職工雙方都高興呢，這是因為，固定報酬雖然能幫助職工避免收入風險，但也有其不利於調動職工勞動積極性的消極作用，這是因為固定報酬與職工工作的努力程度和勞動成果沒有直接聯繫，職工只要按時上班，乾好乾壞都照拿。因此，企業在考慮職工承擔風險能力和限度的基礎上，不能把固定報酬定得太低，又要考慮到固定報酬不利於調動職工積極性的一方面，不要讓固定報酬定得太高甚至成為職工報酬的唯一形式。

　　第二績效報酬的激勵分析。它是隨著職工勞動成果變化而變化的那部分報酬。因為勞動成果與職工的努力程度息息相關，實行績效報酬時，職工能從通過自己努力而增加的每一單位業績中得到相應好處，因而工作積極性比較高，激勵效果明顯，由此可見，績效報酬的激勵作用主要是運用了職工分享勞動成果的思想。

　　第三成就報酬的激勵分析。它是當職工在企業工作有成效，併為企業作出了突出貢獻時，企業以提高固定報酬的形式付給職工的報酬，它是對職工過去一個較長時間里所取得的成就的追認。並且成就報酬表現為固定報酬的增加，是固定的，是永久性的，有長期激勵的效果。為此職工必須持續付出努力，並保持較高績效，這正是企業長期激勵職工努力的目標。

　　第四報酬的內部公平性分析。報酬公平與否是影響職工激勵水平的重要因素，從勞動強度、技術複雜程度和工作條件出發，作到同工同酬，不同工不同酬。從職工的貢獻出發，作到同貢獻同報酬，不同的貢獻不同報酬。

　　第五報酬的外部競爭性分析。職工除了關心本企業報酬的內部公平性外，還會關心本企業的報酬水平與其他企業比較，決定自己的去留。企業對此採取了兩種方式，一是企業提供比其他企業平均水平高的競爭性報酬。二是企業專有才能與相對報酬競爭優勢的運用。以合理的方式選擇適度的人才加高水平的激勵。另外加大企業對職工的培訓力度，形成專有才能。從而使本企業的報酬產生具有相對競爭性的效果。

　　第六職工報酬激勵體系的結構分析，從上述分析可知，一個完整的激勵報酬體系應充分考慮固定報酬、績效報酬、成就報酬、報酬的內部公平性和外部競爭性五個因素以及這些因素相互關係。就職工個人來說，現時的報酬激勵體繫結構應是在內部公平性和外部競爭性基礎上的固定報酬與績效報酬的某種成就報酬與績效報酬的組合。現時的報酬解決短期激勵，遠景報酬解決長期激勵。對現時報酬而言，固定報酬與績效報酬的不同組合會產生不同的激勵效果，根據某些成功企業的經驗，績效報酬大於固定報酬往往會產生較好的效果，如許繼集團的董事長兼總經理王紀年在《實現對人的量化》一文中談到：“我們所說的分配，是確定固定部分與活的部分的比，它的殘廢線是多少呢？活的部分低於15%是死亡線，我們參照國際上的一些公司做法，我們採用四六開的比例，四十是死的，六十是活的。”對遠景報酬而言，成就報酬的結構不同也會產生不同的激勵效果，其級差星點的設置和級差數的確定以及晉級的可能性是影響激勵效果的指標。

　　企業的報酬激勵體系的方式

　　企業激勵體系的方式很多，結合高風險的行業特點與現實情況，可從以下幾方面考慮。

　　（1）借鑒發達市場經濟國家人力資源開發激勵機制，設立風險付酬制度。即按職工的職位和參與最後技術與管理決策權的大小，確定風險付酬占工資的比例及在此比例下回報的倍數，風險付酬一般在5%～65%之間浮動，回報倍數在0～5倍，這就體現了企業的激勵機制。據調查結果表明，對工程師實行25%～50%的風險付酬與0～3的回報倍數，其激勵效果比發獎金好得多。

　　（2）物質激勵與精神激勵相結合。物質激勵可以包括工資、獎金、各種津貼及其他福利、晉升與培訓機會，但這種激勵方式過於單一，同時，金錢的邊際效用是遵從遞減規律的，在實踐中往往達不到激勵的目的。因此，必須結合精神激勵，精神激勵包括通過建立明確的組織目標激發員工的工作熱情、有計劃地進行工作輪換制、一定範圍內的工作授權制等，來不斷豐富和增強職工工作的內容，使職工感到工作更富挑戰性與新鮮感，以滿足職工通過工作而獲得自我發展與實現自我價值的需要。

　　（3）設立待崗制度。有激勵也要有約束。結合目前航空企業冗員沉重的問題，設立待崗制度勢在必行。即可考慮每年保持占整個企業30%左右的職工處於待崗狀態，按其工資的30%左右發放基本生活費，對待崗職工在待崗期間實施培訓，鼓勵其自謀職業。同時，每年末對全企業職工進行競爭上崗和末位淘汰考核，原待崗的上崗一部分，原在崗的待崗一部分，始終保持30%左右的待崗職工比例，並形成一種迴圈與制度，以實現企業的不減員增效，不斷優化職工素質結構。

　　（4）從政策上提高整個從業人員的收入水平,使之與市場經濟相適應，以保證激勵的水準。另外，對上市企業的經營管理者實施股票期權制度，減少其短期行為給企業帶來的無形損失，以達到對其長期經營績效的激勵。