报酬激励

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什么是报酬激励

  报酬激励计划是企业所有者为了引导经营者更好地为其服务而事先制定的奖励政策。它包括薪金、奖金认股权等形式,是现代企业制度的衍生物。现代企业的显著特征是所有权与经营权分离,这意味着经营者能够根据自己的利益从事经营。而在实际上,经营者与所有者的经济利益并不总是一致的,经营者更注重报酬、闲暇时间及如何尽量分散自身风险,而并非是使企业价值最大化。因此,一种可能的利益冲突——代理冲突便产生了。减少这种冲突和分歧的基本途径有二:约束和激励。约束是被动地确保经营者按章办事,并不能促使其努力工作,且机会成本很高;而激励是积极的,能促使经营者把企业目标作为自己的内在追求而努力工作。所以当前国外大公司都主要是依靠一系列的报酬激励再加上适当的监督来影响经营者,减少代理问题。一个有效的报酬计划能够激励企业经营者力争使企业价值最大,并相应地使经营者获得最大的效益。

报酬激励的体系设计

  报酬激励体系是影响企业能否有效实施激励的关键因素。如何设计一个具有激励作用的报酬体系是每个企业极为关注的问题。由于企业习惯于将报酬既当作费用又当作资产。作为费用,企业出于利益最大化,作为资产,企业希望报酬能成为促进职工尽自己最大的努力并使之得以保持的一种动力,这种资产应是越少越好。理想的报酬体系应该是使用权职工的产出与职工的成本之比最大。

群体报酬激励法[1]

  群体报酬激励法是目前流行于欧、美、日的一种调动员工积极性的有效方法。

  群体报酬激励法应注意的问题:

  一是企业使用群体报酬激励法的平均激励报酬应当分别相当于企业员工基本工资的14%、26%和41%。研究认为,这三项指标分别为最小、满意和希望的激励报酬。如果企业实行群体报酬激励法是成功的,则它应使企业员工获得显著的收获。

  二是群体报酬激励法应简单易行。利于员工了解。员工根据自己的行为,应能计算出所得的激励报酬,员工必须非常清楚地知道自己的行为与所获得激励报酬的关系。

  三是群体报酬激励法的行为准则应控制在群体之内。

  四是普通员工应包括在制定群体报酬激励法工作组内,以保证管理者和员工较好的合作关系。

  五是群体报酬激励法必须持续地贯彻执行。

  群体报酬激励法应用关键

  企业应用群体报酬激励法的基础是工作标准。建立公平、合理的工作标准是报酬激励法的关键性问题。报酬激励法以根据人的行为表现为付酬准则。如果行为表现优于工作标准,那么在基本工资基础上付给激励报酬。报酬激励方法有许多不同的形式,比如个体报酬激励法、群体报酬激励法、企业全体报酬激励法等。这些方法在国外一些著名的企业,比如通用汽车公司丰田汽车公司中已经不同程度地应用,并且以应用群体报酬激励法为主。

  报酬激励法正确的应用可以使企业提高劳动生产率、改善产品质量、增加盈利、扩大市场占有率和创造更多的就业机会。日本许多企业在全球的领先地位,与这些企业正确和有效地应用报酬激励法关系很大。

  面对世界日趋激烈的市场竞争,群体报酬激励法无疑是企业增强市场竞争力的一种有效方法。

经营者报酬激励法

  经营者报酬激励体系设计的理论探讨

  经营者的报酬激励——对企业剩余收益的索取。从激励经营者努力发挥创新性才能来看,赋予经营者剩余收益索取是必须的。在现代公司制度下,这一目的的实现,有赖于经营者创造性才能的发挥,而这种创造性才能的发挥,依赖于对经营者激励机制的构建。

  其一支薪对经营者来说起较大的激励效果,在市场经济条件下更是如此,要努力实现所有者所要求的目标,以确保自己的报酬所得,更多的不确定因素会带来不确定的收益结果,使经营者努力发挥其创新才能,美的公司从1999年开始,就有8人获奖,最高个人奖奖金达15万元,最低也有3万元,此举极大地调动了优秀科技人员的工作热情和积极性。同时在规避风险的同时努力创意所产生的收益,这样经营者创新性才能发挥越好,企业收益产生越多,经营者个人所得就会越大,从而对经营者产生极大的激励作用。

  其二,从激励经营者有效实施监督职能来看,经营者获取剩余收益索取权也是必要的。作为团队生产方式的企业,内部成员之间,包括经营者个人都有一定的偷赖动机,因此必须构造监督者与被监督者不同的报酬机制,来规避这种行为。因此,剩余索取权的呈赋是激励经营者实施有效监督的动力基础。

  经营者报酬激励体系的结构

  为了产生最大化效率,具体应如何构造经营者的报酬结构。从目前的理论研究和实践经验讲,对经营者的具有激励作用的报酬结构可以包含三大块:基本年薪、风险年薪和股票期权

  第一,基本年薪是实施激励的基本保证。是以年固定报酬额为基数分月发放的报酬,在形式上等同于月薪,这所以对经营者发放基本年薪,主要有三方面原因:首先经营者也是劳动者,因而经营者理当也应在劳动力市场上对其所拥有的劳动力产权中的收益权能进行实现,实现的方式应该等同于其他职工的报酬收入;其次企业收益有一定的会计期间结束后才能产生,而在此期间,经营者需要基本生活资料以维持他的劳动能力,这样也必须按月获得报酬收入;第三人都有规避风险的倾向,经营者也不例外。否则经营者很可能放弃与所有者合作,或者降低努力水平。它的多少要以报酬为基础的双目标公平激励模型出发,综合考虑内部公平外部公平、经营者期望值和企业期望值四个因素。所以这种报酬约定既与经营目标有关,又不受经营目标好坏的影响,与经营目标有关是因为基本年薪也是基于经营目标制定的,不受影响是指不论的效果如何,基本年薪须如数如期给予。

  第二,风险年薪是经营者激励的动力源泉。它是企业出于对经营者特殊才能激励的考虑,将企业剩余收益的一部分让给经营者,从而使用经营者与所有者结成利益共同体,它与经营目标有关,是基于经营目标设定的,并直接受经营目标实现程度的影响。从双目标公平激励模式出发,认为风险年薪的设计应包含四个要素:与风险年薪相应的经营考核指标的设定;风险年薪与经营考核指标如何挂钩;风险年薪的发放方式;内外部公平感。

  第三,股权激励。对上市公司来说,经营者激励报酬的完整方案除了基本年薪和风险年薪外,还包括股权,因为作为激励的一种有效方式,股权可能比风险年薪更有意义。它将经营者的利益与所有者的利益捆绑在一起,它是实施经营者长期激励的理想选择。它的激励效果除了受风险年薪本身的吸引力影响外,还受到目标设置和目标考核是否合理和科学的影响。

企业报酬激励法

  什么是企业报酬激励体系

  企业的报酬激励体系是企业价值体系的重要组成部分,合理的报酬激励体系能吸纳所需的人才,激励和稳定人才,开发员工的潜能,创造一个和谐的环境,提高劳动生产率报酬体系的设计既要考虑到企业内部公平,也要考虑企业外部的平衡。一般而言,企业内部因为分工的不同,对于人才的考核方法也不同,在市场经济情况下,一般企业应该根据职工对于企业所做出的贡献作为考核的依据,这就是绩效考核方法。实践证明,绩效考核与企业的报酬激励体系相结合才会形成一种互动的良性循环。

  企业职工报酬激励体系设计的理论探讨

  由于经营者以外的企业职工与经营者工作性质、工作责任以及贡献巨大差异,经营者以外的企业职工的报酬激励体系的设定也与经营者不同。

  第一固定报酬激励效果的利弊分析。固定报酬是指企业职工可以定期拿到,数额固定的劳动报酬,它的好处是为职工提供了一个稳定的收入来源,以满足职工的生活需要。一般而言,企业职工都有规避风险的倾向,在一定的范围内,他们宁愿接受一个较低但稳定的报酬,而不是接受一个稍高但不稳定的报酬。企业为什么不能只用固定报酬来补偿职工的劳动,使企业与职工双方都高兴呢,这是因为,固定报酬虽然能帮助职工避免收入风险,但也有其不利于调动职工劳动积极性的消极作用,这是因为固定报酬与职工工作的努力程度和劳动成果没有直接联系,职工只要按时上班,干好干坏都照拿。因此,企业在考虑职工承担风险能力和限度的基础上,不能把固定报酬定得太低,又要考虑到固定报酬不利于调动职工积极性的一方面,不要让固定报酬定得太高甚至成为职工报酬的唯一形式。

  第二绩效报酬的激励分析。它是随着职工劳动成果变化而变化的那部分报酬。因为劳动成果与职工的努力程度息息相关,实行绩效报酬时,职工能从通过自己努力而增加的每一单位业绩中得到相应好处,因而工作积极性比较高,激励效果明显,由此可见,绩效报酬的激励作用主要是运用了职工分享劳动成果的思想。

  第三成就报酬的激励分析。它是当职工在企业工作有成效,并为企业作出了突出贡献时,企业以提高固定报酬的形式付给职工的报酬,它是对职工过去一个较长时间里所取得的成就的追认。并且成就报酬表现为固定报酬的增加,是固定的,是永久性的,有长期激励的效果。为此职工必须持续付出努力,并保持较高绩效,这正是企业长期激励职工努力的目标。

  第四报酬的内部公平性分析。报酬公平与否是影响职工激励水平的重要因素,从劳动强度、技术复杂程度和工作条件出发,作到同工同酬,不同工不同酬。从职工的贡献出发,作到同贡献同报酬,不同的贡献不同报酬。

  第五报酬的外部竞争性分析。职工除了关心本企业报酬的内部公平性外,还会关心本企业的报酬水平与其他企业比较,决定自己的去留。企业对此采取了两种方式,一是企业提供比其他企业平均水平高的竞争性报酬。二是企业专有才能与相对报酬竞争优势的运用。以合理的方式选择适度的人才加高水平的激励。另外加大企业对职工的培训力度,形成专有才能。从而使本企业的报酬产生具有相对竞争性的效果。

  第六职工报酬激励体系的结构分析,从上述分析可知,一个完整的激励报酬体系应充分考虑固定报酬、绩效报酬、成就报酬、报酬的内部公平性和外部竞争性五个因素以及这些因素相互关系。就职工个人来说,现时的报酬激励体系结构应是在内部公平性和外部竞争性基础上的固定报酬与绩效报酬的某种成就报酬与绩效报酬的组合。现时的报酬解决短期激励,远景报酬解决长期激励。对现时报酬而言,固定报酬与绩效报酬的不同组合会产生不同的激励效果,根据某些成功企业的经验,绩效报酬大于固定报酬往往会产生较好的效果,如许继集团的董事长兼总经理王纪年在《实现对人的量化》一文中谈到:“我们所说的分配,是确定固定部分与活的部分的比,它的残废线是多少呢?活的部分低于15%是死亡线,我们参照国际上的一些公司做法,我们采用四六开的比例,四十是死的,六十是活的。”对远景报酬而言,成就报酬的结构不同也会产生不同的激励效果,其级差星点的设置和级差数的确定以及晋级的可能性是影响激励效果的指标。

  企业的报酬激励体系的方式

  企业激励体系的方式很多,结合高风险的行业特点与现实情况,可从以下几方面考虑。

  (1)借鉴发达市场经济国家人力资源开发激励机制,设立风险付酬制度。即按职工的职位和参与最后技术与管理决策权的大小,确定风险付酬占工资的比例及在此比例下回报的倍数,风险付酬一般在5%~65%之间浮动,回报倍数在0~5倍,这就体现了企业的激励机制。据调查结果表明,对工程师实行25%~50%的风险付酬与0~3的回报倍数,其激励效果比发奖金好得多。

  (2)物质激励与精神激励相结合。物质激励可以包括工资、奖金、各种津贴及其他福利、晋升与培训机会,但这种激励方式过于单一,同时,金钱的边际效用是遵从递减规律的,在实践中往往达不到激励的目的。因此,必须结合精神激励,精神激励包括通过建立明确的组织目标激发员工的工作热情、有计划地进行工作轮换制、一定范围内的工作授权制等,来不断丰富和增强职工工作的内容,使职工感到工作更富挑战性与新鲜感,以满足职工通过工作而获得自我发展与实现自我价值的需要。

  (3)设立待岗制度。有激励也要有约束。结合目前航空企业冗员沉重的问题,设立待岗制度势在必行。即可考虑每年保持占整个企业30%左右的职工处于待岗状态,按其工资的30%左右发放基本生活费,对待岗职工在待岗期间实施培训,鼓励其自谋职业。同时,每年末对全企业职工进行竞争上岗和末位淘汰考核,原待岗的上岗一部分,原在岗的待岗一部分,始终保持30%左右的待岗职工比例,并形成一种循环与制度,以实现企业的不减员增效,不断优化职工素质结构。

  (4)从政策上提高整个从业人员的收入水平,使之与市场经济相适应,以保证激励的水准。另外,对上市企业的经营管理者实施股票期权制度,减少其短期行为给企业带来的无形损失,以达到对其长期经营绩效的激励。

参考文献

  1. 徐成伟,王建主编.实用现代企业管理方法.新华出版社,2006.12.
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