外部報酬

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

外部報酬(Extrinsic Rewards)

　　外部報酬是指在等價交換基礎上從他人那裡獲得自己想得到的有價值的東西，如獲得領導者的提升和加薪、同事的贊揚等。

　　在當今的組織管理中，薪酬管理是人力資源管理的一項主要內容。很多管理者往往將直接和間接報酬即薪酬作為刺激員工、調動員工積極性的主要手段，甚至是唯一手段，從而忽視了報酬體系中其它報酬的影響力。

　　產生這種狀況的原因可以歸結為三點：

　　第一，管理觀念上的局限性。

　　任何理論的設立都不是單獨存在的，它需要一系列前提假設作為該理論內核的保護帶。不同的管理模式和管理思想有賴於管理者或管理思想家對人性的不同假設。人性假設是人力資源管理的理念基礎，即人力資源管理理論的建構和方法的設計都是以對人性的一定認知為基礎的。

　　對人性的認識具有一定的歷史局限性。從基於“經濟人”假設的科學管理理論到“社會人”假設的人際關係理論以至“複雜人”的權變理論等管理理論也都是特定歷史階段的產物。很明顯人力資源管理中薪酬管理的基本前提在於員工具有“經濟人”層面的屬性，當然由於與生俱來的自然屬性使人在某些階段為了滿足自身基本的需要而受物質利益的驅使 是一種必然。但是管理中不能片斷誇大人性中“經濟人”的一面，充分認識到人性的複雜多變和需求的多樣性、層次性， 以“複雜人”假設作為分析問題的前提，是進行有效的人力資源管理和報酬體系設計合理化的必要條件。

　　第二，外部報酬對員工個人價值的體現。

　　組織向員工支付的外部報酬一定程度上體現了員工的個人價值。

　　當今世界絕大多數國家都是市場經濟體制，勞動力市場最直接體現出雇佣雙方的價值交換過程。

　　第三，薪酬管理具有很強的操作性。

　　薪酬由直接報酬和間接報酬兩部分構成，包含有基本工資、津貼、保險等方面的內容，可以直接以“金錢”形式加以表現。

　　因此這兩部分報酬屬於能夠量比的“有形報酬” ，員工工作績效和收益直接以數量形式得以體現，從而降低了管理技術操作上的難度。

　　以外部報酬作為激勵員工的主要手段是眾多組織的普遍選擇，但是並非十分有效。

　　1、薪酬激勵頻繁運用中的皮格馬利翁效應。

　　眾所周知運用“金錢”作為刺激員工的形式可以產生一定效果，但時效很短，為了能夠保持員工受激勵後的工作狀態，組織很可能會持續不斷地強化物質刺激，這樣一個迴圈往往使雇佣雙方陷入皮格馬利翁效應。在採用的這種刺激一強化反覆中，組織無意識地誘導著員工是為了金錢而工作。而這種微妙的“期望”真的左右著員工的奮鬥目標一一追求短期物質利益。很多著述也強調外在獎勵的確削弱了員工工作的內在動機，而且甚至可能破壞人們原本擁有的自發的忠誠和績效， 以證實自己並沒有陷入金錢強化的迴圈之中。

　　2、激勵因素與保健因素的轉化。

　　亞伯拉罕·馬斯洛(Abraham Mas1OW)認為每個人內部存在著生理、安全、社會、尊重和自我實現的需要：克萊頓·愛爾德弗(Clayton A1derfer)認為存在生存、相互關係和成長的需要，總之正像“複雜人”假設，人是具有多種需要的複雜綜合體，而行為動機的產生則在於人們未滿足的需要，激勵則可看做一個滿足需要的過程。如果組織傾向於選擇物質利益作為激勵員工的手段，長期重覆使用必定會使“金錢”的作用由最初的效果顯著而逐漸減弱，最終使其轉化為保健效用。“金錢”所能起到的激勵作用是邊際效用遞減的。其實，“金錢”所能帶給人們的福利畢竟是很有限的，而且這一方面需要滿足的同時其他方面的各種精神需要也會顯得更加強烈。

• 內部報酬