史華茲論斷

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　　史華茲論斷:所有的壞事情，只有在我們認為它是不好的情況下，才會真正成為不幸事件

　　提出者：美國管理心理學家D·史華茲

　　在現實生活中，動蕩的國際政治、經濟環境常常使企業的周遭危機四伏，一不留神就會走上下行的坡道。面對挫敗，你是自暴自棄，讓它成為不可逆轉的事實，還是讓它變成促使你重新奮發的動力？其實，命運一直藏匿在我們的思想里。打擊究竟會對你產生怎樣的影響，最終決定權是在你手中。只要能夠從壞中看好，採取有效的措施扭轉這個趨勢，耐心地找準一個方向，就一定會別有洞天。這樣不僅能解一時之圍，更能找出公司的病癥並徹底消除隱患，使公司增強持久贏利的能力。

　　出現危機並不可怕，可怕的是被危機沖昏了頭腦而自暴自棄。對企業來說，危機也不一定就是壞事，它有時反而 成為企業發展的契機。企業只要能樹立憂患意識，併在危機來臨時快速作出反應，就一定能扭轉危局，反敗為勝。要記住：所有的壞事情，只有在認為它是不好的情況下，才會真正成為不幸事件。

　　能從壞中看好，把壞事變成好事，就會別有洞天。

案例一

　　美國的波音公司和歐洲的空中客車公司曾為爭奪日本"全日空"的一筆大生意而打得不可開交，雙方都想盡各種辦法，力求爭取到這筆生意。由於兩家公司的飛機在技術指標上不相上下，報價也差不多，"全日空"一時拿不定主意。

　　可就在這關鍵時刻，短短兩個月內，世界上就發生了3起波音客機的空難事件。一時間，來自四面八方的各種指責都向波音公司彙集而來。這使得波音公司蒙受了奇恥大辱，產品質量的可靠性也受到了人們的普遍懷疑。這對正與空中客車爭奪的那筆買賣來說，無疑是一個喪鐘般的訊號。許多人都認為，這次波音公司肯定是輸定了。但波音公司的董事長威爾遜卻並沒有為這一系列的事件所擊倒。他馬上向公司全體員工發出了動員令，號召公司全體上下一齊行動起來，採取緊急的應變措施，力闖難關。

　　他先是擴大了自己的優惠條件，答應為全日空航空公司提供財務和配件供應方面的便利，同時低價提供飛機的保養和機組人員培訓；接著，又針對空中客車飛機的問題採取對策，在原先準備與日本人合作製造A3型飛機的基礎上，提出了願和他們合作製造較A3型飛機更先進的767型機的新建議。空難前，波音原定與日本三菱、川琦和富士三家著名公司合作製造767客機的機身。空難後，波音不但加大了給對方的優惠，而且還主動提供了價值5億美元的訂單。通過打外圍戰，波音公司博取到了日本企業界的普遍好感。在這一系列努力的基礎上，波音公司終於戰勝了對手，與"全日空"簽訂了高達10億美元的成交合同。這樣，波音公司不光渡過了難關，還為自己開拓了日本這個市場，打了一場反敗為勝的漂亮仗。

　　英國航空公司也曾遇到過一次危機。有一次，一架由倫敦經紐約、華盛頓的英航班因為機械故障，在紐約被迫降落後禁飛。乘客對此極為不滿，對英國航空公司怨聲載道。該公司立即調度班機，將63名旅客送到了目的地。當旅客下機時，英航職員向他們呈遞了一份言辭懇切的致歉信，併為他們辦理退款手續。儘管英航因此損失了一大筆錢，但起了力輓狂瀾的功效，大大弱化了乘客的不滿情緒。英航的這一舉措被人們廣為流傳，這不僅未損害，反而大大提高了英航的聲譽。此後，英航的乘客一直源源不斷。

　　通過自己的高明手段，英航在危機面前得以化被動為主動。這得益於英航面對危機的一種快速反應能力。無獨有偶，正是靠這種快速反應能力，美國的約翰遜藥品公司平安地渡過了一場中毒危機。

案例二

　　1991年9月，約翰遜藥品公司遭到了不少媒體的負面報道。原來不久前，有顧客使用了該公司出產的一種藥品而發生了中毒。約翰遜藥品公司聞訊後，迅速成立了專案組解決問題，採取了周密的應變策略，全力推行危機管理，制定了"終止死亡，找出原因，解決問題、通告公眾"的重要決策。在獲悉第一個死亡消息一小時內，公司人員立即對這批藥品進行了化驗，結果表明為正常的陰性，但他們還是花費大量經費通知45萬個包括醫院、醫生、批發商在內的用戶，請他們停止出售並立即收回，同時撤銷所有的電視廣告，把事實真相以及公司所採取的對策迅速向公眾告知。通過這一系列的補救措施，約翰遜藥品公司終於消除了公眾的誤解，幾個月後就恢復了生機。但是，面對同樣的問題，臺灣海霸王食品公司由於反應遲鈍，導致了該公司的信譽一落千丈，營業額也狂降到了原來的10%。

　　出現危機並不可怕，可怕的是被危機沖昏了頭腦而自暴自棄。對企業來說，危機也不一定就是壞事，它有時反而會成為企業發展的契機。企業只要能樹立憂患意識，併在危機來臨時快速作出反應，就一定能扭轉危局，反敗為勝。

　　要記住：所有的壞事情，只有在我們認為它是不好的情況下，才會真正成為不幸事件。