金魚缸效應

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　　金魚缸是玻璃做的，透明度很高，不論從哪個角度去看，都可以一目瞭然地觀察到缸內金魚的活動情況。這就是“金魚缸法則”。它是一種比喻，也就是極高透明度的民主管理模式。

　　“金魚缸效應”是由日本最佳電器株式會社社長北田光男先生始創的。北田光男先生強調，把增強透明度的重點放在各級經營管理者的經濟收入上，要求企業各級領導者的經濟收入和費用報銷要如實地向企業利益相關者公開，接受企業利益相關者的批評建議，並根據員工們的意見，對經營管理進行改進。

　　案例一

　　目前，企業界常採用“開誠佈公管理法”，其哲學基礎與“金魚缸法則”一樣，就是“開誠佈公”。 史塔克是業界施行“開誠佈公管理法”的先驅之一，他因道德表現傑出，堪為眾人表率，而獲得“企業信用獎”。史塔克接掌“春田重整公司”（SRC）時，SRC剛從母公司“國際豐收公司”脫離出來，整個公司的經營狀況可以說是搖搖欲墜。史塔克認為，惟一能使公司長久維持正常經營的方法，就是以真相為基礎。他決定讓公司里的每一位員工都瞭解公司整體的經營狀況。他親自教員工看懂、瞭解公司的財務報表，而且定期公佈公司的賬冊與各項財務資料，讓全公司上上下下都知道公司目前的狀況及未來的目標。

　　案例二

　　養一小缸魚的話，如果出現什麼問題，可能很快就會惡化而無法收拾。而養一大缸魚的話，出問題後有一個緩衝期，不會迅速惡化。在此期間，養魚者可能會發現問題並及時處理。這就被稱作“金魚缸效應”。“金魚缸效應”當然適用於渠道管理領域，以下是一個典型案例。

　　二十世紀80年代，蘋果公司在K-12教育市場是絕對的領先者，幾乎沒有競爭對手。蘋果公司之所以能做到這麼強勢，就因為有不計其數的方案提供商經銷著他們的產品。大量地方性的VAR把蘋果機銷售到各個校區，讓其他供應商幾乎無機可乘。等這些中小學生長大並開始就業後，他們可能已經習慣了蘋果機，這引發了對蘋果機的進一步需求。當時，蘋果機已經占到PC市場14%的市場份額。如果形勢照此發展下去的話，蘋果公司還會做得更好。

　　但到了二十世紀90年代初期，蘋果公司部分人士開始迷信80/20法則。他們認為，合作伙伴中領先的20%為蘋果公司帶來了絕大多數業務。因此，蘋果公司覺得重點對待這20%的方案提供商，只授權少數方案提供商在K-12教育市場里銷售蘋果機。沒有得到授權許可的地方性VAR紛紛倒向其他供應商，促使客戶採用WinTel平臺。短短幾年，蘋果公司就喪失了自己的優勢地位。

　　該案例證明，縮小渠道規模對供應商而言是自取滅亡。與金魚缸類似，大規模的渠道更容易維護、更方便調整。

　　企業管理

　　金魚缸效應運用到管理中，就是要求領導者必須增加規章制度和各項工作的透明度。各項規章制度和工作有了透明度，領導者的行為就會置於員工的監督之下，就會有效地防止領導者濫用權力，從而強化領導者的自我約束機制。同時，員工在履行監督義務的同時，自身的主人翁意識和責任感得到極大的提升，而敬業、愛崗和創新的精神也必將得到升華。務必記住：透明公開是防止腐敗和不正之風的法寶之一。

　　增加規章制度和各項工作的透明度是企業一項任重而道遠的任務，不是一朝一夕就可以做好的。魚缸透明的前提是魚缸缸體採用的透明材料，此外就是要有清澈、通透的水質，所以，企業的管理者要不斷提升自身的綜合素質和職業道德，為管理工作的公開透明提供“透明的魚缸和清澈的水質”，而管理工作的公平、公正正是透明的魚缸和清澈的水質。因此，在企業管理工作中要始終遵循和執行“公平、公正、公開” 的原則去開展各項工作。做到了公平、公正，我們就不怕公開，而企業管理的公開、透明又會對企業管理本身起到巨大的推動作用，使企業得到持續、良性的發展。

　　最後，我們要記住：管理制度和各項工作的透明、公開是提升管理水平、防止不正之風的法寶之一。

　　政務管理

　　政務公開是金魚缸效應在政府管理領域的運用。政務公開主要的要求是使政府的工作內容公開化，對於政府籌劃或正準備進行的各項工作，如城市建設、道路規劃、醫療保健措施、事務處理等分類進行公開，並對各項工作內容及進程予以公開，任何公民都可以通過特定途徑，如政務公開欄、政務公開網路等進行查詢、監雪。政務信息本身就是政府信息的一部分，政務公開，有利於政府信息公開的進一步透明化。我國政府政務公開的實行，對於反腐倡廉和提高政黨的執政能力都起到了很大的推動作用。

　　陽光是最好的防腐劑。公開和透明當然會有風險，民主管理模式也不是沒有缺點，但與“專制""威權"模式相比，卻是一種成本最低的治理模式。

　　在"非透明"的體制下，組織的“代言人"可以更好地實現權力尋租，因而也就越發拒絕"透明”，久而久之，"掩蓋"和”操縱"也就成了一種規則和習慣。由於缺乏制度保證，這種類型的組織解決權力尋租的唯一方法就是依靠“明君"、“清官”，依靠成立"檢查委員會""紀律辦公室"之類的更多的機構，來落實"明君清官"”的改革思路，但這種“人盯人"的方法只能造就更多的"尋租者”，頂多使組織短期偏離一下軌道，長遠來看不會對"組織"發展產生任何更好的影響。

　　金魚缸效應相關提示

　　養過觀賞魚的人都清楚，一大缸魚反而比一小缸魚要好養。這一結論可能會讓人覺得意外，但實際上確是真理。

　　如果要評估供應商推出的方案提供商合作項目，亦或是評估供應商高層對渠道的理解與承諾，需要依照一系列的標準與尺度。其中，很重要的一個評估標準是合作項目的連貫性。 一般而言，供應商如果更換了渠道管理人員，即會引起方案提供商合作項目的連貫性問題。新渠道管理人士上任後，為了證明自己的價值，往往會在渠道操作思路上做出改變。特別是供應商從外界引入渠道管理人士時，這一點表現得尤為突出。

　　如果供應商想真正對渠道作出長期承諾的話，最好確立一個機制，從公司內部來培養渠道管理人才。在這種情況下，相關人員更易於理解渠道的長期需求，新提拔的渠道管理者也很少會對固有的渠道政策做大調整。

　　當然，這並不是反對供應商從外界引入渠道專家。很多時候，補充新鮮血液是必要的。但一定要註意，從外界引入的渠道管理人士更有可能不顧現有渠道合作項目的運行狀況，盲目對其進行調整。

　　當前，有許多供應商變更了渠道管理人員，並改變了既有的渠道計劃。其中很多公司都啟用了新的思路，準備縮小渠道的規模。這些新上任的渠道管理人士認為，合作伙伴應該力爭少而精，這樣更易於管理。實際上，這種思路是完全錯誤的，忽略了所謂的“金魚缸效應”。