拜倫法則

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　　拜倫法則:授權他人後就完全忘掉這回事，絕不去干涉。

　　提出者：美國內陸銀行總裁D·拜倫

　　點 評：用人不疑。

　　合理授權是管理的重要基礎。但是，對一個比較自信的領導來說，在將自己舊日所從事的工作授權給他人接掌時，總是會感到難以割捨；尤其是當這項事業是自己首創時，更是如此。即使你明知接掌自己事業的人是如何精明幹練的人才，你心底總是有個聲音在吶喊："他不行，他不瞭解我的事業，也不明白我的方法。"這時怎麼辦？

　　這時我們就要告誡自己：領導者權力運營的最佳手段是抑制而不是放縱自己的權力，且職位越高越應如此。管理者是帶領下屬完成目標的人，不是通過個人能力實現目標的人；是最大限度挖掘和調動下屬積極性的人。既然已經授權給了下屬，就要相信自己的眼光，相信他能把工作做得很好。

　　一個成功的領導者可以定義為：最大限度地利用其下屬的能力，並全力支持而不是干涉下屬。權力的適當下移，會使權力重心更接近基層，更容易激發下屬人員的工作熱情。大量的實踐證明，領導者抑制自己干涉的衝動反而更容易使下屬完成任務，同時這也是區分將才和帥才的重要標誌之一。

　　有一本叫《把信送給加西亞》的書，這本美國人一百年前寫的書只講了一個簡單的故事。當美西戰爭爆發後，美國必須立即跟抗擊西班牙的軍隊首領加西亞取得聯繫。加西亞在古巴叢林的山裡--沒有人知道確切的地點，所以無法帶信給他。美國總統必須儘快地獲得他的合作，有人對總統說："有一個名叫羅文的人，有辦法找到加西亞，也只有他才找得到。"他們把羅文找來，交給他一封寫給加西亞的信。羅文拿了信，把它裝進一個油紙袋裡，封好，弔在胸口。三個星期之後，他徒步走過一個危機四伏的國家，把那封信交給了加西亞。有意思的細節是，當時，美國總統把信交給羅文，而羅文接過信之後，總統並沒有問羅文加西亞在什麼地方，該怎樣去找他。當時，羅文也不知道加西亞藏身的確切地點。但是在他接過這封信的時候，他就以一個軍人的高度責任感接過了一個神聖的任務。他什麼也沒有說，他所想到的只是如何把信送給加西亞。年輕人所需要的不僅僅是書本的知識和他人的諄諄教導，更需要一種孜孜不倦的敬業精神，而羅文的這種精神的來源，就是總統對他的充分信任。

　　近幾年來，全球企業正在經歷一場轉折，即從以前的家庭式企業中一人說了算的集中控制方式，逐步被分權和授權的方式所取代，隨著企業規模的迅速擴大和全球化戰略的實行，公司的管理者統管一切的方式不僅在方法上是行不通的，而且對於組織的成長來說也是有害的。適當的授權能使下屬更加積極地參與到企業的運作和管理上來，從而有利於增強企業的競爭力。松下電器的創始人松下幸之助的話頗耐人尋味："授權可以讓未來規模更大的企業仍然保持小企業的活力；同時也可以為公司培養出發展所必需的大批出色的經營管理人才。"有了這些人才，企業的發展就會如虎添翼，取得更大的成功。

　　英特爾也十分註意對員工進行授權。在他們看來，授權者和被授權者必須共用信息。因為只有委派進行得很有效時，它才會起到較強的杠桿作用，而較弱的杠桿作用則出現於主管只死守所有工作而不懂得分配工作。總裁葛魯夫認為，主管把自己喜歡的工作分配出去，可以更加得心應手地對這些分排出去的任務進行監督，並確保他們按計劃執行。

　　在英特爾的日常管理中，處處都體現了授權所帶來的好處。葛魯夫將這一點形象地比喻為：一個經理應當持有項目原材料的存貸，這些存貸應當由你需要但不是馬上完成的東西組成。實踐證明，要是沒有這些存貸，經理們就會無所事事，從而在百無聊賴之際去干涉下屬的工作。這樣的結果是可怕的，員工們的積極性和創造性將會受到重創。所以，他認為：對於一個經理或是主管來說，保證適度放權，並花一定的時間去計劃咨詢或協調員工之間的關係，併在適當的時候加以督導，那麼下屬就會及時地去調整工作狀況，這種局面非常有利於公司的高效運作。

　　適當放權既能給下屬留下發展自己的空間，又能使管理者抽出更多的時間去督導員工的工作，提高整個團隊的工作效率就順理成章了。

　　授權並非一蹴可成，不能說一句"這件事交給你"就以為完成了授權。授權一事需要授權者和被授權者雙方密切的合作，彼此態度誠懇，相互溝通瞭解。在授權的時候，授權者必須有心理準備，明確授予下屬完成任務所必須的權力和責任，使他完全理解自己的任務、權力和責任。做到這些後，就要讓接任者依他自己的方式處理事情，不要隨意干涉，並且隨時給予支持、扶助。合理地授權並非對下屬放任自流、撒手不管。授權者要保留監督的權利，在受權者出現不可原諒的錯誤時，隨時取消他的受權資格。

　　合理的授權，有利於調動下屬在工作中的積極性、主動性和創造性，激發下屬的工作情緒，增長其才幹，使上級領導的思想意圖為群體成員所接受。善於授權的企業經理能夠創造一種"領導氣候"，使下屬在此"氣候"中自願從事富有挑戰意義的工作。授權可以發現人才，利用人才，鍛煉人才，使企業的工作出現一個朝氣蓬勃、生龍活虎的局面。

　　舉世聞名的旅店大王唐納德·希爾頓是曾經控制了美國經濟的十大財閥之一。他以5000美元起家，艱苦奮鬥，歷盡磨難，終於把旅館開遍美國及世界各地，成為世界聞名的旅店大王和億萬富翁。他的成功，在一定程度上應歸功於他那獨特的用人之道及以此為基礎所形成的管理風格。

　　在希爾頓21歲那年，父親把一個旅店經理之職交給了他，同時給他轉讓了部分股權。然而，在這段時期中有一件令希爾頓非常惱火的事，這就是父親的經常干預。這一方面是因為父親總覺得兒子還太年輕，另一方面也許是因為事業尚未穩固，經不起因兒子可能的失誤而帶來的重大打擊。正是因為親口品嘗了有職無權、處處受制約之苦，所以當希爾頓日後有權任命他人時，總是慎重地選拔人才，但只要一下決定，就給予其全權。這樣，被選中的人也有機會證明自己是對還是錯。

　　在希爾頓的旅館王國之中，許多高級職員都是從基層逐步提拔上來的。由於他們都有豐富的經驗，所以經營管理非常出色。希爾頓對於提升的每一個人都十分信任，放手讓他們在各自的工作中發揮聰明才智，大膽負責地工作。如果他們之中有人犯了錯誤，他常常單獨把他們叫到辦公室，先鼓勵安慰一番，告訴他們乾工作的人都難免會出錯的。然後，他再幫他們客觀地分析錯誤的原因，並一同研究解決問題的辦法。他之所以對下屬犯錯誤採取寬容的態度，是因為他認為，只要企業的高層領導，特別是總經理和董事會的決策是正確的，員工犯些小錯誤是不會影響大局的。如果一味地指責，反而會打擊一部分人的工作積極性，從根本上動搖企業的根基。希爾頓的處事原則，是使手下的全部管理人員都對他信賴、忠誠，對工作兢兢業業，認真負責。

　　正是由於希爾頓對下屬的信任、尊重和寬容，使得公司上下充滿了和諧的氣氛，創造了一種輕鬆愉快的工作環境，從而才使得希爾頓有可能獲得其經營管理中的兩大法寶--團隊精神和微笑。而正是這兩大法寶，才鑄成了希爾頓事業的輝煌。

　　授權以後決不去干涉，是一種自信的表現，是一條事業的成功之途。授權後，你通過對下屬的觀察和監督，能拓寬自己的眼界，也更清楚自己的目標所在，從而能高瞻遠矚。你的下屬由於感到受重視、被信任，從而會有強烈的責任心和參與感。這樣，整個團體就能齊心協力，人人都能發揮所長，組織才有新鮮的活力，事業方能蒸蒸日上。