拜倫法則

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合格授權

  近幾年來,全球企業正在經歷一場轉折,即從以前的家庭式企業中一人說了算的集中控制方式,逐步被分權授權的方式所取代,隨著企業規模的迅速擴大和全球化戰略的實行,公司的管理者統管一切的方式不僅在方法上是行不通的,而且對於組織的成長來說也是有害的。適當的授權能使下屬更加積極地參與到企業的運作和管理上來,從而有利於增強企業的競爭力。松下電器的創始人松下幸之助的話頗耐人尋味:"授權可以讓未來規模更大的企業仍然保持小企業的活力;同時也可以為公司培養出發展所必需的大批出色的經營管理人才。"有了這些人才,企業的發展就會如虎添翼,取得更大的成功。

  英特爾也十分註意對員工進行授權。在他們看來,授權者和被授權者必須共用信息。因為只有委派進行得很有效時,它才會起到較強的杠桿作用,而較弱的杠桿作用則出現於主管只死守所有工作而不懂得分配工作。總裁葛魯夫認為,主管把自己喜歡的工作分配出去,可以更加得心應手地對這些分排出去的任務進行監督,並確保他們按計劃執行。

  在英特爾的日常管理中,處處都體現了授權所帶來的好處。葛魯夫將這一點形象地比喻為:一個經理應當持有項目原材料的存貸,這些存貸應當由你需要但不是馬上完成的東西組成。實踐證明,要是沒有這些存貸,經理們就會無所事事,從而在百無聊賴之際去干涉下屬的工作。這樣的結果是可怕的,員工們的積極性和創造性將會受到重創。所以,他認為:對於一個經理或是主管來說,保證適度放權,並花一定的時間去計劃咨詢或協調員工之間的關係,併在適當的時候加以督導,那麼下屬就會及時地去調整工作狀況,這種局面非常有利於公司的高效運作。

管理定律
AL續
安慰劑效應盧維斯定理
阿爾巴德定理藍斯登定律
暗箱模式藍斯登原則
阿爾布萊特法則垃圾桶理論
阿姆斯特朗法則藍柏格定理
阿什法則雷鮑夫法則
艾奇布恩定理懶螞蟻效應
阿羅的不可能
定理
牢騷效應
艾德華定理洛克忠告
艾科卡用人法則拉圖爾定律
阿倫森效應魯尼恩定律
暗示效應拉鋸效應
安泰效應M
氨基酸組合效應木桶原理
B墨菲定律
彼得原理蘑菇管理定律
不值得定律馬太效應
貝爾效應名片效應
保齡球效應米格—25效應
布里特定理馬蠅效應
比倫定律末位淘汰法則
柏林定律麥克萊蘭定律
巴菲特定律目標置換效應
彼得斯定律梅考克法則
白德巴定理摩斯科定理
布利丹效應美即好效應
波特定律馬斯洛理論
布利斯定理曼狄諾定律
波特法則冒進現象
布朗定律毛毛蟲效應
伯恩斯定律摩爾定律
布利斯原則木桶歪論
名人效應
拜倫法則N
冰淇淋哲學鯰魚效應
比林定律南風法則
邦尼人力定律尼倫伯格原則
玻璃天花板效應凝聚效應
巴納姆效應納爾遜原則
半途效應希爾十七項
成功原則
貝爾納效應鳥籠效應
貝勃規律O
邊際效應奧卡姆剃刀定律
菠菜法則奧格威法則
標簽效應奧狄思法則
杯子理論奧美原則
弼馬瘟效應歐弗斯托原則
搬鐵塊試驗P
C螃蟹效應
長尾理論帕累托法則
刺蝟法則帕金森定律
長鞭效應皮格馬利翁效應
磁石法則破窗效應
磁力法則皮爾斯定律
蔡戈尼效應皮京頓定理
從眾效應皮爾·卡丹定理
權威效應披頭士法則
蔡格尼克記憶效應攀比效應
超限效應Q
全球化鏈條定律群體壓力
傳染效應喬布斯法則
參與定律犬獒效應
成事定理青蛙法則
拆屋效應喬治定理
出醜效應秋尾法則
D強手法則
多米諾骨牌效應齊加尼克效應
達維多定律情緒效應
倒金字塔管理法R
定位法則熱爐法則
大榮法則柔性管理法則
杜利奧定理儒佛爾定律
杜根定律洛克定律
迪斯忠告人性定理
燈塔效應|銳化效應
達維多夫定律S
德尼摩定律三強鼎立法則
杜嘉法則手錶定律
杜邦定律水壩式經營法
登門檻效應首因效應
疊補丁效應生態位法則
等待效應
德西效應
狄倫多定律
多看效應
E生魚片理論
250定律隧道視野效應
惡魔效應
F500強企業經
典管理法則
反暗示效應
弗洛斯特法則雙木桶理論
輻射效應失真效應
適纔適所法則
飛輪效應史坦普定理
弗里施法則史華茲論斷
肥皂水效應舍恩定理
凡勃倫效應史提爾定律
法約爾原則斯坦納定理
費斯諾定理矢澤定律
費斯法則“4+2”法則
複壯效應思維的定勢效應
反饋效應社會惰化效應
反木桶原理蘇東坡效應
弗洛伊德口誤森林效應
峰終定律
G聖人理論
聲譽磁場
光環效應T
格雷欣法則同仁法則
身體語言
古狄遜定理跳蚤效應
溝通的位差效應特雷默定律
管理溝通論踢貓效應
溝通無限論托利得定理
古德曼定理特裡法則
古德定律鐵釘效應
格利定理蛻皮效應
孤峰原理湯水效應
果子效應托伊論斷
過度理由效應投射效應
過度學習效應同群效應
功能固著心理頭魚理論
感覺剝奪實驗鴕鳥政策
鐵鍬試驗
態度改變—
糖果實驗
W
感情效應王永慶法則
共生效應韋特萊法則
箍桶理論威爾遜法則
烏茲納澤定律
H威爾德定理
花盆效應翁格瑪麗效應
花生試驗
環境蓄勢
黑洞效應
蝴蝶效應沃爾森法則
霍桑效應沃爾頓法則
華盛頓合作定律沃森定律
猴子理論王安論斷
互惠關係定律韋爾奇原則
傑亨利法則溫德定律
海潮效應無折扣法則
橫山法則沃特曼定律
海恩法則武器效應
猴子大象法則X
赫勒法則新木桶定律
信心獲得鹹鴨蛋理論
懷特定律斜坡球體定律
哈默定律夏皮羅法則
壞蘋果法則西點軍校的
經典法則
霍布森選擇效應希望效應
海因里希法則虛榮效應
和諧定理Y
哈羅效應羊群效應理論
亞佛斯德原則
J“100-1=0”定律
酒與污水定律魚缸理論
激勵倍增法則影響世界的
100個定律
金魚缸效應蟻群效應
吉格勒定理雅格布斯定理
吉爾伯特定律印刻效應
吉格定理150定律
吉德林法則Yerkes-Dodson
法則
競爭優勢效應約翰遜效應
監獄角色模擬
實驗
野鴨精神
棘輪效應郵票效應
近因效應優先效應
經驗的邏輯
推理效應
優勢富集效應
金屬切削試驗延遲滿足實驗
K因果定律
苛希納定律異性心理
快魚法則雁陣效應
異性效應
醞釀效應
擁有效應
坎特法則Z
卡貝定律智豬博弈理論
克裡奇定理墜機理論
柯維定理自來水哲學
卡爾岑定理煮蛙效應
刻板效應自吃幼崽效應
L自我參照效應
雷尼爾效應自我選擇效應
零和博弈帳篷理論
柯維定理最高氣溫效應
卡爾岑定理詹森效應
雷尼爾效應責任分散效應
蟑螂效應
座椅舒適感
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  適當放權既能給下屬留下發展自己的空間,又能使管理者抽出更多的時間去督導員工的工作,提高整個團隊的工作效率就順理成章了。

  授權並非一蹴可成,不能說一句"這件事交給你"就以為完成了授權。授權一事需要授權者和被授權者雙方密切的合作,彼此態度誠懇,相互溝通瞭解。在授權的時候,授權者必須有心理準備,明確授予下屬完成任務所必須的權力和責任,使他完全理解自己的任務、權力和責任。做到這些後,就要讓接任者依他自己的方式處理事情,不要隨意干涉,並且隨時給予支持、扶助。合理地授權並非對下屬放任自流、撒手不管。授權者要保留監督的權利,在受權者出現不可原諒的錯誤時,隨時取消他的受權資格。

  合理的授權,有利於調動下屬在工作中的積極性、主動性和創造性,激發下屬的工作情緒,增長其才幹,使上級領導的思想意圖為群體成員所接受。善於授權的企業經理能夠創造一種"領導氣候",使下屬在此"氣候"中自願從事富有挑戰意義的工作。授權可以發現人才,利用人才,鍛煉人才,使企業的工作出現一個朝氣蓬勃、生龍活虎的局面。

拜倫法則

  拜倫法則:授權他人後就完全忘掉這回事,絕不去干涉

  提出者:美國內陸銀行總裁D·拜倫

  點 評:用人不疑。

  合理授權是管理的重要基礎。但是,對一個比較自信的領導來說,在將自己舊日所從事的工作授權給他人接掌時,總是會感到難以割捨;尤其是當這項事業是自己首創時,更是如此。即使你明知接掌自己事業的人是如何精明幹練的人才,你心底總是有個聲音在吶喊:"他不行,他不瞭解我的事業,也不明白我的方法。"這時怎麼辦?

  這時我們就要告誡自己:領導者權力運營的最佳手段是抑制而不是放縱自己的權力,且職位越高越應如此。管理者是帶領下屬完成目標的人,不是通過個人能力實現目標的人;是最大限度挖掘和調動下屬積極性的人。既然已經授權給了下屬,就要相信自己的眼光,相信他能把工作做得很好。

  一個成功的領導者可以定義為:最大限度地利用其下屬的能力,並全力支持而不是干涉下屬。權力的適當下移,會使權力重心更接近基層,更容易激發下屬人員的工作熱情。大量的實踐證明,領導者抑制自己干涉的衝動反而更容易使下屬完成任務,同時這也是區分將才和帥才的重要標誌之一。

  有一本叫《把信送給加西亞》的書,這本美國人一百年前寫的書只講了一個簡單的故事。當美西戰爭爆發後,美國必須立即跟抗擊西班牙的軍隊首領加西亞取得聯繫。加西亞在古巴叢林的山裡--沒有人知道確切的地點,所以無法帶信給他。美國總統必須儘快地獲得他的合作,有人對總統說:"有一個名叫羅文的人,有辦法找到加西亞,也只有他才找得到。"他們把羅文找來,交給他一封寫給加西亞的信。羅文拿了信,把它裝進一個油紙袋裡,封好,弔在胸口。三個星期之後,他徒步走過一個危機四伏的國家,把那封信交給了加西亞。有意思的細節是,當時,美國總統把信交給羅文,而羅文接過信之後,總統並沒有問羅文加西亞在什麼地方,該怎樣去找他。當時,羅文也不知道加西亞藏身的確切地點。但是在他接過這封信的時候,他就以一個軍人的高度責任感接過了一個神聖的任務。他什麼也沒有說,他所想到的只是如何把信送給加西亞。年輕人所需要的不僅僅是書本的知識和他人的諄諄教導,更需要一種孜孜不倦的敬業精神,而羅文的這種精神的來源,就是總統對他的充分信任。

經典故事分析

  舉世聞名的旅店大王唐納德·希爾頓是曾經控制了美國經濟的十大財閥之一。他以5000美元起家,艱苦奮鬥,歷盡磨難,終於把旅館開遍美國及世界各地,成為世界聞名的旅店大王和億萬富翁。他的成功,在一定程度上應歸功於他那獨特的用人之道及以此為基礎所形成的管理風格

  在希爾頓21歲那年,父親把一個旅店經理之職交給了他,同時給他轉讓了部分股權。然而,在這段時期中有一件令希爾頓非常惱火的事,這就是父親的經常干預。這一方面是因為父親總覺得兒子還太年輕,另一方面也許是因為事業尚未穩固,經不起因兒子可能的失誤而帶來的重大打擊。正是因為親口品嘗了有職無權、處處受制約之苦,所以當希爾頓日後有權任命他人時,總是慎重地選拔人才,但只要一下決定,就給予其全權。這樣,被選中的人也有機會證明自己是對還是錯。

  在希爾頓的旅館王國之中,許多高級職員都是從基層逐步提拔上來的。由於他們都有豐富的經驗,所以經營管理非常出色。希爾頓對於提升的每一個人都十分信任,放手讓他們在各自的工作中發揮聰明才智,大膽負責地工作。如果他們之中有人犯了錯誤,他常常單獨把他們叫到辦公室,先鼓勵安慰一番,告訴他們乾工作的人都難免會出錯的。然後,他再幫他們客觀地分析錯誤的原因,並一同研究解決問題的辦法。他之所以對下屬犯錯誤採取寬容的態度,是因為他認為,只要企業的高層領導,特別是總經理和董事會的決策是正確的,員工犯些小錯誤是不會影響大局的。如果一味地指責,反而會打擊一部分人的工作積極性,從根本上動搖企業的根基。希爾頓的處事原則,是使手下的全部管理人員都對他信賴、忠誠,對工作兢兢業業,認真負責。

管理啟示

  正是由於希爾頓對下屬的信任、尊重和寬容,使得公司上下充滿了和諧的氣氛,創造了一種輕鬆愉快的工作環境,從而才使得希爾頓有可能獲得其經營管理中的兩大法寶--團隊精神和微笑。而正是這兩大法寶,才鑄成了希爾頓事業的輝煌。

  授權以後決不去干涉,是一種自信的表現,是一條事業的成功之途。授權後,你通過對下屬的觀察和監督,能拓寬自己的眼界,也更清楚自己的目標所在,從而能高瞻遠矚。你的下屬由於感到受重視、被信任,從而會有強烈的責任心和參與感。這樣,整個團體就能齊心協力,人人都能發揮所長,組織才有新鮮的活力,事業方能蒸蒸日上。

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村姑,Wwdz,Angle Roh,Hanmlate,18°@鷺島,Zfj3000,Vulture,Dan,黄金通.

評論(共14條)

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官小妞妞 (討論 | 貢獻) 在 2008年9月10日 15:01 發表

我很欣賞用人不疑、疑人不用的做法,權利的下放也需要一定的氣度和胸懷,不是所有人都有這樣一種氣度和胸懷。

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龙出南海 (討論 | 貢獻) 在 2009年7月30日 15:29 發表

企業的目標或是當成我們改造的客體本身處在動態中,一些細節的變化需要及時處理的,往往具體的執行人才能有合適的時間處理的其中細微變化,這是客觀的要求,從管理人本身也不可能面面具備,只有凝聚更多社會的資源才能更有力量達到目的,當然要把權力、責任、目標、客戶價值系統科學化是授權的必備條件

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125.112.198.* 在 2010年1月7日 22:05 發表

用人不疑,疑人不用應該是每個有良好職業道德並有相當能力和抱負的職業經理人所希望的,而現實中並不是每個職業經理人都有好運,會碰到一個好老闆。我們應該也要理解並滿足老闆的需求,用坦誠的心去溝通和爭取,信任是需要時間的,所謂“路遙知馬力,日久見人心”,切不可因為覺得老闆剛開始不是特別信任自己而降低工作要求。事實上,我倒欣賞有這樣的企業或老闆:用人不疑,疑人不用;用人也疑,疑人也用。這樣的公司才是比較成熟的公司,這樣的老闆不僅有膽略更有胸懷。權利的背後是責任,我們每個職業經理人應該多去考慮自己應該承擔的責任,為老闆和企業排憂解難,做到這樣,老闆還是不信任你,那應該是老闆的損失,因為我覺得你應該離開,會有更加好的老闆和企業等著你,不要把它當作是職業生涯的失敗或者遺憾,你應該感到是機會。

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125.112.198.* 在 2010年1月7日 22:22 發表

授權是一門藝術,老闆或者企業的期望值一般來說都要高於被授權人的意願,除非被授權人有很強的責任心,這樣的被授權人以後往往被委以重任。但是有時候被授權人的責任意識太強,高於企業和老闆的期望值,很容易被人誤解為表現欲太強有野心等,我在這方面就有很深刻的教訓,提醒廣大職業經理人把握好尺度,既要把握機會,又不要把自己搞的太被動,畢竟個人力量有限。(笑傲江湖)2

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Zhjw362594044 (討論 | 貢獻) 在 2010年3月17日 19:01 發表

深有體會,贊成 受教了

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tank (討論 | 貢獻) 在 2010年5月8日 19:51 發表

受教了,感謝·~

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121.8.228.* 在 2010年7月19日 09:19 發表

“用人不疑,疑人不用”這句話實施的前提條件是有效的控制。

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刘裕 (討論 | 貢獻) 在 2011年1月8日 22:03 發表

還是先打好這份工吧!

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Yjysj (討論 | 貢獻) 在 2011年2月8日 09:59 發表

很是受用 謝謝了

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along (討論 | 貢獻) 在 2011年8月19日 20:13 發表

121.8.228.* 在 2010年7月19日 09:19 發表

“用人不疑,疑人不用”這句話實施的前提條件是有效的控制。

贊同

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裘海疆 (討論 | 貢獻) 在 2013年8月5日 13:34 發表

只要企業的高層領導,特別是總經理和董事會的決策是正確的,員工犯些小錯誤是不會影響大局的。 雖然說千里之提潰於蟻穴,那是因為提是死物,沒有人時時維護。員工的錯誤,哪怕是高層員工的錯誤,都遠遠不是不可輓回的。

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ivanpeng (討論 | 貢獻) 在 2013年11月15日 09:35 發表

不要試圖一個人來奮鬥,適當地授權,齊心協力地奮鬥.

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嗨梦 (討論 | 貢獻) 在 2013年12月20日 14:31 發表

很幸運,我的第一個領導就是這樣的管理者!

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124.126.195.* 在 2015年2月4日 10:16 發表

125.112.198.* 在 2010年1月7日 22:05 發表

用人不疑,疑人不用應該是每個有良好職業道德並有相當能力和抱負的職業經理人所希望的,而現實中並不是每個職業經理人都有好運,會碰到一個好老闆。我們應該也要理解並滿足老闆的需求,用坦誠的心去溝通和爭取,信任是需要時間的,所謂“路遙知馬力,日久見人心”,切不可因為覺得老闆剛開始不是特別信任自己而降低工作要求。事實上,我倒欣賞有這樣的企業或老闆:用人不疑,疑人不用;用人也疑,疑人也用。這樣的公司才是比較成熟的公司,這樣的老闆不僅有膽略更有胸懷。權利的背後是責任,我們每個職業經理人應該多去考慮自己應該承擔的責任,為老闆和企業排憂解難,做到這樣,老闆還是不信任你,那應該是老闆的損失,因為我覺得你應該離開,會有更加好的老闆和企業等著你,不要把它當作是職業生涯的失敗或者遺憾,你應該感到是機會。

用人也疑,疑人也用.這個觀點我第一次聽說,可行嗎?

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