青蛙法則

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　　青蛙法則：時刻保持危機意識。

　　十九世紀末，美國康奈爾大學曾進行過一次著名的“青蛙試驗”。他們將一隻青蛙放在煮沸的大鍋里，青蛙觸電般地立即竄了出去，並安然落地。後來，人們又把它放在一個裝滿涼水的大鍋里，任其自由游動，再用小火慢慢加熱，青蛙雖然可以感覺到外界溫度的變化，卻因惰性而沒有立即往外跳，等後來感到熱度難忍時已經來不及了。這就是有名的“煮蛙效應”或“溫水青蛙效應”。

　　榮獲日本日產汽車16年銷售冠軍寶座的奧城良治，每日訪問100個潛在客戶，永不懼怕客戶拒絕，據說這主要得自他童年寶貴的啟示。童年時，有一次在田埂間看到一隻瞪眼的青蛙，奧城良治調皮地向青蛙的眼瞼撒了一泡尿，卻發現青蛙的眼瞼非但沒有閉起來，而且還一直張眼瞪著。奧城良治將這段童年經驗運用在遭遇拒絕上，客戶的拒絕猶如撒尿在青蛙的眼瞼，要逆來順受，張眼面對客戶，不必驚慌失措，這就是他的“青蛙法則”。

　　“青蛙法則”告訴人們，企業競爭環境的改變大多是漸熱式的，如果管理者與員工對環境之變化沒有疼痛的感覺，最後就會像這隻青蛙一樣，被煮熟、淘汰了仍不知道。一個企業不要滿足於眼前的既得利益，不要沉湎於過去的勝利和美好願望之中，而忘掉危機的逐漸形成和看不到失敗一步步地逼近，最後像青蛙一般在安逸中死去。而一個人或企業應居安思危，適時宣揚危機，適度加壓，使處危境而不知危境的人猛醒，使放慢腳步的人加快腳步，不斷超越自己，超越過去。

　　事實上，造成危機的許多誘因早已潛伏在企業日常的經營管理之中，只是由於管理者麻痹大意，缺乏危機意識，對此沒有足夠的重視。有時，看起來很不起眼的小事，經過“連鎖反應”、“滾雪球效應”、“惡性迴圈”，有可能演變成摧毀企業的危機。

　　比爾·蓋茨有一句名言：“微軟離破產永遠只有18個月。”企業要避免“溫水煮蛙”現象，首先要求其最高管理層具備危機意識，企業才不致在戰略上迷失方向，不經意之間滑入危機的泥潭之中。值得重視的是，危機管理並非是企業最高管理層或某些職能部門，如安全部門、公關部門的事情，而應成為每個職能部門和每位員工共同面臨的課題。在最高管理層具備危機意識的基礎上，企業要善於將這種危機意識向所有的員工灌輸，使每位員工都具備居安思危的思想，提高員工對危機發生的警惕性，使危機管理能夠落實到每位員工的實際行動中，做到防微杜漸、臨危不亂。

　　這個實驗給我們幾點啟示：第一，大環境的改變能決定你的成功與失敗。然而，大環境的改變有時又是看不到的，我們必須時時註意，多學習，多警醒，並歡迎改變，才不至於太遲。第二，太舒適的環境就是最危險的時刻。已習慣的生活方式，也許就是你最危險的生活方式，不斷創新，打破舊有的模式，而且相信任何事都有再改善的地方。第三，要能覺察到趨勢的小改變，就必須“停下來”，從不同的角度來思考，而學習，是能發現改變的最佳途徑。

　　對一個人而言，最可怕的是緩慢漸進的危險降臨，而不是突然的危機降臨。因為突然的危機降臨可以使人動員自身全部的潛能，並迅速地做出各種反應以擺脫危機；緩慢漸進的危機降臨往往使人無法感覺到，甚至到了死的門檻也毫無反應，正所謂“生於憂患，死於安樂”。所以我們應該時刻註意自己的行為習慣，養成良好的習慣，不要讓小毛病最終成為不可輓回的錯誤。

　　未雨綢繆是人們常掛在嘴邊的一句話，但真正能做到的卻不多。人類天生有一種惰性，不到迫不得已就不會去改變現行的各種還過得去的做法，當這種做法還能夠讓人得到很大的滿足時尤其如此。但是，如果一個管理者、一個部門、一個單位失去了必要的刺激，處在一種安逸的工作氛圍中而不自覺，那麼，就會失去工作活力。等危機真正到來時，就來不及了。青蛙法則告訴我們的，也正是如此。

　　百事可樂公司作為世界軟飲料行業的大哥大級人物，可謂春風得意，每年有幾百億的營業額，幾十億的純利潤。但是，展望公司的未來發展前景，公司的管理者們看到汽水業會趨於不景氣，競爭也會更加激烈。為避免被市場打敗的命運，他們認為應該讓自己的員工們相信公司在時刻面臨著危機。但百事公司一路凱歌高奏，讓員工相信危機這回事談何容易？

　　公司總裁韋瑟魯普決定要製造一種危機感。他找到了公司的銷售部經理，重新設定了一項工作方法，將以前的工作任務大大提高，要求員工的銷售額要比上年增長15%。他向員工們強調，這是經過客觀的市場調查後作出的調整，因為市場調查表明，不能達到這個增長率公司的經營就會失敗。這種人為製造出來的危機感馬上化為了百事公司員工的奮鬥動力，使公司永遠都保證處於一種緊張有序的競爭狀態中。正是這些，保證了百事公司能永遠欣欣向榮地走向未來。

　　如果一位經營者不能向他的員工們表明危機確實存在，那麼他很快就會失去信譽，因而公司就會失去效率和效益。美國技術公司總裁威廉•韋斯看到，全世界已變成一個競爭的戰場，全球電訊業正在發生深刻變革，美國技術公司應該在變革中發揮重要作用。因此，他先從公司上層推行"末日管理"計劃，啟用了兩名大膽推行改革的高級管理人員為副董事長，免去了4名傾向於循序漸進改革者的高級職務。在職工中廣泛宣傳由於某些小單位忽視產品質量，成本上升，導致失去用戶的危機。他要讓全體員工知道，如果技術公司不把產品質量、生產成本以及用戶時刻放在突出的位置，公司的末日就會來臨。正是通過這樣的末日管理，才使得美國技術公司永遠走在同行們的前面。

　　在國內，很多企業也漸漸認識到了危機管理的重要性，開始在實踐中推行這種管理方式。江蘇無錫小天鵝集團就是一個很成功的危機管理的例子。

　　被同行業稱為"大哥大"的小天鵝全自動洗衣機，全國市場占有率已達422%，銷量在全國連續多年保持了第一，併成為國內洗衣機行業首家跨進億元利潤的企業。然而，這個行業的"排頭兵"卻在大好形勢下，充滿了危機感，採取令人警醒的"末日管理法"來鞭策自身不斷進取，向世界高水準衝擊。

　　集團董事長朱德坤對員工有一個很有意思的要求：要唱好兩首歌。一首是《中華人民共和國國歌》，一首是《國際歌》。他強調，小天鵝的處境就像國歌里唱的那樣"到了最危險的時候"，不願工廠破產的人們，請跟我一起拯救小天鵝。唱《國際歌》就是要大家明白"世上沒有救世主"、"全靠自己救自己"的道理。朱德坤認為，一個沒有憂患意識與危機感的企業，是沒有希望的企業，所以要求員工們天天唱這兩首歌，唱出信心，唱出志氣，唱出發展小天鵝的新舉措！

　　小天鵝公司的領導班子非常精幹，在他們的領導下，企業效益年年提高。然而，他們每個人的心中，始終充滿了危機意識。他們認為，眾多企業在市場大潮中都領過風騷，有的青春常在，但有的卻曇花一現，其原因在於經營者不僅要有高度的責任感，更要有強烈的危機感。因為，一種產品的銷量愈是接近鼎盛期，也就愈接近衰退期。所以，不管企業取得多大成績，一定要保持清醒頭腦，要時時刻刻與國內、國外同行中的先進企業比。只要世界上有一個企業排在你的前面，你就是落後的，就必須毫不鬆懈地追趕對方。這種危機感督促該公司班子全體成員，在班子建設、人才培養、新產品開發等方面做了許多超前性工作。

　　小天鵝把"末日管理"融入到決策、生產、銷售、服務等各個環節之中，特別是把高標準的質量管理作為企業"末日管理"的核心環節來抓。一次，有一批"小天鵝"洗衣機已裝上火車準備發往廣州，在抽檢時，發現有一臺洗衣機的排水管有輕微的漏水現象。有的人認為，排水管輕微漏水不算質量問題，換一根排水管就是了。還有的說，乾脆把這台撤下來，重新換一臺好的就行了。事情反映到朱德坤那裡。他立即趕到現場，要求對600台洗衣機全部開箱檢查一遍。最後儘管檢查結果只有兩台出現類似問題，但全廠員工的質量意識卻提高了。市場給予小天鵝的回報是等價的。小天鵝全自動洗衣機不但連連保持了全國銷量第一，而且企業與五年前相比，產量和銷量雙雙增加了10倍，效益增加了130倍。

　　企業經營者和所有員工面對著市場和競爭，都要充滿危機感，不要陶醉在一度的"卓越"里。今天的成功並不意味著明天的成功，企業最好的時候往往是沒落的開始。