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飛輪效應(Flywheel Effect)

　　飛輪效應指為了使靜止的飛輪轉動起來，一開始你必須使很大的力氣，一圈一圈反覆地推，每轉一圈都很費力，但是每一圈的努力都不會白費，飛輪會轉動得越來越快。達到某一臨界點後，飛輪的重力和衝力會成為推動力的一部分。這時，你無須再費更大的力氣，飛輪依舊會快速轉動，而且不停地轉動。這就是“飛輪效應”！

　　這一原理告訴我們，在每件事情的開頭都必須付出艱巨的努力才能使你的事業之輪轉動起來，而一當你的事業走上平穩發展的快車道之後，一切都會好起來。萬事開頭難，努力再努力，光明就在前頭。持續的改善和提升績效中蘊藏了巨大的力量。只要指出實際的成就——儘管最初還在逐步累積的階段，然後說明這些步驟如何呼應具體可行的經營理念。當你這麼做的時候，其他人逐漸瞭解並察覺公司正在加速向前沖，他們因此也會團結一致，熱情支持。

　　1.開始階段：

　　（1）制定清晰職業目標。

　　（2）做好失敗的準備。

　　（3）養成成功的習慣。

　　（4）要具備良好的學習態度。

　　（5）作好職業的規劃及計劃。

　　2．基礎階段：

　　我們必須要腳踏實地的做好基礎工作，打好根基，才能夠為以後的發展提供有效的保障。就像我們不管用什麼方法，都必須讓飛輪主受力方向要與想它轉動的方向一致才可以達到讓它轉動的目的。

　　3．發展階段：

　　通過前面的準備，飛輪是可以在力的作用下轉動起來，但是這個時候的轉動是非常被動的，非常吃力的。一旦他的受力失去的話，馬上就會停止下來，只有不斷的加力或使力持之以恆，才可以使所受的力越來越接近臨界點。

　　4．輝煌階段：

　　當飛輪所受力達到臨界點時，由於牽引力和慣性的存在，即使飛輪所受力失去的時候，飛輪也可以在一定的時間內轉動。當做好所有準備後，獲得的將是很好的發展，在發展的背後，將是許許多多的認同，認可與依賴。即使在某個時刻或在某個方面發生一點點失誤時也不會導致完全的失敗，因為我們已經被接受了。只要在失誤之後能夠及時的意識到失誤，及時的更正，別人就會願意繼續的認可與依賴。

　　例1：克羅格公司的總裁、著名管理專家吉姆·柯林斯他運用飛輪效應讓公司的5萬員工接受他的改革方案的。他沒有試圖一蹴而就，也沒有打算用煽情的演講 打動員工。他的做法是組建了一個高效的團隊來“慢慢地但堅持不懈地轉動飛輪”————用實實在在的業績來證明他的方案是可行的，也是會帶來效益的。員工看到了吉姆的成績，越來越多的人對改革充滿信心，他們以實實在在的行動為改革做貢獻，到了某一時刻，公司這個飛輪就基本上能自己轉動了。此後，吉姆·柯林斯調查了1435家大企業的名單，經過調查、比較、研究，吉姆吃驚地發現：在從優秀公司到偉大公司的轉變過程中，根本沒有什麼“神奇時刻”，成功的惟一道路就是清晰的思路、堅定的行動，而不是所謂的靈感。成功需要我們每個人排除一切干擾，把精力集中在最重要的事情上，全力以赴去實現目標

　　例2：紐可在1965年開始推動飛輪，起初只試圖避免踏上破產的命運，後來則因為找不到可靠的供應商，而開始建立起第一座自己的鋼鐵廠。紐可的員工發現，他們有辦法把鋼鐵煉製得比別人好，也比別人便宜，因此後來又建了兩座迷你煉鋼廠，接著又建了三座廠。開始有客戶向他們採購，然後又有更多的客戶上門！一圈又一圈，年復一年，飛輪累積了充足的動力。在1975五年左右，紐可人猛然醒悟，如果他們一直推動飛輪，紐可將可成為美國排名第一、獲利率最高的鋼鐵公司。波爾曼解釋：還記得1975年有一次我和艾佛森談話的時候，他說：“波爾曼，我想我們應該可以成為美國排名第一的鋼鐵公司。”1975年欸！我問他：“那麼，你打算什麼時候成為全美第一？”他說：“我不知道。但是只要我們繼續做我們目前在做的事情，我看不出有什麼理由我們不能成為全美第一？”儘管花了20年才達到這個目標，但是紐可一直努力不懈地推動飛輪，終於成為《財星》一千大企業排行榜上最會賺錢的鋼鐵公司。

　　例3：；亞馬遜飛輪

　　亞馬遜飛輪第一環：運營

　　1995年，亞馬遜成立，最初不過是一個自營的、主要賣書的電商而已，並於1997年在NASDAQ上市，當時市值不過4.38億美元。

　　1998年、1999年，亞馬遜開始延伸進入更多品類，例如CD、玩具、電子產品等。

　　此時，值得關註的是貝索斯每年的《致股東一封信》。

　　1997年，貝索斯強調的是“長期（Long-term）”，所有的客戶增長、銷售增長、品牌發展都是為了長期，全文核心只有兩點，“一切都是關於長期（It's All About the Long Term）”和“醉心於消費者（Obsess Over Customers）”，同時還提到了一個詞，“基礎設施（Infrastructure）”，這在後來也成為了亞馬遜進行各類投資的領域。

　　1998年，貝索斯強調的是“要對你的消費者保持恐懼”，他寫道，“我一直在提醒我的員工要感到害怕，每天起床時都要感到害怕。不是怕競爭，而是怕我們的消費者——消費者們定義了我們的業務，他們是和我們有關係的、他們是我們有所虧欠的。我們認為，消費者對我們是忠誠的——直到其他什麼人為這群消費者提供了更好的服務”。

　　1999年，貝索斯表示要從基礎設施的角度來提升，他開始意識到，技術領域最大的機會一定是平臺驅動的，當你的一切建設於一個正在快速發展、快速現代化的基礎設施時，你的紅利不僅僅來自於自己的成長，更包括基礎設施本身帶來的。

　　2000年，亞馬遜上線了第三方市場（Amazon Marketplace），從“純自營”發生了轉變，更多的商家可以利用亞馬遜平臺銷售商品。更重要的是，這些商家被納入到了亞馬遜的供應鏈體系當中。

　　於是，正如亞馬遜所說，更多的商家帶來更多的選擇，更多的選擇提升了消費者的體驗，更好的消費體驗帶來了更多的流量，而流量的增多又吸引了更多商家入駐。

　　這是一套明顯的運營邏輯，純自營是好事，但是想快速發展、提升GMV、提升用戶活躍度、聚焦長期發展，純自營就會拖後腿了，必須團結一切可以團結的力量。而且，因為亞馬遜可以從第三方賣家收取相關費用（佣金等），本質是，這就攤薄了成本，同時提升了業績。

　　亞馬遜飛輪第二環：基礎設施&技術

　　純運營會提升效率，當亞馬遜的商品數量“指數增長”後，純運營就面臨成本暴漲的壓力，而且可能效率並不會提高。

　　亞馬遜的應對策略是，繼續加大對基礎設施的投資。

　　從1997年到2017年，亞馬遜的收入和凈利潤的變化，很顯然，在飛輪邏輯下，亞馬遜的收入有了指數增長，但是其凈利潤幾乎沒有增加，因此這時候亞馬遜面臨了兩個選擇：

　　其一，留存利潤，在財報中提交給股東，接下來就是股價增長、投行跪舔、股東點贊；

　　其二，把利潤再投入到業務中，然後股價保持半死不活，華爾街和股東天天堵大門什麼的。

　　從股價就能看出亞馬遜選擇了第二條路，也就是通過投資基礎設施和相關技術來為長期考量。

　　所以，在節約成本的這條路上，亞馬遜首先是利用規模效應，從供應角度看，海量的第三方賣家之間的相互競爭讓亞馬遜漁翁得利；

　　而從需求角度看，海量消費者和流量創造了網路效應（Network Effect）——網路效應給傳統線性增長的業務直接插上翅膀，開始指數增長。

　　此外，亞馬遜更通過對基礎設施和技術的不斷投資來提升效率——比如從當年幾乎完全靠人手從頭做到尾的倉庫，變成一個以自動化為核心的履約中心。

　　在這個過程中，內部研發成為亞馬遜非常重視的一項工作，並由此產生了海量專利。

　　同時，亞馬遜也拿出資金用於對外投資，然而有趣的是，除了2017年收購全食超市花了近140億美元以外，亞馬遜每年的投資幾乎都不超過1億美元，這是因為，亞馬遜主要投資的都是種子輪、A輪和B輪企業，所以成本並不高。

　　海量的基礎設施投資和技術投資，極大的提升了效率，實現了所謂“固定成本的最大利用”，所以平攤下來的固定成本並沒有激增，平均的可變成本也隨著技術的提升而降低，因此價格就可以有更大的讓利空間，於是消費者對於商品價格體驗也就得到了提升。

　　2006年9月，亞馬遜為第三方商家推出“亞馬遜配送（Fulfilment by Amazon，簡稱FBA）”服務，商家可以用API和亞馬遜打通產品，並將相應產品放到亞馬遜倉庫，由亞馬遜負責配送，通過亞馬遜的物流網路，所有商家使用FBA都可以實現2日送達，從收貨方面提升了消費者體驗。

　　對於電商來說，消費者最關註的永遠是兩點，價格和配送，亞馬遜解決了價格、解決了配送，消費者的體驗就有了巨大的提升——甚至2日送達在亞馬遜的努力下已經成了美國所有零售商的標配，於是這張最經典的亞馬遜飛輪效應也就呼之欲出了。

　　後來Brad Stone在《一網打盡（The Everything Store）》一書中對此進行了總結，貝索斯和高管們畫出了自己的正向迴圈，低價帶來更多消費者，更多消費者則提升了銷售額並吸引了更多第三方賣家來到平臺。這一切讓亞馬遜從自己的固定成本中（包括履約中心、伺服器等）獲得更多回報。更高的效率又進一步降低了價格，然後這個飛輪就轉了起來。

　　這一環，亞馬遜飛輪的本質就是技術設施+技術。

　　亞馬遜的“新飛輪”：AWS

　　作為電商巨頭，亞馬遜已經占領美國電商市場的近50%，亞馬遜本身相當於“電子商務領域的互聯網”——不過喜憂參半的是，這可能意味著天花板已經來臨。

　　這時候，亞馬遜將這個“電商互聯網”對更大範圍開放，讓更多非商品銷售企業也可以利用亞馬遜的技術來展開自己的業務，這就是亞馬遜雲服務（Amazon Web Services，簡稱AWS）——換句話說，亞馬遜成為了一個雲服務商，是個“雲服務為基礎設施”的“新電商”企業。

　　目前，使用亞馬遜雲服務的機構涵蓋多數行業，包括能源、零售、教育、製造、金融、文娛、醫療等，比較知名的合作機構包括Netflix、AirBnB，甚至英國司法部（UK Ministry of Justice）等。

　　在一定程度上，AWS已經成為互聯網的基礎設施之一：2015年該公司東海岸數據中心的宕機，導致Netflix和Tinder連接中斷數小時，同時也造成了亞馬遜自己的一些服務中斷；2017年2月28日，一個亞馬遜工程師“手賤”了一下，直接導致美國大量網站直接無法打開，也從側面印證了這一論斷。

　　實際上，在成為AWS之前，這本身只是亞馬遜的後臺技術而已。

　　在2000年前後，貝索斯發佈一項命令，要求亞馬遜所有團隊都必須以標準化的、系統化的方式相互協作。他要求亞馬遜不得再表現得像一個“單一公司”，而應該是想成百上千的迷你公司一樣，一切都要圍繞著共同的CEO——這就是AWS的起源，AWS也於2002年7月首次運行，並於2006年3月重新上線。

　　2006年到2018年以來，在AWS不斷提升的同時，各類技術、智能設備也層出不窮，Kindle、FireTV、Echo系列設備等的發展都和AWS這個基礎架構脫不開關係。這時候，其實已經出現了圍繞AWS的“新飛輪”。

　　亞馬遜在“新飛輪”上設置大量開發者工具，這樣就吸引了更多第三方設備來到AWS，更多人就開始使用AWS，此時規模效應顯現，成本快速降低，於是亞馬遜就能以更低成本提供更多開發者工具——這樣一個正向迴圈就轉起來了。

　　如果只看到這裡，那麼亞馬遜只不過是個成功開展多元化業務的企業而已，畢竟兩個飛輪看起來毫無關係——其實並不然：這兩個飛輪是有巨大的協同性的，其來源就是亞馬遜自己研發的各類設備。

　　通過電視棒（Fire TV Stick）、一鍵購買按鈕（Dash Button）、Echo系列設備等IoT設備，消費者的體驗得到了提升，亞馬遜獲得了來自電商這個單一場景之外的、更多的真實數據，這幫助亞馬遜開發更新的功能，同時，這些設備也幫助增強了IoT開發者工具，並帶來了流量，讓兩個飛輪協同旋轉起來了。

　　最後，我們也從財務數據上看看AWS：FY2017，AWS的收入雖然只占總收入的9.8%，但是其營運利潤（Operating Income）相當於亞馬遜的105.5%（這部分沒有計算錯誤，AWS的營運利潤為43.31億美元，而亞馬遜總營運利潤為41.06億美元）——換句話說，電商不過是個GMV、流量業務，而AWS才是真正的利潤源，而且在過去的季度中，AWS季度收入的同比增速基本都在40%以上。