社會惰化

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社會惰化(social loafing)

　　所謂社會惰化，是指個人與群體其他成員一起完成某種事情時，或個人活動時有他人在場，往往個人所付出的努力比單獨時偏少，不如單干時出力多，個人的活動積極性與效率下降的現象，也稱之為社會惰化作用，另也叫社會幹擾、社會致弱、社會逍遙、社會懈怠。

　　富有戰鬥力的團隊精神，也是任何集體都夢寐以求的。企業擁有了團隊精神就是擁有了核心競爭力，就具備了在現代市場競爭中無往而不勝的戰略優勢，就可以彌補諸如資金、技術等方面的不足。這是因為團隊可以產生正的效應，也就是說團隊的產出比成員單個工作的產出之和大，因為團隊精神可以刺激個人的努力，因此2+ 2可以等於5。但事實上，團隊產生的效應常常是負的。為什麼會有這種結果呢？原因在於社會惰化效應。

　　德國人馬克斯·瑞格曼(Ringelman,1913)做了一個拔河比賽的實驗，他要求被試在分別單獨的與群體的情境下拔河，同時用儀器來測量他們的拉力。結果發現隨著被試人數的增加，每個被試平均使出的力減少了。一個人拉時平均出力63公斤；三個人的群體拉時，平均出力是 53.5公斤；八個人時是31公斤。這種共同完成一項任務時，群體人數越多個人出力越少的現象，後來在其他人的實驗中也得到證實。這些現象不僅在實驗室里看到，在日常生活中也很普遍。

　　根據有關研究和統計，在前蘇聯，私有土地占總農用地的1%，但產量卻是農業總產量的27%；在匈牙利，農民則曾在13%的自有耕地上生產出了全國三分之一的農產品；在中國，自1978年土地承包責任制，農作物的總產量每年遞增8%，這一速度是過去26年裡平均增幅的兩倍半。

　　俗語“一個和尚挑水吃，二個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃”正是這種社會心理現象的具體形象化。

　　(一)不公平感

　　人們常常習慣把自己所付出的努力和得到的獎勵，與別人或自己過去付出的努力和所得到的獎勵進行比較，如果比較的結果認為是公平的、合理的,那麼就會心情舒暢的繼續努力工作;如果比較得出相反的結果,就會產生不公平感,影響其積極性的發揮。如果你把別人看作是懶惰的或是無能的,你也可能會降低自己的努力程度,這樣才會覺得公平。

　　(二)社會評價的減弱

　　社會心理學家拉奈爾( B.1a- tance,1979)認為在群體情況下,個體的工作是不被記名的，個體所作的努力沒有專門的測量指標來評定,此時所測量的指標是整個團體共同的工作業績,所以在這樣一個評價體系下,個人就有機會可以不對自己的行為負責任,因而它的評價意識就必然減弱,使得個人為工作所作的努力也就鹼弱。典型的例子就是“小和尚效應"。

　　(三)社會認知的偏差

　　群體中的個體,在溝通不夠的情況下,認為在集體測評的基礎下,其他成員可能會偷懶,不會努力的工作,在這種心理下,個人的努力程度會下降。

　　(四)責任分散

　　責任分散是指在與他人共同工作時,個人的責任感下降,將工作推給別人去做的傾向。產生責任分散的原因在於,指向群體的責任壓力分散開來,落到每個人身上的責任就很少了。因此,個人沒有什麼責任壓力,而且相互依賴,產生推諉。一般說來,人越多,責任分散就越嚴重,個人的責任感越低;而減少人數,會增強責任感。

　　(五)個人協作意願不足

　　巴納德認為社會惰化產生的主觀因素是個人協作意願不足所致。巴納德早在《經理人員的職能》一書中就指出了組織中普遍存在著協作意願不足的問題。巴納德( Bamard, 1938 )認為,構成組織的是人的協作意願或貢獻意感,而不是人。協作意願意味著自我剋制,對自己個人行動控制權的放棄,個人行為的非個人化,其結果是努力的凝聚、結合。必須有這種把個人行為貢獻於非個人的組織行為，個人放棄其行動的控制權的意願，才能把人們的行動協調起來。但是現實情況是個人作貢獻的意願強度存在著極大差異，現代社會的大多數人對任何一個現存的或可能成立的組織總是處於否定的立場，可能的貢獻者中只有一小部分有著積極的貢獻意願，而且任何個人的貢獻意感的強度都不可能維持不變。在這種情況下,只要存在著合適的外部誘因——例如團隊規模過大、個人績效難以衡量等,個體主觀上的協作意願不足就表現為可以觀察到的社會惰化。明朝的徐階.張居正和高拱都是明朝有名的輔臣，可以說他們三個人都有治國安邦之才，國之棟梁。可當他們同時在內閣時,會爭權奪利，摩擦不斷。可見，有些人是不能在一起合作的。

　　如何成為一個優秀的團隊？

　　（1）共同的目標、共同的期望是形成一個團隊的首要條件，而這也正是企業文化的重要組成部分。

　　眾所周知，人類任何一個組織的延生首先是基於人類彼此存在共同的需求，或者說是共同的好處。例如，原始社會，人們因為要共同抵禦野獸的襲擊，因為只有共同的狩獵才會有收穫，所以就結成部落。進入工業社會後，雇員因為要維護自身的利益，對抗資本家的過度榨取，所以要結成工會，從這樣的分析判斷，我們不難看出，任何人群和組織其實就是一個利益共同體，相同的利益要求是一個組織產生的首要前提。沒有這一點，任何組織都不可能產生。當然，團隊精神就更無從談起。為此，必須讓每一個團隊成員都明白團隊的目標是什麼，自己在為這個團隊目標奮鬥中將會得到什麼利益。這個目標既是團隊對每一個成員的一種利益吸引，也是對大家行為方向的一種界定。否則，大家到這個團隊工作的目的就不明確，進入之後的行為方向也不統一。

　　（2）團隊內部良好的溝通協調亦是形成一個優秀團隊不可或缺的重要條件。

　　正如同沃爾瑪總裁所說的：“如果你必須將沃爾瑪體制濃縮成一個思想，那可能就是溝通，因為它是我們成功的真正關鍵之一。”丹費大學 Stephen·Erbschloe所作的一項研究表明，他所研究的46家公司之所以面對互聯網帶來的商業機會行動遲緩，最主要的兩個原因就是：交流的貧乏和行政上的混亂。使交流成為一個團隊、一個公司里的優先事項，並且讓每個員工都知道你重視交流；為員工提供同管理層交談的機會；建立信任的氛圍。這是優秀的團隊要達到有效的溝通協調至關重要的三個條件。

　　（3）必須營造公平公正的氛圍，創建公平公正的機制，保證團隊成員得到公平公正的待遇。

　　一種精神的形成必須以一種積極健康的機制來維繫，使遵從團隊精神共同行為規範的成員能過上好日子，能得到高的報酬。反之，如果善良的行為被壓抑，受打擊，高尚的行為註定會慘遭夭折。這些機制，既有利益方面的也有精神方面的。現實中，一些企業由於沒有處理好團隊成員間的公平問題而導致團隊人性渙散，凝聚力銳減的事例不勝枚舉。有的搞遠近親疏區別對待，培養親信，扶植小圈子勢力；有的有意製造矛盾，以便自己駕御。凡此等等，都是因為沒有建立公平公正的機制和氛圍而致。

　　（4）一個優秀的團隊必須具有創新能力

　　沒有創新能力的團隊不能稱其為優秀團隊。現今，我們面對的是獨具慧眼並且具有高智商的客戶群，這就要求我們的團隊要具務高度的彈性以及敏捷的創新能力，在塑造這樣的團隊文化時，就要把彈性以及創新能力塑造在團隊文化內，使每一位員工都習慣於改變並清楚意識到改變是任何改善的前提，永遠不變的就是“變”。