艾科卡用人法則

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什麼是艾科卡用人法則

  1、與屬下交談

  他認為,管理就是發動他人去工作。一個企業運轉得好,就是那裡人發動得好,而發動人的惟一辦法是與他們交談。演說是發動一大群人的最好辦法。

  2、實行季度檢查制度

  每三個月他就同屬下坐下來,檢查過去的成就與差距,計劃下一季度的工作目標。艾科卡認為季度檢查制度有五項好處:不斷制定自己的目標;使人更有成果,充分發揮積極性;迫使職員經常檢查自己完成了什麼工作,下一步怎麼辦,多動腦子;不埋沒人才,好的職員不被忽視,不好的職員無法混日子;強制職員與其上司之間的對話,促使他們溝通思想融洽感情,增進瞭解,改善關係。

  3、激發和保持下屬的進取精神

  當提升一名工作人員時,正是給他增加任務之時。在他成功的時候,要對他提出更高的要求;而在他不得意時,千萬不要過分嚴厲,否則會毀滅了他的進取精神。

  4、合理分工,少於變動

  不能隨便變動職員的工作,因為技能是不能互換的,一個人在一個領域里具有專長,不等於在另一個領域里也有經驗和專長。

  5、充分放權

  作為一名領導無法做好所有人的工作,只能鼓勵下一級的人去於,下一級再鼓勵他的下級去於,絕不越位去於本應屬下級乾的事。

  李·艾科卡:“我一直在致力發掘那些能充當最高管理者的人。他們是一些渴望工作、勤奮向上的人。這些人總是想幹得比別人期望他的更多,也總是幫助他人把各自的工作乾好。”

艾科卡用人法則的具體事例

經營有術,瀕臨倒閉的公司靠他起死回生

  李·艾科卡,1924年10月出生於美國賓夕法尼亞州艾倫敦,父親是義大利移民,早年受父親影響,認為能通過冒險獲得成功的道路就是經商。他在大學是學工科的,剛進人福特公司時,被分配當一名見習工程師,但他迫切希望搞推銷,喜歡和人打交道。他認為銷售商一貫是汽車業的關鍵、要害部位,是企業的精華。

  1953年,艾科卡被提升為費城地區的銷售副經理。這一年他大膽提出了“給56年新車付56美元”的銷售計劃,即客戶購買1956年福特公司的新車,可先付20%的款,然後每月付56美元,3年還清。這種銷售方式幾乎人人都能接受,因而地刺激了市場需求。不到3個月,費城地區銷售從全國的末位一躍為首位。後來,這一計劃成為福特公司全國性銷售策略的重要組成部分。作為獎賞,艾科卡被提升為華盛頓地區的銷售經理。1960年,年輕有為的艾科卡擔任了福特汽車公司轎車部經理。接著,他便開始了式樣好、性能強、價格低的“野馬” 轎車的生產和銷售。結果這一仗大獲全勝。1970年,艾科卡榮升為福特公司的總裁。在他就任總裁的八年裡,為福特公司凈掙了35億美元的利潤,在該公司的歷史上留下了最輝煌的業績。但成功招致嫉妒。1978年7月,福特二世解除了艾科卡總裁職務,同時答應將36萬美元的年薪,變成100萬美元的退休金,條件是——不要受聘於其他公司。

  艾科卡不為100萬美元動心,更不願向命運屈服。國際造紙公司等多家公司來請他,他都謝絕了;紐約大學商業學院等三四所學校聘請他擔任院長,他也謝絕了。而當深陷危機、瀕臨破產的克萊斯勒汽車公司董事長來聘請時,他卻欣然接受,並立刻走馬上任。因為在他看來這是向福特公司挑戰的機會。並且,他上任後宣稱:公司起死回生之前,自己的年薪為一美元。

  從此,艾科卡開始了“通往頂峰之路” 的艱難跋涉,並由此展示了他扭轉乾坤的非凡謀略。

搞調查,對症下藥

  艾科卡受命於危難之際。克萊斯勒公司因管理不善陷於絕境,現金枯竭,虧損巨大。艾科卡大智大勇,開展了驚心動魄、艱苦卓絕的拯救工作。他為收拾這個攤子的第一步工作是選準突破口。經過調查,很快摸清了公司的五個致命弱點:

  一是紀律松馳。他到任的第一天,就遇到兩件令人惱火的事:一是他發現前總裁卡費羅的辦公室竟成為人來人往的過道。職員們穿堂而過,連個招呼都不打,沒有一點規矩。二是他看到前任總裁女秘書在工作時間隨便辦私事打電話。這在福特公司是要丟飯碗的,而這裡卻毫無顧忌。再往下看看,基層組織像一盤散沙,土氣低落到令人難以置信的地步.

  二是管理混亂。公司沒有名副其實的管理體制,沒有行之有效的規章制度。設計部門與製造部門沒有聯繫,製造部門與銷售部門沒有聯繫。財務管理一蹋糊塗。

  三是人浮於事。公司副總裁竟有35個。艾科卡形容說:“每個山頭都有王爺,各自占地為王。” 辦起事來互相扯皮,踢皮球。

  四是庫存積壓。公司不是按經銷商的訂單組織生產,結果導致庫存貨滿為患,庫存8萬餘輛,人們把這種存貨叫“銷售銀行”。為了給汽車找銷路,公司每月舉行一次減價銷售。結果造成經銷商對減價的依賴,該買也不買,等待降價,結果造成惡性迴圈。

  五是資金短缺。這一問題是所有問題的焦點,1978年克萊斯勒虧損2.04億美元,1979年初,虧損高達 11億美元,積欠多種債務達 48億美元。

精兵簡政,起用能人

  在精兵簡政方面艾科卡毫不手軟地砍了“三板斧”。第一斧,先砍公司高層領導。對那些身居高位而毫無建樹的平庸之輩,一概撤掉,公司35個副總裁先後辭退了33個,高層部門的28名經理撤掉了24個。第二斧,精簡機構,壓縮企業規模。他大膽採用“關、停、並、轉、賣”幾項措施,在52個生產工廠中,關閉、變賣16個,合併轉產4個,產量、車型和銷售而相應減少,企業規模“消瘦” 了1/3。第三斧,削減雇員。他先後解雇9萬多人,裁員率超過50%,經紀人由5800人減少到3700人。

  艾科卡任用能人也是別具一格。他選人的首要標準是“志同道合”。要求部下必須熟知他的領導作風,對他那套管理辦法能夠徹頭徹尾地貫徹執行。由於克萊斯勒能人匾乏,艾科卡不得不在自己熟悉的老伙計中打主意。連“挖” 帶拉先後從福特公司搜羅到數名得力幹將。

  第一個被他“挖” 過來的是福特公司委內瑞拉子公司的總經理傑拉爾德·格林沃爾德。艾科卡特別欣賞他的機敏頭腦和實幹精神,親自赴委內瑞拉做他的工作。經過幾番秘密暢談,格林沃爾德有感於“老上司”的盛情,毅然改換門庭。成為克萊斯勒第二把手。

  第二個被他請來的是早已離職退休,65歲的原福特公司副總裁的保羅·伯格莫澤。此人在福特公司副總裁的職位上幹了30年,既埋頭苦幹,又足智多謀。艾科卡意在借重他的豐富經驗,力勸他出山挑大梁,經不住艾科卡再三推舉,他終於接過公司總經理的重任。

  第三個是由格林沃爾德舉薦而來的史蒂夫·米勒。米勒過去是格林沃爾德手下主管財務的得力助手,被艾科卡視為“當家理財的一把好手” 破格提拔他為公司主管金融業務的副總經理。

  第四個是在艾科卡手下於了24年的哈爾·斯帕利奇。此人其貌不揚,但謀略水平高,預測能力強,能料知三四年以後市場上最需要什麼樣的汽車,由他主管公司生產計劃

  另外,他雇請了福特公司的公關先生加·勞克斯來公司主管銷售,聘請原福特公司總工程師,已退休的漢斯·馬賽厄斯負責全公司機械製造,提拔能在“雞蛋里挑骨頭” 的福特公司舊部喬治·巴茨負責產品質量。

  總之,能者上前,庸人靠邊,建立起以艾科卡為首的有力的領導系統。

艾科卡的用人方法是

  1、與屬下交談。他認為,管理就是發動他人去工作。一個企業運轉得好,就是那裡人發動得好,而發動人的惟一辦法是與他們交談。演說是發動一大群人的最好辦法。

  2、實行季度檢查制度。每三個月他就同屬下坐下來,檢查過去的成就與差距,計划下一季度的工作目標。艾科卡認為季度檢查制度有五項好處:不斷制定自己的目標;使人更有成果,充分發揮積極性;迫使職員經常檢查自己完成了什麼工作,下一步怎麼辦,多動腦子;不埋沒人才,好的職員不被忽視,不好的職員無法混日子;強制職員與其上司之間的對話,促使他們溝通思想融洽感情,增進瞭解,改善關係。

  3、激發和保持下屬的進取精神。當提升一名工作人員時,正是給他增加任務之時。在他成功的時候,要對他提出更高的要求;而在他不得意時,千萬不要過分嚴厲,否則會毀滅了他的進取精神。

  4、不能隨便變動職員的工作,因為技能是不能互換的,一個人在一個領域里具有專長,不等於在另一個領域里也有經驗和專長。

  5、作為一名領導無法做好所有人的工作,只能鼓勵下一級的人去於,下一級再鼓勵他的下級去於,絕不越位去於本應屬下級乾的事。

開源節流,力渡難關

  一是爭取政府貸款。作為虧損企業貸款何其困難,艾科卡豁出老本,背水一戰,用巨資游說國會內外關鍵人物,活動政府上下要害部門。他終於得到了15億美元的貸款保證。然後又在州級政府和民間四處活動,籌集了相當可觀的資金,財政桔據的狀況得以緩和。

  二是裁人減薪,減少勞務開支。工資支出由21億美元減少到15億美元;1700多名高級職員減薪10%,級別較低的職員減薪2%—5%,同時宣佈待公司贏利之後,重新補發被削減的工資。公司股東對此肅然起敬。他們從長計議,同意公司關於暫時凍結紅利的意見,表示與公司有難同當。

  三是大力改善庫存管理,壓縮庫存費用。艾科卡大膽引進日本豐田汽車公司“及時進貨,及時使用,快速迴圈” 的管理方式,在壓縮企業規模的同時,註意工廠和倉庫佈局相對集中,就近使用;把費時,價高,大批量的火車運輸,改為廉價省時,小批量的汽車運輸,每年節省庫存費用開支4.5億美元。與此同時,讓設計製造部門大力研究不同種車型使用相同的零部件,將公司生產的零配件從7萬多種減少到4000多種,給進貨、庫存帶來很大方便,每年又節省開支3億美元。公司的年庫存價值由21億美元降至12億美元。

  四是對採購、預算、生產等方面進行綜合改革,努力降低成本率。首先改進採購辦法。原來公司的原料產、供、銷一直在內部迴圈,後來公司決定,只要自產零件的成本不如購進合算,就不再“肥水外流”,大膽從外部購進。其次是完善工廠預算制度。過去是完全根據自己產品的成本擬定內部預算,這種做法缺乏橫向比較,不利於降低成本。後來公司規定,必須通過與外界同類產品的成品費用加以比較之後再作預算,促使工廠自覺向同行業低成本看齊。再次是變進口項目為自己生產。

審時度勢起死回生

  艾科卡通過硬擠細摳,積微成著,總算走出了低谷,手中有了錢,便有了搏鬥求生,大展巨集圖的力量和機會。

  第一,加強市場調研預測,果斷調整產品方向。克萊斯勒過去失敗的慘痛教訓,就在於市場信息嚴重失靈。艾科卡大力加強了市場調研部門。於1982年11月組建了一個60人的市查小組。艾科卡根據80年代國際石油價格開始下降,國內汽油供應日趨緩和的新形勢和調查小組提供的信息,正確地預測到市場上可容納全家人的較大型汽車將走俏。於是他果斷拍板定案,將本公司保留多年的“紐約人” 牌大、中型車加大產量。同時,又迅速拿出幾樣新產品,在市場上搶得一席之地。

  第二,摸準時尚變化規律,推陳出新,先聲奪人。敞篷轎車從汽車初興到60年代中期美國經歷了“三起三落” 的變遷。1976年4月21日,底特律市長曾煞有介事地為美國最後敞篷車舉行了“告別儀式”,於是這種車在大街上便消聲匿跡了。艾科卡獨具慧眼,看清了汽車造型“高岸為谷,深谷為陵” 的變化規律,摸到了美國人想重坐敞篷汽車大兜其風,“重溫舊夢” 的時尚走向。艾科卡大膽決定重新生產敞篷汽車。1982年“道奇400” 新型敞篷車先聲奪人,投放市場後十分暢銷,開始估計有3000輛就能滿足需要,沒想到一口氣賣了2.3萬輛。後通用、福特公司也緊步後塵。克萊斯勒多年來頭一次走在他人前面,艾科卡感到無比自豪。

  第三,不斷變換花色品種,努力提高產品質量產品經營的關鍵在於“創新”。在汽車新產品中,一般分為市場型和技術型兩類。市場新產品主要是在總體設計,車體形狀,裝璜色彩等方面進行改造,花錢少,周期短,見效快。艾科卡審時度勢,量力而行,把開發市場新產品作為重點來抓。於是決定以前輪驅動高速省油的長型車為基本模式,爭取基本部件一體化、車型品種多樣化的生產路線。結果是投資不多,花色品種卻不少,使顧客接踵而來,盡情挑選。另一方面,艾科卡始終抓住產品質量不放,採取了三項有力措施:一是投資1800萬美元,建立了一個電子電腦和測試儀器中心,由人工設計逐步過渡到全部由電腦承擔全部設計工作,大大提高了設計質量。一是花費1億美元,改造老廠房,把引擎從汽車頂部安裝改為從底部安裝使裝機質量明顯提高。據1978年驗車報告稱,公司所產汽車行駛英里的可能維修費由4年前的358美元下降到157美元。1983年統計,當年客戶對克萊斯勒汽車撤銷訂貨數只有7千輛,而同期對通用公司的撤銷定貨是120萬輛,福特公司多達160萬。

  第四,充分利用廣告的作用,大力擴大影響。由於前幾年克萊斯勒“臭名” 在外,人們對其新產品總是將信將疑。要改變這一形勢,必須藉助廣告輿論。為了給公眾留下裡外全新的印象,艾科卡毅然辭退聘用多年的原來兩家廣告代理人的資格,不惜重金改聘廣告行里的佼佼者——“凱一埃” 廣告公司。該公司不負厚望,廣告做得有聲有色,連出妙招。克萊斯勒作廣告強調“突出個性”,不搞“一鍋煮”,避免雷同,力求使每一種牌子的車在廣告市場中形成自己獨特的個性和鮮明的特性。

  第五,靈活確定售價,重視售後服務。艾科卡為鞏固和擴大市場,制訂了公司有史以來第一個以市場計劃為重點的行政方案,實行優質優價,劣質低價,有升有降,靈活變通的特價戰略。同時為刺激銷售,鞏固和擴大自己產品市場,精心搞好售後服務。公司從不搞“離店不認帳” 一類自絕後路的買賣,對自己的產品不僅保質量,保使用壽命,而且隨時提供熱情周到的保修服務。他們把小汽車的保修期定為5年,行程5萬英里,這類免費的長期售後服務,在大的汽車製造廠家中,惟此一家。

  艾科卡臨危受命,大刀闊斧推行改革,終在幾年內使公司絕處逢生,呈現一派欣欣向榮的景象:1980年公司扭虧為盈,1982年盈利 11.7億美元,還清了13億美元的短期債務,1983盈利9億美元,提前7年償還了15億政府貸款保證金發行股票2600萬股,僅數小時就被一空;1984年盈利24億美元。

  鑒於此,艾科卡本人一下子成了美國人心中的英雄。1983年的一次美國“最佳企業主管”的民意測驗中,艾科卡以絕對多數票領先;1984年4月,美國《時代》周刊的封面上刊登了他的肖像,通欄大標題是:“他說一句話,全美國都洗耳恭聽!”1984年12月,美國出版了《艾科卡》傳記,該書出版後,瞬時被列為美國暢銷書之首,發行量已高達260萬冊。在日本,《艾科卡》一書一個月就售出20萬冊。在倫敦,《艾科卡》名列暢銷書首位。沙烏地阿拉伯的政治家把《艾科卡》作為管理者的必讀書。對此,密執安州的州長說:“艾科卡是世界上最受尊敬的企業家”,1985年僅頭兩個月,艾科卡就被1270個不同組織邀請去講演。在克萊斯勒,所有藍領人對艾科卡的尊敬已達到近於忠君的程度,數以萬計的美國人給他寫信,請他去競選總統。

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評論(共60條)

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Zhangfanxp (討論 | 貢獻) 在 2007年11月29日 15:54 發表

世有伯樂,然後有千里馬,千里馬常有,而伯樂不常有...

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124.156.98.* 在 2008年7月9日 14:54 發表

伯樂常有,而千里馬何其多也!

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官小妞妞 (討論 | 貢獻) 在 2008年8月30日 13:30 發表

啟用的未必是能人,能人未必被髮現,很多有才能的人缺少的是施展的機會,這對於個人來說很可悲,對於企業來說是損失。

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Tommy797 (討論 | 貢獻) 在 2008年10月22日 13:08 發表

沒有最好的,只有最合適的.

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Echoyuan (討論 | 貢獻) 在 2009年5月17日 21:32 發表

按“志同道合”的標準取才,可謂是高境界。

用人唯才的同時,還要能“適纔適所”,然後,還要懂得“養才”(穩住人心)。

在這方面,曹操,做的不錯。

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Echoyuan (討論 | 貢獻) 在 2009年5月17日 22:07 發表

還想補充一句:企業管理方法與行業特色有相當關係。

應該根據該行業特點,選擇最創新有效的管理方法~~

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61.172.253.* 在 2009年5月22日 11:14 發表

可惜現在的克萊斯勒又要破產了

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116.226.64.* 在 2009年9月9日 15:30 發表

人品很做要,其次是計品,在中國缺乏的是對每位員工的尊重!

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122.246.213.* 在 2009年9月27日 15:32 發表

是金子,在哪都發光,問題是有人總把自己當金子。其實做顆沙,又有什麼不好。

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58.30.177.* 在 2009年10月29日 06:53 發表

官小妞妞 (討論 | 貢獻) 在 2008年8月30日 13:30 發表

啟用的未必是能人,能人未必被髮現,很多有才能的人缺少的是施展的機會,這對於個人來說很可悲,對於企業來說是損失。

很多有才能的人缺少的是施展才能的才能。

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58.30.177.* 在 2009年10月29日 06:55 發表

122.246.213.* 在 2009年9月27日 15:32 發表

是金子,在哪都發光,問題是有人總把自己當金子。其實做顆沙,又有什麼不好。

是金子,埋在土裡就不發光。

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平平常常 (討論 | 貢獻) 在 2009年10月29日 07:13 發表

官小妞妞 (討論 | 貢獻) 在 2008年8月30日 13:30 發表

啟用的未必是能人,能人未必被髮現,很多有才能的人缺少的是施展的機會,這對於個人來說很可悲,對於企業來說是損失。

啟用的是能啟用的人,能人沒有能被人發現,很多有才能的人缺少的是施展才能的才能。這對於想被用而未被用的人來說,被不被用都可悲。對於企業來說,沒被用的沒被用談不上損失。人生有命,企業無常。

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221.238.210.* 在 2009年11月26日 21:52 發表

那是在美國。中國是說你行你就行,不行也行,說你不行,行也不行

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218.20.159.* 在 2010年1月17日 18:07 發表

有管理原則就有管理制度,因為人性的發展歷程都是差不多的,通過熱情的激勵和制度的保障,就會讓事情做得風生水起。

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Xugangrex (討論 | 貢獻) 在 2010年3月25日 17:26 發表

能人在很多時候也應該努力的展現出自己的能力

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江湖依旧 (討論 | 貢獻) 在 2010年3月30日 13:29 發表

按“志同道合”的標準取才,可謂是高境界。

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124.128.114.* 在 2010年4月3日 22:17 發表

境界。做人,做事。認識自己最重要。

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219.136.53.* 在 2010年4月9日 23:55 發表

官小妞妞 (討論 | 貢獻) 在 2008年8月30日 13:30 發表

啟用的未必是能人,能人未必被髮現,很多有才能的人缺少的是施展的機會,這對於個人來說很可悲,對於企業來說是損失。

說的很對

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119.131.149.* 在 2010年4月9日 23:56 發表

218.20.159.* 在 2010年1月17日 18:07 發表

有管理原則就有管理制度,因為人性的發展歷程都是差不多的,通過熱情的激勵和制度的保障,就會讓事情做得風生水起。

不錯

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222.79.245.* 在 2010年4月30日 23:36 發表

挖人才的方法是個絕招,關鍵的問題是一般人是挖不來人才的,所以看後得到怎樣的成長,每個階段對自己都要有個定位...

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119.145.167.* 在 2010年5月5日 23:16 發表

用人難,就難在人與人之間無法避免的衝突.成功的管理者必然有豁達的胸懷,從而能知人善任

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219.87.168.* 在 2010年5月6日 14:35 發表

志同道合如何避免變成庸才+奴才養成班?下級勤於服侍上級?

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114.33.205.* 在 2010年6月5日 16:07 發表

最熟悉的領域 最專業的東西 才能最快上手 官僚 腐敗的體制 本來就要改革 從外部看公司 才能看到問題所在(內部的人早已隨波逐流了)有能有識還要有權才能改革(裁掉33個副總裁,老闆沒有賦予足夠的權力哪能做到),越爛的部門 越大的權利 加上能力 就能成功,如果沒有權力 到處制肘 龍入淺灘 死得很慘

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125.89.42.* 在 2010年8月27日 16:02 發表

能人大多在殘酷環境下練就 誰先練過誰有機會

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113.111.53.* 在 2010年10月6日 06:58 發表

艾科卡一戰成名的關鍵有很多,但是感覺最牛比的還是挖人的招,福特當時這麼牛,現在這麼弱,估計跟當時被挖走這麼多精英有很大關係啊.對大公司來說,如何防止人才外流這個課題異常重要.對於小公司或者頻臨重大生存危機的大企業來說,任何快速挖人,尤其是高級領導人才,是首要考慮的事情.

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113.96.243.* 在 2010年10月6日 07:28 發表

不過仔細看上面的例子比較古怪,1979年虧11億,另外還有48萬外債,1980年扭虧為盈,1981年盈利11億,1983年盈利才9億,1984年企業增加規模,盈利24億,假設1982年盈利也是11億,那麼1980年到1984年該公司總贏利是11+11+9+24=55億,扣除15億政府貸款保證金,扣除1979年以來積欠多種債務48億美元,那麼當時克萊斯勒實際上還是有8億的債務.當然,按照該公司的盈利預期,1985年才可以彌補完這筆帳,公司也才真正進入健康發展的軌道.但是在仔細想想,1985年為什麼該公司贏利能力猛增呢,其實是由於發行股票2600萬股,又對外募集了大量資金,意味著又增加了外債,這個具體當時的股價無法知道,所以沒有辦法測算總的籌資額,但是實際上我們也可以知道直到1985年,這個公司的盈利也沒有辦法彌補之前的外債,還不能說是進入良性發展的軌道啊,可笑的是美國居然對這樣的一個所謂的英雄崇拜到這種地步.從數據可以看出,1983年的經營業績比1981年的還差,公司的發展當時又進入倒退了.就在1984年艾科卡的書居然全球熱賣,大概這家伙也知道快要不行了,所以臨走撈點書稿費,哈哈,真是搞笑,這樣的家伙說的東西居然成了法則.

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113.96.243.* 在 2010年10月6日 07:31 發表

但是在仔細想想,1985年為什麼該公司贏利能力猛增呢,其實是由於發行股票2600萬股,又對外募集了大量資金,---------------------------------------------筆誤,1985年應該是1984年

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113.96.243.* 在 2010年10月6日 07:35 發表

1979年虧11億,另外還有48萬外債,1980年扭虧為盈,------------------------------------------------------------------------48萬外債,筆誤,應該是48億外債

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113.111.53.* 在 2010年10月6日 07:51 發表

通過研究艾科卡的大刀闊斧改革方略,我們發現,他畢竟不是從事技術研究的,很多汽車項目都沒有創新,絕大多數是在原來有產品上的整頓,比如改改花色,甚至將敞棚車的老菜重炒,而所謂的售後服務錶面上可以帶動最近幾年的銷售業績,但是未來5年的售後維修費用必然猛增.唯一可取的是他採用了新的廣告策略,將公司的形象重新包裝了一下;另外就是關係很硬,福特公司的不少猛將老將都被他挖過來了,空降兵確實解決了公司人浮於事的問題,但是管理混亂的問題沒有得到解決.沒有建立完整的運作流程和規章制度,沒有良好的公司文化和價值觀,就無法確保公司的長久的良好運作,一旦空降兵走了,公司就倒退回到原來的摸樣,繼續面臨倒閉.

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211.167.242.* 在 2010年11月22日 17:08 發表

113.96.243.* 在 2010年10月6日 07:28 發表

不過仔細看上面的例子比較古怪,1979年虧11億,另外還有48萬外債,1980年扭虧為盈,1981年盈利11億,1983年盈利才9億,1984年企業增加規模,盈利24億,假設1982年盈利也是11億,那麼1980年到1984年該公司總贏利是11+11+9+24=55億,扣除15億政府貸款保證金,扣除1979年以來積欠多種債務48億美元,那麼當時克萊斯勒實際上還是有8億的債務.當然,按照該公司的盈利預期,1985年才可以彌補完這筆帳,公司也才真正進入健康發展的軌道.但是在仔細想想,1985年為什麼該公司贏利能力猛增呢,其實是由於發行股票2600萬股,又對外募集了大量資金,意味著又增加了外債,這個具體當時的股價無法知道,所以沒有辦法測算總的籌資額,但是實際上我們也可以知道直到1985年,這個公司的盈利也沒有辦法彌補之前的外債,還不能說是進入良性發展的軌道啊,可笑的是美國居然對這樣的一個所謂的英雄崇拜到這種地步.從數據可以看出,1983年的經營業績比1981年的還差,公司的發展當時又進入倒退了.就在1984年艾科卡的書居然全球熱賣,大概這家伙也知道快要不行了,所以臨走撈點書稿費,哈哈,真是搞笑,這樣的家伙說的東西居然成了法則.

樓上這位說話有些武斷,可能也不太瞭解財務報表.借債是在資產和負債表的兩邊同時增加,除了付出的利息以外,不會對當年的利潤產生影響.樓上的話說的很刻薄,不太厚道阿.謝穗湘

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112.225.104.* 在 2011年2月21日 15:57 發表

211.167.242.* 在 2010年11月22日 17:08 發表

樓上這位說話有些武斷,可能也不太瞭解財務報表.借債是在資產和負債表的兩邊同時增加,除了付出的利息以外,不會對當年的利潤產生影響.樓上的話說的很刻薄,不太厚道阿.謝穗湘

恩。是啊,如果沒有這幾板斧,克萊斯勒已經倒閉20多年了

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(討論 | 貢獻) 在 2011年3月3日 16:49 發表

足夠的授權就是足夠的信任,世界上永遠不缺庸俗的凡人,缺的是有謀略的智者~

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173.248.244.* 在 2011年7月23日 17:14 發表

我倒想知道他是怎麼搞定原先的權力集團的,我不相信那33個被砍掉的副總裁就那麼心甘情願,要知道即使是董事會任命的,原先那些人不會在董事會沒有一點影響力,他們一樣能說服董事會辭退他

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183.19.158.* 在 2011年8月15日 12:55 發表

他們應該是過,但是董事會虧不起了。。。

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14.153.241.* 在 2011年8月18日 14:10 發表

173.248.244.* 在 2011年7月23日 17:14 發表

我倒想知道他是怎麼搞定原先的權力集團的,我不相信那33個被砍掉的副總裁就那麼心甘情願,要知道即使是董事會任命的,原先那些人不會在董事會沒有一點影響力,他們一樣能說服董事會辭退他

艾科卡是名醫下猛藥,董事會想治病還怕痛?

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282290406 (討論 | 貢獻) 在 2011年8月30日 01:35 發表

只有最合適的

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58.210.251.* 在 2011年9月14日 15:59 發表

中國和西方國家畢竟有文化和時代背景的差異,我們應慶幸有這樣的人才。有了這樣的人才有後來人的美好生活,希望中國這種有才幹的人多一點,攜手共創我們的和諧家園。

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113.106.2.* 在 2011年9月14日 23:39 發表

領導別人,首先要領導自己!

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27.191.169.* 在 2011年9月17日 07:43 發表

官小妞妞 (討論 | 貢獻) 在 2008年8月30日 13:30 發表

啟用的未必是能人,能人未必被髮現,很多有才能的人缺少的是施展的機會,這對於個人來說很可悲,對於企業來說是損失。

什麼是能人呢? 對於企業來說合適的人才是最好的。不管是商品還是人,現在講的是綜合性價比。

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114.218.84.* 在 2011年9月19日 14:50 發表

221.238.210.* 在 2009年11月26日 21:52 發表

那是在美國。中國是說你行你就行,不行也行,說你不行,行也不行

此話絕對經典.

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桑文静 (討論 | 貢獻) 在 2011年9月19日 22:35 發表

艾科卡挖人確實厲害!

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陈绍泉 (討論 | 貢獻) 在 2011年9月23日 23:35 發表

58.30.177.* 在 2009年10月29日 06:53 發表

很多有才能的人缺少的是施展才能的才能。

每一個人,從不缺人施展才能的機會,假如你是真金,真金時刻都在閃光,而不在乎是否被沙子遮蓋……

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赵赫敏 (討論 | 貢獻) 在 2011年9月24日 09:33 發表

很佩服艾科卡 也得佩服公司的總裁是伯樂

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219.139.28.* 在 2011年9月27日 10:58 發表

同意樓上 學習中

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赵永红 (討論 | 貢獻) 在 2011年10月10日 11:38 發表

221.238.210.* 在 2009年11月26日 21:52 發表

那是在美國。中國是說你行你就行,不行也行,說你不行,行也不行

話是這樣說的,在中國只有上級對,沒有下級對的。下級只有服從的權力,沒有發言的權力

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jashion888 (討論 | 貢獻) 在 2011年11月17日 15:55 發表

艾科卡 是第五級經理人

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221.224.138.* 在 2011年11月26日 13:26 發表

很不錯,很強大的管理,很有手腕

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路杨 (討論 | 貢獻) 在 2012年1月7日 15:27 發表

14.153.241.* 在 2011年8月18日 14:10 發表

艾科卡是名醫下猛藥,董事會想治病還怕痛?

商鞅變法是最好的案例! 你可以好好看看嬴爺是怎麼建立起大秦帝國的。

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121.8.171.* 在 2012年2月14日 10:59 發表

艾科卡有點英雄主義色彩,福特公司在其離開後的跌落就是因為艾科卡沒有建立完善的制度,他以為自己可以成就福特公司也能毀掉福特公司,更能讓克萊斯勒公司起死回生,他確實有自己的過人之處,他就像拿破侖那樣擁有屬於自己的帝國,但這種英雄主義創造的繁榮對社會的創造的實際利益又有多少?

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58.55.124.* 在 2012年6月5日 17:07 發表

221.238.210.* 在 2009年11月26日 21:52 發表

那是在美國。中國是說你行你就行,不行也行,說你不行,行也不行

深有體會或感受察覺。

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59.112.120.* 在 2012年6月13日 12:04 發表

沒有不能用的人;只有不會用的人

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113.5.0.* 在 2012年9月23日 17:54 發表

嫁老外生的可是混血兒生啊。還有可能是變異的哦!

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119.123.50.* 在 2013年9月25日 13:45 發表

垃圾中的極品

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27.155.138.* 在 2013年12月12日 16:32 發表

58.30.177.* 在 2009年10月29日 06:53 發表

很多有才能的人缺少的是施展才能的才能。

這話說到點上了。這個才是現狀!

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111.192.43.* 在 2015年6月30日 14:23 發表

221.238.210.* 在 2009年11月26日 21:52 發表

那是在美國。中國是說你行你就行,不行也行,說你不行,行也不行

所以說有的中國人,沒有那些承擔風險的霸氣;

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王涵博 (討論 | 貢獻) 在 2015年9月13日 19:20 發表

這就是精英,我很欣賞他。

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223.104.169.* 在 2017年7月18日 22:30 發表

有點意思

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120.239.92.* 在 2018年7月21日 01:46 發表

來個18年的評論

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187****2004 (討論 | 貢獻) 在 2018年11月24日 09:42 發表

建立自己的團隊是關鍵,避免下級架空。

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219.148.65.* 在 2018年11月30日 16:04 發表

113.96.243.* 在 2010年10月6日 07:28 發表

不過仔細看上面的例子比較古怪,1979年虧11億,另外還有48萬外債,1980年扭虧為盈,1981年盈利11億,1983年盈利才9億,1984年企業增加規模,盈利24億,假設1982年盈利也是11億,那麼1980年到1984年該公司總贏利是11+11+9+24=55億,扣除15億政府貸款保證金,扣除1979年以來積欠多種債務48億美元,那麼當時克萊斯勒實際上還是有8億的債務.當然,按照該公司的盈利預期,1985年才可以彌補完這筆帳,公司也才真正進入健康發展的軌道.但是在仔細想想,1985年為什麼該公司贏利能力猛增呢,其實是由於發行股票2600萬股,又對外募集了大量資金,意味著又增加了外債,這個具體當時的股價無法知道,所以沒有辦法測算總的籌資額,但是實際上我們也可以知道直到1985年,這個公司的盈利也沒有辦法彌補之前的外債,還不能說是進入良性發展的軌道啊,可笑的是美國居然對這樣的一個所謂的英雄崇拜到這種地步.從數據可以看出,1983年的經營業績比1981年的還差,公司的發展當時又進入倒退了.就在1984年艾科卡的書居然全球熱賣,大概這家伙也知道快要不行了,所以臨走撈點書稿費,哈哈,真是搞笑,這樣的家伙說的東西居然成了法則.

這就是理解有問題了,發行股票,借款,募集資金是公司提高資產,擴大規模的常用手段,目的是為了滿足資金鏈、保證企業正常運營等等,直接影響的是資產負債和所有者權益。而且,股票不是外債,債務是債務。利潤是另一回事了,不是只要是外面進來的錢就是利潤啊。債務也是可以分期還的啊,只要到期能還上就行。對於這種情況的公司,能把外債還上而且還盈利,對於我這個會計來說,覺得非常厲害了。畢竟有的公司,負債幾千萬,還負盈利。

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