艾科卡用人法则

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什么是艾科卡用人法则

  1、与属下交谈

  他认为,管理就是发动他人去工作。一个企业运转得好,就是那里人发动得好,而发动人的惟一办法是与他们交谈。演说是发动一大群人的最好办法。

  2、实行季度检查制度

  每三个月他就同属下坐下来,检查过去的成就与差距,计划下一季度的工作目标。艾科卡认为季度检查制度有五项好处:不断制定自己的目标;使人更有成果,充分发挥积极性;迫使职员经常检查自己完成了什么工作,下一步怎么办,多动脑子;不埋没人才,好的职员不被忽视,不好的职员无法混日子;强制职员与其上司之间的对话,促使他们沟通思想融洽感情,增进了解,改善关系。

  3、激发和保持下属的进取精神

  当提升一名工作人员时,正是给他增加任务之时。在他成功的时候,要对他提出更高的要求;而在他不得意时,千万不要过分严厉,否则会毁灭了他的进取精神。

  4、合理分工,少于变动

  不能随便变动职员的工作,因为技能是不能互换的,一个人在一个领域里具有专长,不等于在另一个领域里也有经验和专长。

  5、充分放权

  作为一名领导无法做好所有人的工作,只能鼓励下一级的人去于,下一级再鼓励他的下级去于,绝不越位去于本应属下级干的事。

  李·艾科卡:“我一直在致力发掘那些能充当最高管理者的人。他们是一些渴望工作、勤奋向上的人。这些人总是想干得比别人期望他的更多,也总是帮助他人把各自的工作干好。”

艾科卡用人法则的具体事例

经营有术,濒临倒闭的公司靠他起死回生

  李·艾科卡,1924年10月出生于美国宾夕法尼亚州艾伦敦,父亲是意大利移民,早年受父亲影响,认为能通过冒险获得成功的道路就是经商。他在大学是学工科的,刚进人福特公司时,被分配当一名见习工程师,但他迫切希望搞推销,喜欢和人打交道。他认为销售商一贯是汽车业的关键、要害部位,是企业的精华。

  1953年,艾科卡被提升为费城地区的销售副经理。这一年他大胆提出了“给56年新车付56美元”的销售计划,即客户购买1956年福特公司的新车,可先付20%的款,然后每月付56美元,3年还清。这种销售方式几乎人人都能接受,因而地刺激了市场需求。不到3个月,费城地区销售从全国的末位一跃为首位。后来,这一计划成为福特公司全国性销售策略的重要组成部分。作为奖赏,艾科卡被提升为华盛顿地区的销售经理。1960年,年轻有为的艾科卡担任了福特汽车公司轿车部经理。接着,他便开始了式样好、性能强、价格低的“野马” 轿车的生产和销售。结果这一仗大获全胜。1970年,艾科卡荣升为福特公司的总裁。在他就任总裁的八年里,为福特公司净挣了35亿美元的利润,在该公司的历史上留下了最辉煌的业绩。但成功招致嫉妒。1978年7月,福特二世解除了艾科卡总裁职务,同时答应将36万美元的年薪,变成100万美元的退休金,条件是——不要受聘于其他公司。

  艾科卡不为100万美元动心,更不愿向命运屈服。国际造纸公司等多家公司来请他,他都谢绝了;纽约大学商业学院等三四所学校聘请他担任院长,他也谢绝了。而当深陷危机、濒临破产的克莱斯勒汽车公司董事长来聘请时,他却欣然接受,并立刻走马上任。因为在他看来这是向福特公司挑战的机会。并且,他上任后宣称:公司起死回生之前,自己的年薪为一美元。

  从此,艾科卡开始了“通往顶峰之路” 的艰难跋涉,并由此展示了他扭转乾坤的非凡谋略。

搞调查,对症下药

  艾科卡受命于危难之际。克莱斯勒公司因管理不善陷于绝境,现金枯竭,亏损巨大。艾科卡大智大勇,开展了惊心动魄、艰苦卓绝的拯救工作。他为收拾这个摊子的第一步工作是选准突破口。经过调查,很快摸清了公司的五个致命弱点:

  一是纪律松驰。他到任的第一天,就遇到两件令人恼火的事:一是他发现前总裁卡费罗的办公室竟成为人来人往的过道。职员们穿堂而过,连个招呼都不打,没有一点规矩。二是他看到前任总裁女秘书在工作时间随便办私事打电话。这在福特公司是要丢饭碗的,而这里却毫无顾忌。再往下看看,基层组织像一盘散沙,土气低落到令人难以置信的地步.

  二是管理混乱。公司没有名副其实的管理体制,没有行之有效的规章制度。设计部门与制造部门没有联系,制造部门与销售部门没有联系。财务管理一蹋糊涂。

  三是人浮于事。公司副总裁竟有35个。艾科卡形容说:“每个山头都有王爷,各自占地为王。” 办起事来互相扯皮,踢皮球。

  四是库存积压。公司不是按经销商的订单组织生产,结果导致库存货满为患,库存8万余辆,人们把这种存货叫“销售银行”。为了给汽车找销路,公司每月举行一次减价销售。结果造成经销商对减价的依赖,该买也不买,等待降价,结果造成恶性循环。

  五是资金短缺。这一问题是所有问题的焦点,1978年克莱斯勒亏损2.04亿美元,1979年初,亏损高达 11亿美元,积欠多种债务达 48亿美元。

精兵简政,起用能人

  在精兵简政方面艾科卡毫不手软地砍了“三板斧”。第一斧,先砍公司高层领导。对那些身居高位而毫无建树的平庸之辈,一概撤掉,公司35个副总裁先后辞退了33个,高层部门的28名经理撤掉了24个。第二斧,精简机构,压缩企业规模。他大胆采用“关、停、并、转、卖”几项措施,在52个生产工厂中,关闭、变卖16个,合并转产4个,产量、车型和销售而相应减少,企业规模“消瘦” 了1/3。第三斧,削减雇员。他先后解雇9万多人,裁员率超过50%,经纪人由5800人减少到3700人。

  艾科卡任用能人也是别具一格。他选人的首要标准是“志同道合”。要求部下必须熟知他的领导作风,对他那套管理办法能够彻头彻尾地贯彻执行。由于克莱斯勒能人匾乏,艾科卡不得不在自己熟悉的老伙计中打主意。连“挖” 带拉先后从福特公司搜罗到数名得力干将。

  第一个被他“挖” 过来的是福特公司委内瑞拉子公司的总经理杰拉尔德·格林沃尔德。艾科卡特别欣赏他的机敏头脑和实干精神,亲自赴委内瑞拉做他的工作。经过几番秘密畅谈,格林沃尔德有感于“老上司”的盛情,毅然改换门庭。成为克莱斯勒第二把手。

  第二个被他请来的是早已离职退休,65岁的原福特公司副总裁的保罗·伯格莫泽。此人在福特公司副总裁的职位上干了30年,既埋头苦干,又足智多谋。艾科卡意在借重他的丰富经验,力劝他出山挑大梁,经不住艾科卡再三推举,他终于接过公司总经理的重任。

  第三个是由格林沃尔德举荐而来的史蒂夫·米勒。米勒过去是格林沃尔德手下主管财务的得力助手,被艾科卡视为“当家理财的一把好手” 破格提拔他为公司主管金融业务的副总经理。

  第四个是在艾科卡手下于了24年的哈尔·斯帕利奇。此人其貌不扬,但谋略水平高,预测能力强,能料知三四年以后市场上最需要什么样的汽车,由他主管公司生产计划

  另外,他雇请了福特公司的公关先生加·劳克斯来公司主管销售,聘请原福特公司总工程师,已退休的汉斯·马赛厄斯负责全公司机械制造,提拔能在“鸡蛋里挑骨头” 的福特公司旧部乔治·巴茨负责产品质量。

  总之,能者上前,庸人靠边,建立起以艾科卡为首的有力的领导系统。

艾科卡的用人方法是

  1、与属下交谈。他认为,管理就是发动他人去工作。一个企业运转得好,就是那里人发动得好,而发动人的惟一办法是与他们交谈。演说是发动一大群人的最好办法。

  2、实行季度检查制度。每三个月他就同属下坐下来,检查过去的成就与差距,计划下一季度的工作目标。艾科卡认为季度检查制度有五项好处:不断制定自己的目标;使人更有成果,充分发挥积极性;迫使职员经常检查自己完成了什么工作,下一步怎么办,多动脑子;不埋没人才,好的职员不被忽视,不好的职员无法混日子;强制职员与其上司之间的对话,促使他们沟通思想融洽感情,增进了解,改善关系。

  3、激发和保持下属的进取精神。当提升一名工作人员时,正是给他增加任务之时。在他成功的时候,要对他提出更高的要求;而在他不得意时,千万不要过分严厉,否则会毁灭了他的进取精神。

  4、不能随便变动职员的工作,因为技能是不能互换的,一个人在一个领域里具有专长,不等于在另一个领域里也有经验和专长。

  5、作为一名领导无法做好所有人的工作,只能鼓励下一级的人去于,下一级再鼓励他的下级去于,绝不越位去于本应属下级干的事。

开源节流,力渡难关

  一是争取政府贷款。作为亏损企业贷款何其困难,艾科卡豁出老本,背水一战,用巨资游说国会内外关键人物,活动政府上下要害部门。他终于得到了15亿美元的贷款保证。然后又在州级政府和民间四处活动,筹集了相当可观的资金,财政桔据的状况得以缓和。

  二是裁人减薪,减少劳务开支。工资支出由21亿美元减少到15亿美元;1700多名高级职员减薪10%,级别较低的职员减薪2%—5%,同时宣布待公司赢利之后,重新补发被削减的工资。公司股东对此肃然起敬。他们从长计议,同意公司关于暂时冻结红利的意见,表示与公司有难同当。

  三是大力改善库存管理,压缩库存费用。艾科卡大胆引进日本丰田汽车公司“及时进货,及时使用,快速循环” 的管理方式,在压缩企业规模的同时,注意工厂和仓库布局相对集中,就近使用;把费时,价高,大批量的火车运输,改为廉价省时,小批量的汽车运输,每年节省库存费用开支4.5亿美元。与此同时,让设计制造部门大力研究不同种车型使用相同的零部件,将公司生产的零配件从7万多种减少到4000多种,给进货、库存带来很大方便,每年又节省开支3亿美元。公司的年库存价值由21亿美元降至12亿美元。

  四是对采购、预算、生产等方面进行综合改革,努力降低成本率。首先改进采购办法。原来公司的原料产、供、销一直在内部循环,后来公司决定,只要自产零件的成本不如购进合算,就不再“肥水外流”,大胆从外部购进。其次是完善工厂预算制度。过去是完全根据自己产品的成本拟定内部预算,这种做法缺乏横向比较,不利于降低成本。后来公司规定,必须通过与外界同类产品的成品费用加以比较之后再作预算,促使工厂自觉向同行业低成本看齐。再次是变进口项目为自己生产。

审时度势起死回生

  艾科卡通过硬挤细抠,积微成著,总算走出了低谷,手中有了钱,便有了搏斗求生,大展宏图的力量和机会。

  第一,加强市场调研预测,果断调整产品方向。克莱斯勒过去失败的惨痛教训,就在于市场信息严重失灵。艾科卡大力加强了市场调研部门。于1982年11月组建了一个60人的市查小组。艾科卡根据80年代国际石油价格开始下降,国内汽油供应日趋缓和的新形势和调查小组提供的信息,正确地预测到市场上可容纳全家人的较大型汽车将走俏。于是他果断拍板定案,将本公司保留多年的“纽约人” 牌大、中型车加大产量。同时,又迅速拿出几样新产品,在市场上抢得一席之地。

  第二,摸准时尚变化规律,推陈出新,先声夺人。敞篷轿车从汽车初兴到60年代中期美国经历了“三起三落” 的变迁。1976年4月21日,底特律市长曾煞有介事地为美国最后敞篷车举行了“告别仪式”,于是这种车在大街上便消声匿迹了。艾科卡独具慧眼,看清了汽车造型“高岸为谷,深谷为陵” 的变化规律,摸到了美国人想重坐敞篷汽车大兜其风,“重温旧梦” 的时尚走向。艾科卡大胆决定重新生产敞篷汽车。1982年“道奇400” 新型敞篷车先声夺人,投放市场后十分畅销,开始估计有3000辆就能满足需要,没想到一口气卖了2.3万辆。后通用、福特公司也紧步后尘。克莱斯勒多年来头一次走在他人前面,艾科卡感到无比自豪。

  第三,不断变换花色品种,努力提高产品质量产品经营的关键在于“创新”。在汽车新产品中,一般分为市场型和技术型两类。市场新产品主要是在总体设计,车体形状,装璜色彩等方面进行改造,花钱少,周期短,见效快。艾科卡审时度势,量力而行,把开发市场新产品作为重点来抓。于是决定以前轮驱动高速省油的长型车为基本模式,争取基本部件一体化、车型品种多样化的生产路线。结果是投资不多,花色品种却不少,使顾客接踵而来,尽情挑选。另一方面,艾科卡始终抓住产品质量不放,采取了三项有力措施:一是投资1800万美元,建立了一个电子计算机和测试仪器中心,由人工设计逐步过渡到全部由计算机承担全部设计工作,大大提高了设计质量。一是花费1亿美元,改造老厂房,把引擎从汽车顶部安装改为从底部安装使装机质量明显提高。据1978年验车报告称,公司所产汽车行驶英里的可能维修费由4年前的358美元下降到157美元。1983年统计,当年客户对克莱斯勒汽车撤销订货数只有7千辆,而同期对通用公司的撤销定货是120万辆,福特公司多达160万。

  第四,充分利用广告的作用,大力扩大影响。由于前几年克莱斯勒“臭名” 在外,人们对其新产品总是将信将疑。要改变这一形势,必须借助广告舆论。为了给公众留下里外全新的印象,艾科卡毅然辞退聘用多年的原来两家广告代理人的资格,不惜重金改聘广告行里的佼佼者——“凯一埃” 广告公司。该公司不负厚望,广告做得有声有色,连出妙招。克莱斯勒作广告强调“突出个性”,不搞“一锅煮”,避免雷同,力求使每一种牌子的车在广告市场中形成自己独特的个性和鲜明的特性。

  第五,灵活确定售价,重视售后服务。艾科卡为巩固和扩大市场,制订了公司有史以来第一个以市场计划为重点的行政方案,实行优质优价,劣质低价,有升有降,灵活变通的特价战略。同时为刺激销售,巩固和扩大自己产品市场,精心搞好售后服务。公司从不搞“离店不认帐” 一类自绝后路的买卖,对自己的产品不仅保质量,保使用寿命,而且随时提供热情周到的保修服务。他们把小汽车的保修期定为5年,行程5万英里,这类免费的长期售后服务,在大的汽车制造厂家中,惟此一家。

  艾科卡临危受命,大刀阔斧推行改革,终在几年内使公司绝处逢生,呈现一派欣欣向荣的景象:1980年公司扭亏为盈,1982年盈利 11.7亿美元,还清了13亿美元的短期债务,1983盈利9亿美元,提前7年偿还了15亿政府贷款保证金发行股票2600万股,仅数小时就被一空;1984年盈利24亿美元。

  鉴于此,艾科卡本人一下子成了美国人心中的英雄。1983年的一次美国“最佳企业主管”的民意测验中,艾科卡以绝对多数票领先;1984年4月,美国《时代》周刊的封面上刊登了他的肖像,通栏大标题是:“他说一句话,全美国都洗耳恭听!”1984年12月,美国出版了《艾科卡》传记,该书出版后,瞬时被列为美国畅销书之首,发行量已高达260万册。在日本,《艾科卡》一书一个月就售出20万册。在伦敦,《艾科卡》名列畅销书首位。沙特阿拉伯的政治家把《艾科卡》作为管理者的必读书。对此,密执安州的州长说:“艾科卡是世界上最受尊敬的企业家”,1985年仅头两个月,艾科卡就被1270个不同组织邀请去讲演。在克莱斯勒,所有蓝领人对艾科卡的尊敬已达到近于忠君的程度,数以万计的美国人给他写信,请他去竞选总统。

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评论(共62条)

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Zhangfanxp (Talk | 贡献) 在 2007年11月29日 15:54 发表

世有伯乐,然后有千里马,千里马常有,而伯乐不常有...

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124.156.98.* 在 2008年7月9日 14:54 发表

伯乐常有,而千里马何其多也!

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官小妞妞 (Talk | 贡献) 在 2008年8月30日 13:30 发表

启用的未必是能人,能人未必被发现,很多有才能的人缺少的是施展的机会,这对于个人来说很可悲,对于企业来说是损失。

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Tommy797 (Talk | 贡献) 在 2008年10月22日 13:08 发表

没有最好的,只有最合适的.

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Echoyuan (Talk | 贡献) 在 2009年5月17日 21:32 发表

按“志同道合”的标准取才,可谓是高境界。

用人唯才的同时,还要能“适才适所”,然后,还要懂得“养才”(稳住人心)。

在这方面,曹操,做的不错。

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Echoyuan (Talk | 贡献) 在 2009年5月17日 22:07 发表

还想补充一句:企业管理方法与行业特色有相当关系。

应该根据该行业特点,选择最创新有效的管理方法~~

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61.172.253.* 在 2009年5月22日 11:14 发表

可惜现在的克莱斯勒又要破产了

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116.226.64.* 在 2009年9月9日 15:30 发表

人品很做要,其次是计品,在中国缺乏的是对每位员工的尊重!

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122.246.213.* 在 2009年9月27日 15:32 发表

是金子,在哪都发光,问题是有人总把自己当金子。其实做颗沙,又有什么不好。

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58.30.177.* 在 2009年10月29日 06:53 发表

官小妞妞 (Talk | 贡献) 在 2008年8月30日 13:30 发表

启用的未必是能人,能人未必被发现,很多有才能的人缺少的是施展的机会,这对于个人来说很可悲,对于企业来说是损失。

很多有才能的人缺少的是施展才能的才能。

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58.30.177.* 在 2009年10月29日 06:55 发表

122.246.213.* 在 2009年9月27日 15:32 发表

是金子,在哪都发光,问题是有人总把自己当金子。其实做颗沙,又有什么不好。

是金子,埋在土里就不发光。

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平平常常 (Talk | 贡献) 在 2009年10月29日 07:13 发表

官小妞妞 (Talk | 贡献) 在 2008年8月30日 13:30 发表

启用的未必是能人,能人未必被发现,很多有才能的人缺少的是施展的机会,这对于个人来说很可悲,对于企业来说是损失。

启用的是能启用的人,能人没有能被人发现,很多有才能的人缺少的是施展才能的才能。这对于想被用而未被用的人来说,被不被用都可悲。对于企业来说,没被用的没被用谈不上损失。人生有命,企业无常。

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221.238.210.* 在 2009年11月26日 21:52 发表

那是在美国。中国是说你行你就行,不行也行,说你不行,行也不行

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218.20.159.* 在 2010年1月17日 18:07 发表

有管理原则就有管理制度,因为人性的发展历程都是差不多的,通过热情的激励和制度的保障,就会让事情做得风生水起。

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Xugangrex (Talk | 贡献) 在 2010年3月25日 17:26 发表

能人在很多时候也应该努力的展现出自己的能力

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江湖依旧 (Talk | 贡献) 在 2010年3月30日 13:29 发表

按“志同道合”的标准取才,可谓是高境界。

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124.128.114.* 在 2010年4月3日 22:17 发表

境界。做人,做事。认识自己最重要。

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219.136.53.* 在 2010年4月9日 23:55 发表

官小妞妞 (Talk | 贡献) 在 2008年8月30日 13:30 发表

启用的未必是能人,能人未必被发现,很多有才能的人缺少的是施展的机会,这对于个人来说很可悲,对于企业来说是损失。

说的很对

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119.131.149.* 在 2010年4月9日 23:56 发表

218.20.159.* 在 2010年1月17日 18:07 发表

有管理原则就有管理制度,因为人性的发展历程都是差不多的,通过热情的激励和制度的保障,就会让事情做得风生水起。

不错

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222.79.245.* 在 2010年4月30日 23:36 发表

挖人才的方法是个绝招,关键的问题是一般人是挖不来人才的,所以看后得到怎样的成长,每个阶段对自己都要有个定位...

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119.145.167.* 在 2010年5月5日 23:16 发表

用人难,就难在人与人之间无法避免的冲突.成功的管理者必然有豁达的胸怀,从而能知人善任

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219.87.168.* 在 2010年5月6日 14:35 发表

志同道合如何避免變成庸才+奴才養成班?下級勤於服侍上級?

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114.33.205.* 在 2010年6月5日 16:07 发表

最熟悉的領域 最專業的東西 才能最快上手 官僚 腐敗的體制 本來就要改革 從外部看公司 才能看到問題所在(內部的人早已隨波逐流了)有能有識還要有權才能改革(裁掉33個副總裁,老闆沒有賦予足夠的權力哪能做到),越爛的部門 越大的權利 加上能力 就能成功,如果沒有權力 到處制肘 龍入淺灘 死得很慘

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125.89.42.* 在 2010年8月27日 16:02 发表

能人大多在残酷环境下练就 谁先练过谁有机会

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113.111.53.* 在 2010年10月6日 06:58 发表

艾科卡一战成名的关键有很多,但是感觉最牛比的还是挖人的招,福特当时这么牛,现在这么弱,估计跟当时被挖走这么多精英有很大关系啊.对大公司来说,如何防止人才外流这个课题异常重要.对于小公司或者频临重大生存危机的大企业来说,任何快速挖人,尤其是高级领导人才,是首要考虑的事情.

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113.96.243.* 在 2010年10月6日 07:28 发表

不过仔细看上面的例子比较古怪,1979年亏11亿,另外还有48万外债,1980年扭亏为盈,1981年盈利11亿,1983年盈利才9亿,1984年企业增加规模,盈利24亿,假设1982年盈利也是11亿,那么1980年到1984年该公司总赢利是11+11+9+24=55亿,扣除15亿政府贷款保证金,扣除1979年以来积欠多种债务48亿美元,那么当时克莱斯勒实际上还是有8亿的债务.当然,按照该公司的盈利预期,1985年才可以弥补完这笔帐,公司也才真正进入健康发展的轨道.但是在仔细想想,1985年为什么该公司赢利能力猛增呢,其实是由于发行股票2600万股,又对外募集了大量资金,意味着又增加了外债,这个具体当时的股价无法知道,所以没有办法测算总的筹资额,但是实际上我们也可以知道直到1985年,这个公司的盈利也没有办法弥补之前的外债,还不能说是进入良性发展的轨道啊,可笑的是美国居然对这样的一个所谓的英雄崇拜到这种地步.从数据可以看出,1983年的经营业绩比1981年的还差,公司的发展当时又进入倒退了.就在1984年艾科卡的书居然全球热卖,大概这家伙也知道快要不行了,所以临走捞点书稿费,哈哈,真是搞笑,这样的家伙说的东西居然成了法则.

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113.96.243.* 在 2010年10月6日 07:31 发表

但是在仔细想想,1985年为什么该公司赢利能力猛增呢,其实是由于发行股票2600万股,又对外募集了大量资金,---------------------------------------------笔误,1985年应该是1984年

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113.96.243.* 在 2010年10月6日 07:35 发表

1979年亏11亿,另外还有48万外债,1980年扭亏为盈,------------------------------------------------------------------------48万外债,笔误,应该是48亿外债

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113.111.53.* 在 2010年10月6日 07:51 发表

通过研究艾科卡的大刀阔斧改革方略,我们发现,他毕竟不是从事技术研究的,很多汽车项目都没有创新,绝大多数是在原来有产品上的整顿,比如改改花色,甚至将敞棚车的老菜重炒,而所谓的售后服务表面上可以带动最近几年的销售业绩,但是未来5年的售后维修费用必然猛增.唯一可取的是他采用了新的广告策略,将公司的形象重新包装了一下;另外就是关系很硬,福特公司的不少猛将老将都被他挖过来了,空降兵确实解决了公司人浮于事的问题,但是管理混乱的问题没有得到解决.没有建立完整的运作流程和规章制度,没有良好的公司文化和价值观,就无法确保公司的长久的良好运作,一旦空降兵走了,公司就倒退回到原来的摸样,继续面临倒闭.

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211.167.242.* 在 2010年11月22日 17:08 发表

113.96.243.* 在 2010年10月6日 07:28 发表

不过仔细看上面的例子比较古怪,1979年亏11亿,另外还有48万外债,1980年扭亏为盈,1981年盈利11亿,1983年盈利才9亿,1984年企业增加规模,盈利24亿,假设1982年盈利也是11亿,那么1980年到1984年该公司总赢利是11+11+9+24=55亿,扣除15亿政府贷款保证金,扣除1979年以来积欠多种债务48亿美元,那么当时克莱斯勒实际上还是有8亿的债务.当然,按照该公司的盈利预期,1985年才可以弥补完这笔帐,公司也才真正进入健康发展的轨道.但是在仔细想想,1985年为什么该公司赢利能力猛增呢,其实是由于发行股票2600万股,又对外募集了大量资金,意味着又增加了外债,这个具体当时的股价无法知道,所以没有办法测算总的筹资额,但是实际上我们也可以知道直到1985年,这个公司的盈利也没有办法弥补之前的外债,还不能说是进入良性发展的轨道啊,可笑的是美国居然对这样的一个所谓的英雄崇拜到这种地步.从数据可以看出,1983年的经营业绩比1981年的还差,公司的发展当时又进入倒退了.就在1984年艾科卡的书居然全球热卖,大概这家伙也知道快要不行了,所以临走捞点书稿费,哈哈,真是搞笑,这样的家伙说的东西居然成了法则.

楼上这位说话有些武断,可能也不太了解财务报表.借债是在资产和负债表的两边同时增加,除了付出的利息以外,不会对当年的利润产生影响.楼上的话说的很刻薄,不太厚道阿.谢穗湘

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112.225.104.* 在 2011年2月21日 15:57 发表

211.167.242.* 在 2010年11月22日 17:08 发表

楼上这位说话有些武断,可能也不太了解财务报表.借债是在资产和负债表的两边同时增加,除了付出的利息以外,不会对当年的利润产生影响.楼上的话说的很刻薄,不太厚道阿.谢穗湘

恩。是啊,如果没有这几板斧,克莱斯勒已经倒闭20多年了

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(Talk | 贡献) 在 2011年3月3日 16:49 发表

足够的授权就是足够的信任,世界上永远不缺庸俗的凡人,缺的是有谋略的智者~

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173.248.244.* 在 2011年7月23日 17:14 发表

我倒想知道他是怎么搞定原先的权力集团的,我不相信那33个被砍掉的副总裁就那么心甘情愿,要知道即使是董事会任命的,原先那些人不会在董事会没有一点影响力,他们一样能说服董事会辞退他

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183.19.158.* 在 2011年8月15日 12:55 发表

他们应该是过,但是董事会亏不起了。。。

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14.153.241.* 在 2011年8月18日 14:10 发表

173.248.244.* 在 2011年7月23日 17:14 发表

我倒想知道他是怎么搞定原先的权力集团的,我不相信那33个被砍掉的副总裁就那么心甘情愿,要知道即使是董事会任命的,原先那些人不会在董事会没有一点影响力,他们一样能说服董事会辞退他

艾科卡是名医下猛药,董事会想治病还怕痛?

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282290406 (Talk | 贡献) 在 2011年8月30日 01:35 发表

只有最合适的

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58.210.251.* 在 2011年9月14日 15:59 发表

中国和西方国家毕竟有文化和时代背景的差异,我们应庆幸有这样的人才。有了这样的人才有后来人的美好生活,希望中国这种有才干的人多一点,携手共创我们的和谐家园。

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113.106.2.* 在 2011年9月14日 23:39 发表

领导别人,首先要领导自己!

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27.191.169.* 在 2011年9月17日 07:43 发表

官小妞妞 (Talk | 贡献) 在 2008年8月30日 13:30 发表

启用的未必是能人,能人未必被发现,很多有才能的人缺少的是施展的机会,这对于个人来说很可悲,对于企业来说是损失。

什么是能人呢? 对于企业来说合适的人才是最好的。不管是商品还是人,现在讲的是综合性价比。

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114.218.84.* 在 2011年9月19日 14:50 发表

221.238.210.* 在 2009年11月26日 21:52 发表

那是在美国。中国是说你行你就行,不行也行,说你不行,行也不行

此话绝对经典.

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桑文静 (Talk | 贡献) 在 2011年9月19日 22:35 发表

艾科卡挖人确实厉害!

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陈绍泉 (Talk | 贡献) 在 2011年9月23日 23:35 发表

58.30.177.* 在 2009年10月29日 06:53 发表

很多有才能的人缺少的是施展才能的才能。

每一个人,从不缺人施展才能的机会,假如你是真金,真金时刻都在闪光,而不在乎是否被沙子遮盖……

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赵赫敏 (Talk | 贡献) 在 2011年9月24日 09:33 发表

很佩服艾科卡 也得佩服公司的总裁是伯乐

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219.139.28.* 在 2011年9月27日 10:58 发表

同意楼上 学习中

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赵永红 (Talk | 贡献) 在 2011年10月10日 11:38 发表

221.238.210.* 在 2009年11月26日 21:52 发表

那是在美国。中国是说你行你就行,不行也行,说你不行,行也不行

话是这样说的,在中国只有上级对,没有下级对的。下级只有服从的权力,没有发言的权力

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jashion888 (Talk | 贡献) 在 2011年11月17日 15:55 发表

艾科卡 是第五级经理人

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221.224.138.* 在 2011年11月26日 13:26 发表

很不错,很强大的管理,很有手腕

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路杨 (Talk | 贡献) 在 2012年1月7日 15:27 发表

14.153.241.* 在 2011年8月18日 14:10 发表

艾科卡是名医下猛药,董事会想治病还怕痛?

商鞅变法是最好的案例! 你可以好好看看嬴爷是怎么建立起大秦帝国的。

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121.8.171.* 在 2012年2月14日 10:59 发表

艾科卡有点英雄主义色彩,福特公司在其离开后的跌落就是因为艾科卡没有建立完善的制度,他以为自己可以成就福特公司也能毁掉福特公司,更能让克莱斯勒公司起死回生,他确实有自己的过人之处,他就像拿破仑那样拥有属于自己的帝国,但这种英雄主义创造的繁荣对社会的创造的实际利益又有多少?

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58.55.124.* 在 2012年6月5日 17:07 发表

221.238.210.* 在 2009年11月26日 21:52 发表

那是在美国。中国是说你行你就行,不行也行,说你不行,行也不行

深有体会或感受察觉。

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59.112.120.* 在 2012年6月13日 12:04 发表

沒有不能用的人;只有不會用的人

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113.5.0.* 在 2012年9月23日 17:54 发表

嫁老外生的可是混血儿生啊。还有可能是变异的哦!

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119.123.50.* 在 2013年9月25日 13:45 发表

垃圾中的极品

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27.155.138.* 在 2013年12月12日 16:32 发表

58.30.177.* 在 2009年10月29日 06:53 发表

很多有才能的人缺少的是施展才能的才能。

这话说到点上了。这个才是现状!

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111.192.43.* 在 2015年6月30日 14:23 发表

221.238.210.* 在 2009年11月26日 21:52 发表

那是在美国。中国是说你行你就行,不行也行,说你不行,行也不行

所以说有的中国人,没有那些承担风险的霸气;

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王涵博 (Talk | 贡献) 在 2015年9月13日 19:20 发表

这就是精英,我很欣赏他。

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223.104.169.* 在 2017年7月18日 22:30 发表

有点意思

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120.239.92.* 在 2018年7月21日 01:46 发表

来个18年的评论

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187****2004 (Talk | 贡献) 在 2018年11月24日 09:42 发表

建立自己的团队是关键,避免下级架空。

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219.148.65.* 在 2018年11月30日 16:04 发表

113.96.243.* 在 2010年10月6日 07:28 发表

不过仔细看上面的例子比较古怪,1979年亏11亿,另外还有48万外债,1980年扭亏为盈,1981年盈利11亿,1983年盈利才9亿,1984年企业增加规模,盈利24亿,假设1982年盈利也是11亿,那么1980年到1984年该公司总赢利是11+11+9+24=55亿,扣除15亿政府贷款保证金,扣除1979年以来积欠多种债务48亿美元,那么当时克莱斯勒实际上还是有8亿的债务.当然,按照该公司的盈利预期,1985年才可以弥补完这笔帐,公司也才真正进入健康发展的轨道.但是在仔细想想,1985年为什么该公司赢利能力猛增呢,其实是由于发行股票2600万股,又对外募集了大量资金,意味着又增加了外债,这个具体当时的股价无法知道,所以没有办法测算总的筹资额,但是实际上我们也可以知道直到1985年,这个公司的盈利也没有办法弥补之前的外债,还不能说是进入良性发展的轨道啊,可笑的是美国居然对这样的一个所谓的英雄崇拜到这种地步.从数据可以看出,1983年的经营业绩比1981年的还差,公司的发展当时又进入倒退了.就在1984年艾科卡的书居然全球热卖,大概这家伙也知道快要不行了,所以临走捞点书稿费,哈哈,真是搞笑,这样的家伙说的东西居然成了法则.

这就是理解有问题了,发行股票,借款,募集资金是公司提高资产,扩大规模的常用手段,目的是为了满足资金链、保证企业正常运营等等,直接影响的是资产负债和所有者权益。而且,股票不是外债,债务是债务。利润是另一回事了,不是只要是外面进来的钱就是利润啊。债务也是可以分期还的啊,只要到期能还上就行。对于这种情况的公司,能把外债还上而且还盈利,对于我这个会计来说,觉得非常厉害了。毕竟有的公司,负债几千万,还负盈利。

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MBAclx (Talk | 贡献) 在 2019年7月30日 19:11 发表

有志向的人,能发现问题,能找准问题的突破口,能制定有效的的改善方案和实施细则;

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MBAclx (Talk | 贡献) 在 2019年7月30日 19:12 发表

还能,评论吗?没有显示。

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