目標置換效應

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　　目標置換效應:對於工作如何完成的關切，致使漸漸地讓方法、技巧、程式的問題占據了一個人的心思，反而忘了整個目標的追求。換言之，“工作如何完成”逐漸代替了“工作完成了沒有”。

　　提出者：美國管理學家約翰·卡那

　　點　評：手段再高明也不是目的

　　組織的一切活動都是圍繞著既定目標而展開和進行的，但在管理實踐中達不成或只達成部分既定目標的情況卻比較多，原因當然是多種多樣的，而“目標置換”就是其中比較普遍和典型的一種。所謂“目標置換”，是把在達成目標的過程中，“對於如何完成目標的關切，致使漸漸地讓方法、技巧、程式、信息等問題占據了一個人的心思，反而忘了整個目標的追求”，換言之，“工作如何完成”逐漸代替了“工作完成了沒有”。據美國管理學家約翰•卡那做過的一項調查顯示，在所有影響目標達成的因素中，“目標置換”因素占了67%以上。

　　應該說，在實施目標的過程中，總是有或多或少、或直接或間接、或潛在或明顯的因素干擾和障礙著目標的達成。若從“目標置換”的角度上分析大致有兩類：

　　一類是客觀上的，具體表現：一是目標不明確，對目標的完成在數量、質量、時限、標準等方面規定得比較籠統，使目標缺乏方向感；

　　二是目標或過高，超出了人們的實現能力，或過低，激不起人們的興趣，難以起到真正的激勵作用；

　　三是目標實現周期長，隨著時間的推移和環境的改變，達成目標的現實條件逐漸喪失；

　　四是出現了不可預料的事件，分散了目標實施者的精力和註意力。

　　另一類是主觀上的，具體表現：

　　一是目標實施者對目標的理解出現偏差，無意中使自己的行為偏離了既定目標；

　　二是因循守舊，思維僵化，不敢變通和創新，生怕“越雷池一步”；

　　三是缺乏團隊精神，難以得到上級或同事的有力配合與支持；

　　四是實際操作能力低，缺乏達成目標的相關方法與手段；

　　五是缺乏信息意識，不能積極瞭解目標的實施進展情況並通過負反饋來及時調整和糾偏。

　　“目標置換”是實施目標過程中一種“偏差”行為和“錯位”現象，若不及時發現和矯正，必然影響目標的達成。那麼，如何避免“目標置換”現象的發生呢？

　　一方面，在目標的設立、分解、定責等過程中要使諸目標間形成一個相互支持、關聯、照應的有機整體，總目標要成為分目標的“標桿”，各分目標要自覺地、主動地、經常地向總目標“看齊”；另一方面，要使一些目標具有相應的彈性，以便在出現新情況和新問題時能根據具體情況進行調整與完善。

　　主要應抓好以下各環節：

　　其一，目標應建立在上下達成共識的基礎之上，不能人為地“壓任務”、“下指標”，最好由上下級協商確定，否則上下級往往會在目標問題上形成“博弈”關係。管理實踐證明，上級親自參與下級目標的制定過程，生產率的平均改進幅度可達56%，反之則僅達6%。

　　其二，目標要適度，過低則人忽其易，太高則人畏其難，應以“跳一跳夠得著”為最好。

　　其三，目標間要建立其支持關係，以便於目標承擔者之間的積極互動。

　　其四，為目標實施者創造必要的實施條件（設備、技術、培訓、資金等）。

　　其五，賦予目標實施者充足的權力，並使目標與權力、責任和利益掛鉤，以更好體現“目標激勵”。

　　其六，調整式改革一些有礙於達成目標的規章、制度。

　　其七，鼓勵目標承擔者在許可權以內大膽創新、獨立自主。

　　從某種意義上講，達成目標的過程，也是處理信息的過程，能否擁有充分、及時、準確、優質的信息對達成目標起著至關重要的作用，否則就會因信息不對稱而導致目標實施者“逆向選擇”行為和“道德風險”現象的發生。因此，一方面，管理者要為目標責任人提供必要的信息支持，並與其經常進行信息交流與溝通，幫助其正確分析形勢、研究問題和解決問題；同時對目標責任者所採取的一些行之有效的新方法和取得的新進展、新成果要及時給予肯定和鼓勵。另一方面，要定期對目標的進展情況進行檢查和考評，並及時將檢查和考評的結果反饋給實施者，因為知道幹得怎樣的人，往往也最易知道怎樣幹得更好。

　　第一次世界大戰結束之後，很多美國人在精神上極度空虛，失去了正視現實的勇氣，在當時，指間夾著一支香煙，表情失落沮喪，是很多美國年輕人的寫照。尤其是煙勁十足的雪茄更受這些年輕人的歡迎。很多商家從這一現象中看到了商機，於是都開始爭先恐後地進入到香煙市場。當然市場感覺敏銳的菲利普·莫裡斯煙草公司也不例外，他們開始推廣自己的香煙品牌——萬寶路。

　　在創業初期，萬寶路被定位成女士香煙，因此在品牌推廣時，廣告畫面是一個瑰麗撫媚的女郎，正在悠然自得地吞咽吐霧。菲利普·莫裡斯公司所有的人都認為這種廣告宣傳肯定會獲得巨大的利潤。可是，事與願違，儘管當時美國吸煙人數年年都在上升，但萬寶路香煙的銷路卻始終平平。一些領導錯誤地認為，是香煙的顏色影響了銷量，因為女士都喜歡塗抹口紅，當抽煙時，鮮紅的口紅會染在白色的香煙上，給人一種極不雅觀的印象。於是，菲利普·莫裡斯公司把萬寶路的煙嘴換成了紅色，可是萬寶路的銷量依然沒有任何的起色。

　　菲利普·莫裡斯公司的所有管理層都一籌莫展，他們開始討論萬寶路銷量不見提升的原因。是萬寶路的質量問題嗎?當然不是，萬寶路從原料到加工都在追求精益求精，不可能會出現質量上的問題。是廣告的宣傳力度不夠嗎?當然也不是，自從萬寶路成立開始，公司已經投入了巨額的廣告費用。

　　難道是由於價格問題?答案仍然是否定的，因為萬寶路在保證質量的前提下，儘量降低價格，它的價格絕大多數消費者都能承受。管理層的所有人都在絞盡腦汁地思考這個問題，卻無法找到影響萬寶路銷量的真正原因。在十幾年漫長的尋找和摸索中，菲利普·莫裡斯公司結識了著名的營銷策劃大師李奧·貝納，並讓他策劃提高萬寶路香煙銷量的方案。

　　經過對香煙市場的深入調查和再三思考，李奧·貝納認為要想提高萬寶路的銷量，就要對萬寶路進行一次“變性手術”。於是李奧·貝納提出：首先要對萬寶路進行重新定位，從原來的女士香煙改成男士香煙，他們不僅改變了香煙內在成分，而且徹底改變的萬寶路的外在形象：以陽剛之氣的男人形象代替了原來廣告中瑰麗女郎的優雅形象。經過這種精心的形象改造，萬寶路上市不久就贏得了眾多消費者的喜愛和好評。在短短一年的時間，萬寶路已從不知名的香煙品牌，一舉成名，躍居美國香煙銷量的前十名。

　　失敗的管理者總是無法確定自己的方向，總是在盲目的尋找中失去良機，或者在錯誤的決策中茫然行事，最終只是南轅北轍，離自己的目標越來越遠。