頭魚理論

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頭魚理論，也叫鰷魚效應

　　鰷魚因個體弱小而常常群居，並以強健者為自然首領。德國動物學家霍斯特在試驗中發現：將一隻領頭的鰷魚腦後控制行為的神經割除後，此魚便會失去自製力，行動也會變得紊亂，但其他鰷魚卻仍像從前一樣盲目追隨。

　　這就是現代企業管理中經常提到的“鰷魚效應”，也叫頭魚理論。鰷魚效應說明一個組織內的群體具有思維定性和行為慣性的特征。^[1]

　　“鰷魚效應”表明，不能把經營者的言行舉止看成是單純的個人行為。他是一個組織者，組織得好則人心齊泰山移；他是一個決策者，決策得當則進退有度天地寬。一個不能自控自律，成天與車子、盤子、裙子打交道的經營者，只能像切除了後腦的鰷魚首領那樣把企業帶入歧途。^[2]

　　另一種意思：生物學中的"頭魚理論"，從魚群裡面抓出來一條，把大腦中發出聚群指令的部位摘除，這條魚就不再跟群，獨自游開了。但是這一實驗發現了一個意外的結果，整個魚群從此以後就以它為頭魚，大家都跟著它游。這說明，成為行業的領導者的人，最需要的是勇氣。

　　這個試驗主要教育我們，如果運營商具有一定程度上的換腦思維，以大膽、勇氣去創新，嘗試新的領域和業務，他就可能成為新的頭魚。

　　這個理論也可以映射到中國的運營商。中國的運營商須承擔起產業鏈領導者的使命，認清電信業發展方向，與合作伙伴共同打造共贏的產業鏈，從和諧社會、文化、體驗經濟和滿足用戶體驗等多方面合作完成社會賦予電信業的使命。

　　運營商在電信業務方向選擇上，特別是對增值業務方向的選擇很重要。在日本，任天堂只允許SP一年申報 5個業務——無論公司規模大小均一視同仁。所以，其能為用戶提供精品業務。現在增值業務的豐富靠開放性平臺來實現“眾人拾柴火焰高”，但是增值業務的發展不能“重量不重質”；在優化用戶體驗方面，運營商須與合作伙伴合力協作；合力形成的關鍵在於對合作伙伴的影響與控制，影響取決於對未來的深刻認識，控制取決於掌握了產業鏈中的關鍵關節。

　　作為經理人應從“頭魚理論”中得到啟示：

　　啟示一：下屬覺得最沒勁的事，是他們跟著一位最差勁的領導。企業、部門與團隊，以及任何組織，只要出現了問題，經理人應該承擔不可推卸的責任。鰷魚的首領行動紊亂導致整個鰷魚群行動紊亂。同樣地，在一個企業或者組織中，只要經理人出現問題，那麼整個企業或者組織也就不可避免地會出現問題。經理人就是一個企業的核心脊梁，必須為企業的發展承擔責任。經理人往往是團隊中最後一個知悉問題的人，而且經理人所看到的一般只是一小部分而已。像冰山的一角，在水的上面，你看到的是冰山，但藏在水下的要大得多，通常都更具破壞性。

　　啟示二：下屬的悲劇總是經理人一手造成的！每個人都渴望成功，但成功的往往是少數。作為員工的出路一般只有三個，第一個就是獲得升遷，但這是少數。第二個出路就是保持，保持現有的狀態，年復一年都是下屬的職位。第三個出路就是自願離職或者被辭退。事實上，第二和第三個出路，對一個員工來說都是悲劇。但這種悲劇是誰造成的呢？就是我們的經理人！下屬得不到提升或者最終離開企業，總是經理人一手造成的。

　　啟示三：這說明，成為行業的領導者的人，最需要的是勇氣。如果具有一定程度上的換腦思維，以大膽、勇氣去創新，嘗試新的領域和業務，他就可能成為新的頭魚。

　　通用電氣公司韋爾奇^[1]

　　1981 年4 月1 日，韋爾奇出任通用電氣公司第八任董事長。當時，GE 內部擁有太多的管理層級，管理機構形成的官僚體制非常龐大。韋爾奇上任伊始，便開始進行了大刀闊斧的改革。整個20 世紀80 年代，通用電氣都在逐步地精簡管理的層級，拆掉築於各個部門間的高牆，並且精減人事，尤其是那些檢查員和吃閑飯的人。當通用電氣如此進行時，從企業的領導階層以至其下的整體組織，所有的人員都獲得了更多的空間——被信任並准許自己做決定，並且在自己所做的正確決定中勤奮地工作。

　　1985 年，韋爾奇展開了經濟學者約瑟夫·熊彼得所提倡的“創新解構”策略，將其官僚層級從原本的29 個減為6 個。完成這項改造計劃後，最上級的管理階層位於中央，而公司里的其他部門則如輪輻一般向四方散射，像一個車輪子。單是精簡管理階層和某些事業單位這一工作，就省下了4000 萬元的開銷。但這隻是當中一點點的紅利而已，因為一旦這些單位中的那些抑制因素、價值觀與壁壘全都除去以後，所有的才幹與精力都會在剎那間傾流出來。在過去幾年中，通用電氣公司里所發生的每一件好事，都是因為某些個人，團隊或事業單位的解放所產生的。

　　擁有數百項事業單位與產品線的通用電氣公司，投資決策只採取單一的標準：在全世界的市場中是否占得數一數二的地位? 其中有348 個事業單位與產品生產線無法達到此項標準，於是，通用電氣關掉一些，捨棄一些，而賣掉它們為公司帶來了近100 億美元的收入。與此同時，通用電氣拿出18 億美元投資在留下來的那些事業單位，也因此獲得了17 億美元的盈收。那些在調整後被留下來的事業單位，其中14 個成為世界級的企業。而所有的事業單位在20 世紀90 年代成績也相當的突出。在全球的市場占有率都是“數一數二”的。企業必須進行調整，使其制度適應新的環境變化，以避免其組織和制度束縛員工的創意。