員工自願離職

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員工自願離職(Voluntary Separation)

　　員工自願離職是指員工主動離開企業的過程。

　　影響員工自願離職的因素有很多種，歸納起來，主要有三個大的方面：工作關係因素、經濟機會因素和個人因素。

　　員工在企業內受到了不公平的對待，工作簡單單調，工作壓力很大，薪金水平比較低，發展空間不大，人際關係不和諧，缺乏獨立自主地做事情的機會，工作環境惡劣等，都會導致員工的不滿情緒，進而可能會引發員工的自願離職行為。工作關係因素是導致員工自願離職的主要因素。

　　勞動力市場的均衡是由勞動供給兩方面力量共同決定的。當勞動力市場供大於求的時候，這時工作的壓力變大，企業內部員工感受到了這種壓力，會更珍惜現在的工作機會，更加賣力的工作，自然也就很少會有主動離職的念頭。反之，則很容易出現勞動力加快流動的趨勢。此外，對於高端人才而言，尋找更高的發展平臺，更大的發展空間，以證明自己的能力，是他們不懈的追求。

　　員工的年齡、性別、學歷、家庭、價值觀等因素會對員工的自願離職行為產生重大影響。個體能力也是離職意向的影響因素。當個體不足以勝任其本職工作，或當個體有較強能力，而不能在所屬公司得到充分發揮時，員工就有可能產生自願離職行為。個體特征對自願離職的影響一般會隨行業的不同而變化，且在不同的個體之間也會有不同的表現。

　　巨集觀環境因素人是社會人，不可避免地受到巨集觀經濟因素的影響。Proctor等(1976)以及Wayne等(1997)的研究結果得出：勞動力市場發育狀況是影響青年管理者離職的一個重要因素。在勞動力市場接受的活躍期，企業管理層的自願離職頻率要遠遠大於在勞動力市場接受的不活躍期。 David等(1999)的離職複合模型表明：勞動力市場流動狀況在績效對離職的影響過程中起到了中介作用。就我國而言，隨著勞動力市場日臻完善，員工自願離職率越來越高。當然，其中也存在著不正常現象，但總體上，與上面的研究結果是吻合的。

　　經濟形式也明顯影響著離職率。在經濟繁榮期，就業崗位相對較多，失業率低，找工作相對容易，這時員工自願離職的可能性就比較大；相反，在出現經濟危機或者經濟衰退期，失業率高，找工作的難度增加，員工就會比較珍視自己現有的工作，所以離職率就會降低，這也是不難理解的。 Charles(1999)對美國25個州的456名銷售員的問卷調查的結果也證實了這一現象，結果表明失業率與員工的工作滿意程度成正比，與員工的離職率成反比。

　　另外，社會文化、用工制度等其他巨集觀因素也影響著員工的自願離職率。比如日本，終身雇佣制被稱為日本企業成功的三大法寶之一，在這種用工制度以及文化的影響下，日本的員工自願離職率是很低的。

　　與組織及工作相關因素企業的組織特性、組織文化、管理風格、管理運行機制對員工自願離職有很大影響 企業的管理水平、運行機制越先進，對員工的吸引力就越大，員工的離職率相對就會越低；組織文化也一樣，如果員工的個人價值取向、個人目標與組織文化、組織目標及管理運行機制相一致，員工比較喜歡企業的管理風格，他繼續留任的可能性就會越大。這種一致性越高，留任的可能性也就越大。

　　企業的人際關係對員工離職意向有重大影響 企業的人際關係比較複雜，人與人直接的溝通受限，員工不能與直接上司、同事之間產生相互信任和依附感，員工不理解高層管理人員的做法，員工就會對企業的前景失望，缺乏應有的安全感、認同感，覺得自己的職業發展道路不暢，於是便產生離職意向來保證自己能獲得水平方向的職業發展。

　　組織公平性與離職的關係 Adams在上世紀60年代提出了比較系統的公平理論。指出組織分配公平會增加員工的積極性，如果員工感到雇佣關係不公平時，會表現出不安情緒和低組織承諾，從而產生離職傾向。用公式表示為：(O/I)A=(O/I)B，其中A、B表示兩個參考人，I表示“投入”(貢獻、投資、努力)，O表示“結果”(利益、報酬)。只有當式子為“=”時才是公平，任何一方大都會使員工認為不公平並採取相應措施，並最終產生離職傾向。Hendrix等(1998)的跟蹤調查也發現，企業無論在程式上還是分配上的公平性都會直接或間接地與員工離職相關。

　　公司是否能提供培訓和再學習的機會，對員工自願離職也有重大影響 員工總是抱有一定的理想和抱負，如果公司不能提供學習的機會，不能進一步完善其能力，員工就無法在該公司得到自我實現，可能會產生離職意向。員工對公司決策的參與程度也影響了工作滿意度，轉而直接或間接地影響了離職意向。

　　組織付薪規則對離職也有一定的影響 基於技能的薪水支付系統可提高員工留在本公司的意願，而基於團隊的薪水支付系統卻與高離職率相聯繫，而且後者的這種聯繫會隨著組織規模的增加而增加。

　　與工作相關的因素有工作性質、角色壓力、工作任務多樣性、工作環境等。研究表明，角色壓力對離職意向有正向間接的影響。角色模糊、角色衝突大會使員工對工作和組織不滿，降低組織承諾，產生較強的離職意向；工作多樣性、工作環境對工作滿意有顯著的正向影響，也對離職意向產生直接或間接的影響。

　　個體因素大量的研究指出：年齡、性別、教育水平、婚姻狀況、在組織內的任期與離職或離職意向有間接關係。Somors等(1996)在244名美國註冊護士作為樣本進行的問卷調查研究中發現：在同一企業中年齡越大、任期越長的員工，離職率越低。年輕的、有較高教育水平的員工傾向於對組織有較低的承諾，這些負面態度轉而與離職意向相聯繫。

　　個體能力也是離職意向的影響因素。當個體不足以勝任其本職工作，或當個體有較強能力，而不能在所屬公司得到充分發揮時，員工就有可能產生離職意向。

　　個體團隊合作精神同樣也影響著離職意向。當員工缺乏團隊精神，工作中總突出個人業績，貶低他人功勞。有成績時沾沾自喜、自吹自擂；出現失誤時把責任推卸給別人。這樣的員工很容易成為眾矢之的，在企業中被孤立，導致離職。

　　一般而言，個體績效與離職率存在著負向關係，但績效對離職率的影響與員工獲得獎賞可能性大小有關。同時當前績效(動態的)比平均績效(靜態的)對員工離職率影響更大。另外，薪水增長和提升也會對員工績效和離職之間的聯繫產生影響，高薪水增長使二者之間的聯繫更顯著，而且這種影響對高績效員工尤其明顯。

　　其他的個體因素，比如個人家庭負擔、個人是否要繼續深造、思想成熟情況等，也直接或間接影響員工離職率。

　　1、正面影響。

　　(1)改進績效。員工自願離職所帶來的績效改進是由於高素質員工對低素質員工的替代。對於那些由於能力問題而不能適應企業工作的員工而言，主動離職是一個雙贏的做法。隨著勞動力市場的發展，高素質的勞動力不斷涌現，企業可以招募到更好的員工，從而實現績效的改進。

　　(2)創新能力的提高。企業的發展具有慣性、僵固性。一旦達到某一種發展狀態後，如果沒有外力的干預，很難突破自己的成功模式，導致漸漸落伍。員工的離職，會不斷地打破既定的均衡狀態。通過招募新員工，引進新思維，新的做事方式，企業的發展才能充滿活力。

　　(3)靈活性和適應性的提高。企業是一個開放的系統。企業通過與外界不斷地進行物質交換而生存，並創造價值。面對日益複雜的競爭環境，企業需要保持更高的靈活性和更強的適應能力，才能生存發展。通過員工的離職，新員工的招聘，企業不斷地對外部環境做出適應，提高反應的靈活性。

　　(4)減少企業內部的衝突。但凡是離職的員工，必定對現有企業的某一方面感到不滿，離職只是這種不滿的一種外在表現。因此，員工的主動離職，可以看作是員工不滿情緒的一種正常、合理的發泄，能夠最低程度地減少員工與企業之間的衝突，有利於企業組織的正常運行。

　　(5)如果處理得當，離職員工也可稱為企業的一筆寶貴財富。首先，通過與離職人員的面談，企業管理者可以反思人力資源管理過程中存在的問題，並加以改進，以提高企業的管理水平。其次，離職員工雖然換了單位，但一般仍會在業內發展。通過加強和離職員工的聯繫，企業可以獲得一些行業內有價值的信息，及時地把握髮展機會。最後，離職員工是公司未來再招聘的最合適人選，不僅招聘成本低，而且業務熟練，忠誠度高。

　　2、負面影響。

　　(1)顯性成本。

　　顯性成本包括招聘、培訓、離職前後生產率的損失等。據《Fortune》雜誌2000年報道，一位員工離職之後，從找新人到順利上崗僅替換成本就高達離職員工的1.5倍。如果是核心員工流失，替代成本更高。因為他有可能帶走了關鍵技術和信息，使企業的相關崗位工作面臨癱瘓。一旦關鍵控制點被帶走，公佈出去或原始客戶資料丟失，將給公司帶來巨大的經濟損失，導致業績滑坡。

　　(2)隱性成本。

　　隱性成本包括低落計程車氣、企業聲望的降低、職位鏈的損害、喪失的機會等。離職行為發生後，會導致員工對企業已有價值觀的反思，這使得企業管理者不得不面對員工的心理風險。心理風險是指離職員工有可能給公司其他員工帶來的負面影響。離職行為會打擊企業員工計程車氣，降低他們努力工作的熱情。如果處理不好離職員工的心理問題，會使他們給企業帶來恐慌，在在職員中造成人心動蕩的效率損失，嚴重的還會引起暴力衝突。員工自願離職行為還會降低企業的聲望。員工的離職，往往是員工與企業之間衝突的表現，這會使人對企業留下一種不好的印象。而且，員工離職往往會牽扯到勞動爭議問題。因為只要員工去仲裁部門上訴，不但會使公司損失經濟利益，更重要的是會摧毀公司的形象。關鍵員工的自願離職行為會導致企業的人才斷檔，對企業的職位鏈條造成損害。關鍵員工的突然離職往往會使企業措手不及，有時一個關鍵的崗位會空缺好幾個月，嚴重影響了企業正常的運行。一個人員變動頻繁的企業，其員工的行為多具有短期性，不利於公司的長期發展。在員工的頻頻流動中，公司會錯失很多發展的機會。

　　1、正確認識員工自願離職行為。

　　通過上面的分析，我們可以看出，員工自願離職行為，對企業而言，有其不利的一面，也有其有利的一面。因此，一個健康向上的企業組織，保持適當的人員流動比率是正常的，不必談之色變。應該把這種適當的員工流動活動納入到正常的人力資源管理框架中，而不是作為例外來對待。

　　2、重視員工的個體成長和職業生涯的發展。

　　在人才競爭日益白熱化的今天，企業人力資源管理的重要任務之一就是如何吸引和留住人才。員工首先是作為組織中的個體而存在的，因此企業要註重員工個體的成長，健全人才培養機制，為員工提供不斷提高自身技能的學習機會，合理地規劃其職業生涯，用科學的人力資源管理方法減低員工離職率。

　　3、在組織內部營造公平的氛圍。

　　組織中的公平體現在許多方面，包括：薪酬水平、獲得獎金的機會、福利制度、晉升機會、培訓機會等。世界上沒有絕對的公平，這就要求管理者在設計制度的時候要儘量考慮公平因素，同時在執行的過程中，在以人為本的原則指導下靈活變通。企業還要建立一套有效的反饋機制，通過及時溝通，暢通申訴渠道，讓員工傾訴不滿情緒，將員工體驗到的不公平感帶來的不良影響降到最低程度。

　　4、建立員工認同的企業文化。

　　培養良好的組織文化也是留住員工的重要手段。良好的人際關係，有利於溝通，使人心情愉快，有助於凝聚團隊力量。員工認同的組織文化也是加強員工心理契約的重要條件。這樣的組織文化體現了組織目標與個人目標的協調一致，使員工個人的價值觀和追求能夠在組織目標中得到體現，從而可以使員工心情愉快地留在組織中為共同目標而工作。

　　5、充分發掘和利用離職員工資源。

　　一是要尊重員工的離職選擇。員工選擇離職，肯定是經過深思熟慮和痛苦煎熬的，此時他們最需要的是安慰、鼓勵，而不是處處作梗。只有尊重離職員工的選擇，設身處地地為他們著想，才有可能挖掘離職員工的潛力。

　　二是從制度上完善對離職員工的人文關懷。例如，明確規定不剋扣離職員工的工資；離職員工在離開公司2個月的時間內可以回來繼續工作，以前在公司的工齡還會延續等。

　　三是建立離職員工檔案資料庫。通過離職訪談，瞭解員工離職的原因，並建立起離職員工檔案資料庫。在員工離開公司後，經常通過電話、信件的方式與他們保持密切聯繫，把公司新的信息、新的發展戰略及時告知離職員工，並隨時瞭解離職員工在新公司的發展狀況。