皮爾·卡丹定理

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皮爾•卡丹定理

  皮爾•卡丹定理:在用人上一加一不等於二,搞不好等於零。

  提出者:法國著名企業家皮爾·卡丹

  點評:有效搭配,方顯威力。

  人與人的合作不是人力的簡單相加,而是複雜和微妙得多。在人與人的合作中,假定每一個人的能力都為1,那麼10個人的合作結果有時比10大得多,有時甚至比1還要小。因為人不是靜止的物,而更像方向不同的能量,相互推動時自然事半功倍,相互抵觸時則一事無成。因此,企業必須要考慮合理的人才組合,使各成員之間互相補充協作,各取所長,充分發揮各成員的優勢,實現團隊的有效合作。

管理定律
AL續
安慰劑效應盧維斯定理
阿爾巴德定理藍斯登定律
暗箱模式藍斯登原則
阿爾布萊特法則垃圾桶理論
阿姆斯特朗法則藍柏格定理
阿什法則雷鮑夫法則
艾奇布恩定理懶螞蟻效應
阿羅的不可能
定理
牢騷效應
艾德華定理洛克忠告
艾科卡用人法則拉圖爾定律
阿倫森效應魯尼恩定律
暗示效應拉鋸效應
安泰效應M
氨基酸組合效應木桶原理
B墨菲定律
彼得原理蘑菇管理定律
不值得定律馬太效應
貝爾效應名片效應
保齡球效應米格—25效應
布里特定理馬蠅效應
比倫定律末位淘汰法則
柏林定律麥克萊蘭定律
巴菲特定律目標置換效應
彼得斯定律梅考克法則
白德巴定理摩斯科定理
布利丹效應美即好效應
波特定律馬斯洛理論
布利斯定理曼狄諾定律
波特法則冒進現象
布朗定律毛毛蟲效應
伯恩斯定律摩爾定律
布利斯原則木桶歪論
名人效應
拜倫法則N
冰淇淋哲學鯰魚效應
比林定律南風法則
邦尼人力定律尼倫伯格原則
玻璃天花板效應凝聚效應
巴納姆效應納爾遜原則
半途效應希爾十七項
成功原則
貝爾納效應鳥籠效應
貝勃規律O
邊際效應奧卡姆剃刀定律
菠菜法則奧格威法則
標簽效應奧狄思法則
杯子理論奧美原則
弼馬瘟效應歐弗斯托原則
搬鐵塊試驗P
C螃蟹效應
長尾理論帕累托法則
刺蝟法則帕金森定律
長鞭效應皮格馬利翁效應
磁石法則破窗效應
磁力法則皮爾斯定律
蔡戈尼效應皮京頓定理
從眾效應皮爾·卡丹定理
權威效應披頭士法則
蔡格尼克記憶效應攀比效應
超限效應Q
全球化鏈條定律群體壓力
傳染效應喬布斯法則
參與定律犬獒效應
成事定理青蛙法則
拆屋效應喬治定理
出醜效應秋尾法則
D強手法則
多米諾骨牌效應齊加尼克效應
達維多定律情緒效應
倒金字塔管理法R
定位法則熱爐法則
大榮法則柔性管理法則
杜利奧定理儒佛爾定律
杜根定律洛克定律
迪斯忠告人性定理
燈塔效應|銳化效應
達維多夫定律S
德尼摩定律三強鼎立法則
杜嘉法則手錶定律
杜邦定律水壩式經營法
登門檻效應首因效應
疊補丁效應生態位法則
等待效應
德西效應
狄倫多定律
多看效應
E生魚片理論
250定律隧道視野效應
惡魔效應
F500強企業經
典管理法則
反暗示效應
弗洛斯特法則雙木桶理論
輻射效應失真效應
適纔適所法則
飛輪效應史坦普定理
弗里施法則史華茲論斷
肥皂水效應舍恩定理
凡勃倫效應史提爾定律
法約爾原則斯坦納定理
費斯諾定理矢澤定律
費斯法則“4+2”法則
複壯效應思維的定勢效應
反饋效應社會惰化效應
反木桶原理蘇東坡效應
弗洛伊德口誤森林效應
峰終定律
G聖人理論
聲譽磁場
光環效應T
格雷欣法則同仁法則
身體語言
古狄遜定理跳蚤效應
溝通的位差效應特雷默定律
管理溝通論踢貓效應
溝通無限論托利得定理
古德曼定理特裡法則
古德定律鐵釘效應
格利定理蛻皮效應
孤峰原理湯水效應
果子效應托伊論斷
過度理由效應投射效應
過度學習效應同群效應
功能固著心理頭魚理論
感覺剝奪實驗鴕鳥政策
鐵鍬試驗
態度改變—
糖果實驗
W
感情效應王永慶法則
共生效應韋特萊法則
箍桶理論威爾遜法則
烏茲納澤定律
H威爾德定理
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花生試驗
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黑洞效應
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霍桑效應沃爾頓法則
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猴子大象法則X
赫勒法則新木桶定律
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壞蘋果法則西點軍校的
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海因里希法則虛榮效應
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100個定律
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吉爾伯特定律印刻效應
吉格定理150定律
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法則
競爭優勢效應約翰遜效應
監獄角色模擬
實驗
野鴨精神
棘輪效應郵票效應
近因效應優先效應
經驗的邏輯
推理效應
優勢富集效應
金屬切削試驗延遲滿足實驗
K因果定律
苛希納定律異性心理
快魚法則雁陣效應
異性效應
醞釀效應
擁有效應
坎特法則Z
卡貝定律智豬博弈理論
克裡奇定理墜機理論
柯維定理自來水哲學
卡爾岑定理煮蛙效應
刻板效應自吃幼崽效應
L自我參照效應
雷尼爾效應自我選擇效應
零和博弈帳篷理論
柯維定理最高氣溫效應
卡爾岑定理詹森效應
雷尼爾效應責任分散效應
蟑螂效應
座椅舒適感
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寓言故事

  去過寺廟的人都知道,一進廟門,首先是彌勒佛,笑臉迎客,而在他的北面,則是黑口黑臉的韋陀。但相傳在很久以前,他們並不在同一個廟裡,而是分別掌管不同的廟。

  彌勒佛熱情快樂,所以來的人非常多,但他什麼都不在乎,丟三落四,沒有好好地管理賬務,所以依然入不敷出。而韋陀雖然管賬是一把好手,但成天陰著個臉,太過嚴肅,搞得人越來越少,最後香火斷絕。

  佛祖在查香火的時候發現了這個問題,就將他們倆放在同一個廟裡,由彌勒佛負責公關,笑迎八方客,於是香火大旺。而韋陀鐵面無私,錙銖必較,則讓他負責財務,嚴格把關。在兩人的分工合作中,廟裡一派欣欣向榮的景象。

  用人之道,最重要的是要做好不同能力人才的搭配組合。搭配不當,事倍功半;搭配得當,事半功倍。

經典案例:一加一大於二

  美國著名運動生產商耐克公司引進霍華德·斯魯謝爾的舉措,為我們提供了一個在人才搭配上一加一大於二的經典案例。

  霍華德·斯魯謝爾在運動界向來名聲在外,人稱"鐵齒霍華德"或"橘子經紀"(他的頭髮是橘色的)。斯魯謝爾曾為許多著名運動員擔任代理,包括鼎鼎大名的美式橄欖球四分衛丹·法斯和身輕如燕的接球手林·斯旺。許多新興運動員經紀公司認為,霍華德·斯魯謝爾開創了現代運動員代理人的新紀元。在擔任代理人的歲月里,斯魯謝爾最為人津津樂道的是1970年,斯魯謝爾代表匹茲堡鋼鐵人隊19名隊員與以強硬出名的隊方談判。在他的努力下,球員向球隊爭取到了在合約內附加"不減薪"的子條款,而他也因此一役,數度被稱為"體育界最強悍"的人。

  20世紀70年代,耐克公司已經漸漸露出了要趕超阿迪達斯公司,成為運動服裝界的老大的苗頭。由於市場需求的不斷擴大,耐克公司迫切需要一個對運動有激情,懂策劃並極富談判天賦的人掌舵護航。耐克的老闆菲爾·奈特在這些方面顯然並不擅長。他需要引進人才,而在他看來,斯魯謝爾絕對是最佳人選。在菲爾·奈特眼中,斯魯謝爾的最可貴之處在於"將討價還價的談判升華成為一種藝術"。而這正是面臨擴大市場後公關事務增多的菲爾·奈特最缺少的東西。

  奈特是頗費周折後才使斯魯謝爾同意到耐剋服務的,而且斯魯謝爾還只同意到耐克做半職的工作。斯魯謝爾說,他需要為很多人服務,而且自己也不適合全職的工作。但為了能讓斯魯謝爾為自己工作,奈特爽快地答應了。

  在他們的合作生涯里,有這樣一個故事:有一次,斯魯謝爾被委派去談一些亞洲工廠的事情。回來後向奈特報告說他直覺認為有耐克的人在其中兩件案子里"撈了油水"。奈特不以為然,相信斯魯謝爾懷疑的兩人都是不錯的人。可後來的事實證明,斯魯謝爾是對的。事後,奈特頗有感慨地說:"這家伙有成千上萬種情緒,讓人捉摸不透。他極不信任別人,但正是這種不信任人的特點,使他懂得看穿所有的小動作。而這些,正是我所缺少的。"

  在斯魯謝爾看來,菲爾·奈特對錢並不精明,他本來可以更富有,但他與別的運動界企業領袖不同。他熱愛運動員,也熱愛比賽。他重視運動員更甚於重視他們所屬的隊伍。而這些往往會對他造成很大的物質損失。而斯魯謝爾的精細精神,相當大程度上可以彌補他的這一點。

  奈特做事善於從大處著眼,而斯魯謝爾則精於"錙銖必較",一粗一細,構成了一個完整的耐克的主體。在業界的眼中,斯魯謝爾成為了奈特的另一半自我,他與奈特雖然不相像,卻具有神奇的互補作用。正是這種神奇的互補作用,終於成就了奈克的巨大成功:20世紀70年代末80年代初,耐克就超過了阿迪達斯公司,成為了世界體育用品提供企業中當之無愧的老大。

管理啟示

  對一個管理者來說,不但要做到知人,為企業羅織到儘可能多的人才,還要善任,讓每個優秀的人才都能找到他合適的位置。只有這樣,才能使人的才能得到最大限度的發揮,使人力資源得到最佳的配置,從而產生一加一大於二的效果。

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評論(共2條)

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118.248.132.* 在 2010年6月8日 19:39 發表

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Lu Chun Feng (討論 | 貢獻) 在 2010年6月14日 21:11 發表

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