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皮爾·卡丹定理

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目錄

什麼是皮爾•卡丹定理

  皮爾•卡丹定理:在用人上一加一不等於二,搞不好等於零。

  提出者:法國著名企業家皮爾·卡丹

  點評:有效搭配,方顯威力。

皮爾•卡丹定理的管理啟示

  皮爾·卡丹定理告訴我們,人員合作的重要性和有效性。有效的合作可以突破數量疊加的效果,就是定理中一加一不等於二且大於二的情況,無效的組合可以使所有努力歸零。合理有效的進行人才配置,才能使其發揮最大的作用。

  人與人的合作不是人力的簡單相加,而是複雜和微妙得多。在人與人的合作中,假定每一個人的能力都為1,那麼10個人的合作結果有時比10大得多,有時甚至比1還要小。因為人不是靜止的物,而更像方向不同的能量,相互推動時自然事半功倍,相互抵觸時則一事無成。因此,企業必須要考慮合理的人才組合,使各成員之間互相補充協作,各取所長,充分發揮各成員的優勢,實現團隊的有效合作。

管理定律
AL續
安慰劑效應盧維斯定理
阿爾巴德定理藍斯登定律
暗箱模式藍斯登原則
阿爾布萊特法則垃圾桶理論
阿姆斯特朗法則藍柏格定理
阿什法則雷鮑夫法則
艾奇布恩定理懶螞蟻效應
阿羅的不可能
定理
牢騷效應
艾德華定理洛克忠告
艾科卡用人法則拉圖爾定律
阿倫森效應魯尼恩定律
暗示效應拉鋸效應
安泰效應M
氨基酸組合效應木桶原理
B墨菲定律
彼得原理蘑菇管理定律
不值得定律馬太效應
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保齡球效應米格—25效應
布里特定理馬蠅效應
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巴菲特定律目標置換效應
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波特法則冒進現象
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名人效應
拜倫法則N
冰淇淋哲學鯰魚效應
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巴納姆效應納爾遜原則
半途效應希爾十七項
成功原則
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D強手法則
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達維多夫定律S
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狄倫多定律
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反暗示效應
弗洛斯特法則雙木桶理論
輻射效應失真效應
適纔適所法則
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弗里施法則史華茲論斷
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峰終定律
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光環效應T
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座椅舒適感
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  對一個管理者來說,不但要做到知人,為企業羅織到儘可能多的人才,還要善任,讓每個優秀的人才都能找到他合適的位置。只有這樣,才能使人的才能得到最大限度的發揮,使人力資源得到最佳的配置,從而產生一加一大於二的效果。

  企業整體是由所有個體員工共同組成的。當領導者能夠合理安排員工的時候,企業這個整體就會快速、健康的運轉起來;反之,如果安排的不合理,員工的潛能就得不到發揮,企業效率也就難以提高。另外,在合理地安排員工的工作崗位的同時,還要註意培養員工的團隊精神,這樣企業才能得到最優的組合配置以及最高的效率。

皮爾•卡丹定理的案例

寓言故事

  去過寺廟的人都知道,一進廟門,首先是彌勒佛,笑臉迎客,而在他的北面,則是黑口黑臉的韋陀。但相傳在很久以前,他們並不在同一個廟裡,而是分別掌管不同的廟。

  彌勒佛熱情快樂,所以來的人非常多,但他什麼都不在乎,丟三落四,沒有好好地管理賬務,所以依然入不敷出。而韋陀雖然管賬是一把好手,但成天陰著個臉,太過嚴肅,搞得人越來越少,最後香火斷絕。

  佛祖在查香火的時候發現了這個問題,就將他們倆放在同一個廟裡,由彌勒佛負責公關,笑迎八方客,於是香火大旺。而韋陀鐵面無私,錙銖必較,則讓他負責財務,嚴格把關。在兩人的分工合作中,廟裡一派欣欣向榮的景象。

  用人之道,最重要的是要做好不同能力人才的搭配組合。搭配不當,事倍功半;搭配得當,事半功倍。

企業經典案例:一加一大於二

  美國著名運動生產商耐克公司引進霍華德·斯魯謝爾的舉措,為我們提供了一個在人才搭配上一加一大於二的經典案例。

  霍華德·斯魯謝爾在運動界向來名聲在外,人稱"鐵齒霍華德"或"橘子經紀"(他的頭髮是橘色的)。斯魯謝爾曾為許多著名運動員擔任代理,包括鼎鼎大名的美式橄欖球四分衛丹·法斯和身輕如燕的接球手林·斯旺。許多新興運動員經紀公司認為,霍華德·斯魯謝爾開創了現代運動員代理人的新紀元。在擔任代理人的歲月里,斯魯謝爾最為人津津樂道的是1970年,斯魯謝爾代表匹茲堡鋼鐵人隊19名隊員與以強硬出名的隊方談判。在他的努力下,球員向球隊爭取到了在合約內附加"不減薪"的子條款,而他也因此一役,數度被稱為"體育界最強悍"的人。

  20世紀70年代,耐克公司已經漸漸露出了要趕超阿迪達斯公司,成為運動服裝界的老大的苗頭。由於市場需求的不斷擴大,耐克公司迫切需要一個對運動有激情,懂策劃並極富談判天賦的人掌舵護航。耐克的老闆菲爾·奈特在這些方面顯然並不擅長。他需要引進人才,而在他看來,斯魯謝爾絕對是最佳人選。在菲爾·奈特眼中,斯魯謝爾的最可貴之處在於"將討價還價的談判升華成為一種藝術"。而這正是面臨擴大市場後公關事務增多的菲爾·奈特最缺少的東西。

  奈特是頗費周折後才使斯魯謝爾同意到耐剋服務的,而且斯魯謝爾還只同意到耐克做半職的工作。斯魯謝爾說,他需要為很多人服務,而且自己也不適合全職的工作。但為了能讓斯魯謝爾為自己工作,奈特爽快地答應了。

  在他們的合作生涯里,有這樣一個故事:有一次,斯魯謝爾被委派去談一些亞洲工廠的事情。回來後向奈特報告說他直覺認為有耐克的人在其中兩件案子里"撈了油水"。奈特不以為然,相信斯魯謝爾懷疑的兩人都是不錯的人。可後來的事實證明,斯魯謝爾是對的。事後,奈特頗有感慨地說:"這家伙有成千上萬種情緒,讓人捉摸不透。他極不信任別人,但正是這種不信任人的特點,使他懂得看穿所有的小動作。而這些,正是我所缺少的。"

  在斯魯謝爾看來,菲爾·奈特對錢並不精明,他本來可以更富有,但他與別的運動界企業領袖不同。他熱愛運動員,也熱愛比賽。他重視運動員更甚於重視他們所屬的隊伍。而這些往往會對他造成很大的物質損失。而斯魯謝爾的精細精神,相當大程度上可以彌補他的這一點。

  奈特做事善於從大處著眼,而斯魯謝爾則精於"錙銖必較",一粗一細,構成了一個完整的耐克的主體。在業界的眼中,斯魯謝爾成為了奈特的另一半自我,他與奈特雖然不相像,卻具有神奇的互補作用。正是這種神奇的互補作用,終於成就了奈克的巨大成功:20世紀70年代末80年代初,耐克就超過了阿迪達斯公司,成為了世界體育用品提供企業中當之無愧的老大。

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評論(共2條)

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118.248.132.* 在 2010年6月8日 19:39 發表

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Lu Chun Feng (討論 | 貢獻) 在 2010年6月14日 21:11 發表

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