皮京頓定理

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　人們如果無法明白地瞭解到工作的準則和目標，他必然無法對自己的工作產生信心，也無法全神貫註。

　　提出者：美國皮京頓兄弟公司總裁阿拉斯塔·皮京頓

　　點評：有目標才有動力。

　　有一個小和尚擔任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊之極。

　　有一天，住持宣佈調他到後院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。

　　小和尚很不服氣地問："我撞的鐘難道不准時、不響亮？"

　　老住持耐心地告訴他："鐘聲是要喚醒沉迷的眾生。你撞的鐘雖然很準時，但鐘聲空泛、疲軟，缺乏渾厚悠遠的氣勢，因而就沒有感召力。

　　小和尚沒辦法，只好到後院去劈柴挑水。

　　"做一天和尚撞一天鐘"是由於住持沒有提前公佈工作標準和目標造成的。如果小和尚進入寺院的當天就明白撞鐘的標準和重要性，他也不會因怠工而被撤職。工作標準和目標是員工的行為指南，缺乏它們，往往導致員工的努力方向與公司整體發展方向不統一，造成大量的人力和物力資源浪費。因為缺乏參照物，時間久了員工容易形成自滿情緒，導致工作懈怠。

　　員工的工作熱情和動力來自於一個明確的目標。在企業裡面，當下屬的行動有明確的方向，並且把自己的行動與目標不斷地加以對照，清楚地知道自己行進的速度和不斷縮小達到目標的距離時，他們的行動動機就會得到維持和加強，就會自覺地剋服一切困難，努力達到目標。而對於企業的管理和領導者來說，他最重要的一個作用，就是要為下屬們確定工作的目標，讓他們知道自己該乾什麼。

　　盛田昭夫的管理案例

　　盛田昭夫是著名企業索尼的創始人，他在國際上的盛譽與索尼公司是相得益彰的，是日本聲望很高的企業領導人之一。盛田昭夫在創立了索尼之後，逐漸瞭解到在產業界，除了理論背景和前瞻性的研究發展之外，最重要的是樹立一個集中全力追求的偉大目標。

　　在盛田昭夫的管理下，索尼公司巧妙地將基礎科學和應用科學緊密有機地結合在一起，共同為實際開發服務。例如，當井深大決定"造一部錄音機"時，公司的研究開發人員對錄音帶的製造、錄音機的結構還幾乎一無所知。這聽起來簡直有點"荒唐"，但索尼公司的開發人員硬是把它研製出來了。他們把基礎物理、基礎化學這些基礎科學和應用物理、應用化學這些具體知識糅合在一起，由基礎研究走嚮應用研究，從每一個部件著手，潛心研究，細緻開發，最後終於取得成功。

　　因為從來沒有接觸過，這些研究看起來好像無從下手，甚至顯得盲目，但這項研究和其他的盲目研究有一個本質區別，那就是後者毫無目標，而前者卻是目標明確，因此只需要一步步接近目標，而不至於像無目標研究開發那樣"雲里霧裡"。

　　盛田昭夫在開發家用錄、放像機時也是如此：先給自己的研發人員尋找到目標，然後引導他們進行開發。

　　當美國幾家主要的電視臺開始使用錄像機錄製節目時，索尼公司就看好這項新產品，感覺它完全有希望"打入"家庭，只要從內部結構和外觀設計上加以改良，就會受到千家萬戶的歡迎。一個新的目標就這樣確立了，開發人員又有了努力的方向。他們先研究現有的美國產品，認為既笨重又昂貴，認定這是通過研究開發加以改進的具體主攻方向。

　　新的試驗樣機就這樣一臺接一臺造出來，一臺比一臺更輕盈、小巧，離目標也越來越貼近。當然感覺上，井深大老是覺得沒到位。最後，井深大拿出一本厚厚的書，放到桌面，對開發人員說，這就是卡式錄像帶的大小厚薄，但錄製時間應該在一小時以上。

　　這樣，目標就已經非常具體了。開發人員再一次運用了掌握的基礎知識，結合應用科學，調動自己的聰明才智，進一步開發自己的創造力，終於成功研製出了一種劃時代的錄、放像機。

　　盛田昭夫強調，企業領導者必須不斷給工程師制定目標，這是作為領導者的首要任務。而制訂的目標必須具備三重屬性，即科學性、實用性、超前性，這樣才能走在對手的前面，立於不敗之地。不然，一旦目標不切實際，就會損失慘重，不但"勞民傷財"，還挫傷開發人員的積極性。因此，目標的制定並不是盲目的，它源於實際，符合開發研究的範圍，並有一定的成功把握。

　　皮京頓兄弟公司的目標計劃實施

　　皮京頓兄弟公司在制定計劃時，需要公司內的各部門，如倉儲部、生產部、市場調查部、會計部等共同合作；而在執行計劃時，則需要決策階層與執行階層互相合作，才能貫徹計劃。這種垂直式的合作，非常重要，卻也很難做到。要達成這種和諧的合作，首先必須要有優惠的報酬制度，合理的獎金、福利，而且更要進一步去瞭解雇員的需要，明白他們對工作的要求，並知道（而非規定）他們所能貢獻的能力；並突破各種困難，儘量滿足他們的需求，讓他們施展所長。

　　為員工設定一個明確的工作目標，並向他們提出工作挑戰，會使員工創造出更高績效。目標會使員工產生壓力，從而激勵他們更加努力工作。相反，如果員工對組織的發展目標不甚瞭解，對自己的職責不清，沒有明確的工作目標，必將大大降低目標對員工的激勵力量。

　　不知道往哪裡去，就沒辦法集中心思想辦法往要去的地方使勁；人總要知道自己要去哪裡才能情願去貢獻自己的力量，同時能做出符合要求的事情來。

　　一個“好的”組織結構是指在這個結構中，每個人可以用最方便的方式去做他該做的事，而且達到共同的目標。因此，在建立組織結構前，首先必須要確立共同的目標，然後才去討論，為了達到這個共同的目標，該以適當的組織機構去實行。但是，實際上，有許多公司是先有組織，才去想目標，結果造成的是一個無意義的機構。