馬蠅效應

用手机看条目

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

馬蠅效應(Horse Flies effect)

目錄

馬蠅效應

  再懶惰的馬,只要身上有馬蠅叮咬,它也會精神抖擻,飛快奔跑。

  提出者:美國總統林肯

  點評:出色的領導,都深諳激勵之術。

馬蠅效應的由來

  馬蠅效應來源於美國前總統林肯的一段有趣的經歷。1860年大選結束後幾個星期,有位叫作巴恩的大銀行家看見參議員薩蒙·蔡思從林肯的辦公室走出來,就對林肯說:"你不要將此人選入你的內閣。"林肯問:"你為什麼這樣說?"巴恩答:"因為他認為他比你偉大得多。""哦,"林肯說,"你還知道有誰認為自己比我要偉大的?""不知道了。"巴恩說,"不過,你為什麼這樣問?"林肯回答:"因為我要把他們全都收入我的內閣。"

管理定律
AL續
安慰劑效應盧維斯定理
阿爾巴德定理藍斯登定律
暗箱模式藍斯登原則
阿爾布萊特法則垃圾桶理論
阿姆斯特朗法則藍柏格定理
阿什法則雷鮑夫法則
艾奇布恩定理懶螞蟻效應
阿羅的不可能
定理
牢騷效應
艾德華定理洛克忠告
艾科卡用人法則拉圖爾定律
阿倫森效應魯尼恩定律
暗示效應拉鋸效應
安泰效應M
氨基酸組合效應木桶原理
B墨菲定律
彼得原理蘑菇管理定律
不值得定律馬太效應
貝爾效應名片效應
保齡球效應米格—25效應
布里特定理馬蠅效應
比倫定律末位淘汰法則
柏林定律麥克萊蘭定律
巴菲特定律目標置換效應
彼得斯定律梅考克法則
白德巴定理摩斯科定理
布利丹效應美即好效應
波特定律馬斯洛理論
布利斯定理曼狄諾定律
波特法則冒進現象
布朗定律毛毛蟲效應
伯恩斯定律摩爾定律
布利斯原則木桶歪論
名人效應
拜倫法則N
冰淇淋哲學鯰魚效應
比林定律南風法則
邦尼人力定律尼倫伯格原則
玻璃天花板效應凝聚效應
巴納姆效應納爾遜原則
半途效應希爾十七項
成功原則
貝爾納效應鳥籠效應
貝勃規律O
邊際效應奧卡姆剃刀定律
菠菜法則奧格威法則
標簽效應奧狄思法則
杯子理論奧美原則
弼馬瘟效應歐弗斯托原則
搬鐵塊試驗P
C螃蟹效應
長尾理論帕累托法則
刺蝟法則帕金森定律
長鞭效應皮格馬利翁效應
磁石法則破窗效應
磁力法則皮爾斯定律
蔡戈尼效應皮京頓定理
從眾效應皮爾·卡丹定理
權威效應披頭士法則
蔡格尼克記憶效應攀比效應
超限效應Q
全球化鏈條定律群體壓力
傳染效應喬布斯法則
參與定律犬獒效應
成事定理青蛙法則
拆屋效應喬治定理
出醜效應秋尾法則
D強手法則
多米諾骨牌效應齊加尼克效應
達維多定律情緒效應
倒金字塔管理法R
定位法則熱爐法則
大榮法則柔性管理法則
杜利奧定理儒佛爾定律
杜根定律洛克定律
迪斯忠告人性定理
燈塔效應|銳化效應
達維多夫定律S
德尼摩定律三強鼎立法則
杜嘉法則手錶定律
杜邦定律水壩式經營法
登門檻效應首因效應
疊補丁效應生態位法則
等待效應
德西效應
狄倫多定律
多看效應
E生魚片理論
250定律隧道視野效應
惡魔效應
F500強企業經
典管理法則
反暗示效應
弗洛斯特法則雙木桶理論
輻射效應失真效應
適纔適所法則
飛輪效應史坦普定理
弗里施法則史華茲論斷
肥皂水效應舍恩定理
凡勃倫效應史提爾定律
法約爾原則斯坦納定理
費斯諾定理矢澤定律
費斯法則“4+2”法則
複壯效應思維的定勢效應
反饋效應社會惰化效應
反木桶原理蘇東坡效應
弗洛伊德口誤森林效應
峰終定律
G聖人理論
聲譽磁場
光環效應T
格雷欣法則同仁法則
身體語言
古狄遜定理跳蚤效應
溝通的位差效應特雷默定律
管理溝通論踢貓效應
溝通無限論托利得定理
古德曼定理特裡法則
古德定律鐵釘效應
格利定理蛻皮效應
孤峰原理湯水效應
果子效應托伊論斷
過度理由效應投射效應
過度學習效應同群效應
功能固著心理頭魚理論
感覺剝奪實驗鴕鳥政策
鐵鍬試驗
態度改變—
糖果實驗
W
感情效應王永慶法則
共生效應韋特萊法則
箍桶理論威爾遜法則
烏茲納澤定律
H威爾德定理
花盆效應翁格瑪麗效應
花生試驗
環境蓄勢
黑洞效應
蝴蝶效應沃爾森法則
霍桑效應沃爾頓法則
華盛頓合作定律沃森定律
猴子理論王安論斷
互惠關係定律韋爾奇原則
傑亨利法則溫德定律
海潮效應無折扣法則
橫山法則沃特曼定律
海恩法則武器效應
猴子大象法則X
赫勒法則新木桶定律
信心獲得鹹鴨蛋理論
懷特定律斜坡球體定律
哈默定律夏皮羅法則
壞蘋果法則西點軍校的
經典法則
霍布森選擇效應希望效應
海因里希法則虛榮效應
和諧定理Y
哈羅效應羊群效應理論
亞佛斯德原則
J“100-1=0”定律
酒與污水定律魚缸理論
激勵倍增法則影響世界的
100個定律
金魚缸效應蟻群效應
吉格勒定理雅格布斯定理
吉爾伯特定律印刻效應
吉格定理150定律
吉德林法則Yerkes-Dodson
法則
競爭優勢效應約翰遜效應
監獄角色模擬
實驗
野鴨精神
棘輪效應郵票效應
近因效應優先效應
經驗的邏輯
推理效應
優勢富集效應
金屬切削試驗延遲滿足實驗
K因果定律
苛希納定律異性心理
快魚法則雁陣效應
異性效應
醞釀效應
擁有效應
坎特法則Z
卡貝定律智豬博弈理論
克裡奇定理墜機理論
柯維定理自來水哲學
卡爾岑定理煮蛙效應
刻板效應自吃幼崽效應
L自我參照效應
雷尼爾效應自我選擇效應
零和博弈帳篷理論
柯維定理最高氣溫效應
卡爾岑定理詹森效應
雷尼爾效應責任分散效應
蟑螂效應
座椅舒適感
[編輯]

  事實證明,這位銀行家的話是有根據的,蔡思的確是個狂態十足的家伙。不過,蔡思也的確是個大能人,林肯十分器重他,任命他為財政部長,並儘力與他減少磨擦。蔡思狂熱地追求最高領導權,而且嫉妒心極重。他本想入主白宮,卻被林肯"擠"了,他不得已而求其次,想當國務卿。林肯卻任命了西華德,他只好坐第三把交椅,因而懷恨在心,激憤難已。

  後來,目睹過蔡思種種行為、並搜集了很多資料的《紐約時報》主編亨利·雷蒙特拜訪林肯的時候,特地告訴他蔡思正在狂熱地上躥下跳,謀求總統職位。林肯以他那特有的幽默神情講道:"雷蒙特,你不是在農村長大的嗎?那麼你一定知道什麼是馬蠅了。有一次我和我的兄弟在肯塔基老家的一個農場犁玉米地,我吆馬,他扶犁。這匹馬很懶,但有一段時間它卻在地里跑得飛快,連我這雙長腿都差點跟不上。到了地頭,我發現有一隻很大的馬蠅叮在它身上,於是我就把馬蠅打落了。我的兄弟問我為什麼要打掉它。我回答說,我不忍心讓這匹馬那樣被咬。我的兄弟說:'哎呀,正是這家伙才使得馬跑起來的嘛!'"然後,林肯意味深長地說:"如果現在有一隻叫'總統欲'的馬蠅正叮著蔡思先生,那麼只要它能使蔡思的那個部不停地跑,我就不想去打落它。"

操作實務

  首先,來看看那些有背景的員工。

  這些員工的背景對管理者來說,是一個現實的威脅。“背景”就是他的資源,可能是政府要員,可能是老闆,可能是你的上司,可能是公司裡面一個有權勢的人,也可能是你工作中的某個具有重要意義的“合作伙伴”。這些背景資源不但賦予了這類員工特殊的身份,而且也為你平添了許多麻煩。對於這些員工本人來說,這些背景資源可以使他們做得更成功,所以他們會在日常工作中有意無意地向你和其他同事展現他們的背景,為的是獲得一些工作中的便利。比如,他們可能因此而得到更多的資源和機會,他們在做出了相同的業績時也會得到更多的褒獎,即便是犯了錯,某些人的“背景”也可能使他們得到從輕處理甚至免於處罰。但是,“背景”這種資源往往在某些關鍵的時候起著不可替代的作用,一些用常規的方法無法處理的困擾,到了這類員工手裡,有可能只是一句話的問題。他們就像你身上的“腫瘤”一樣,一旦處理不好,你時常擔心它會惡化,但真的割掉,可能又會有生命危險,實在是不好處理。

  其次,再看那些有優勢的員工。

  實際上,這些人往往是那些具有更高學歷、更強能力、更獨到技藝、更豐富經驗或在本公司工作時間更長的群體。正因為他們具有一些其他員工無法比擬的優勢,所以能夠在工作中表現不俗,當然,他們的優越感也因此得到進一步的彰顯。這種優越感發展到一定的程度時,直接體現為高傲、自負以及野心勃勃。比如,他們具有很強的權欲,至少會認為自己比其他同事強,認為自己是“權威”,認為自己是為公司立下汗馬功勞的功臣,所以,他們不屑於和同事們做交流和溝通,獨立意識很強,協作精神不足,不把領導放在眼裡,甚至故意無條件地使喚別人以顯示自己的特殊性。從工作能力上看,他們中的大部分都是“精英”,是領導們倚重的骨幹,但從公司管理角度來看,這些人很多時候(可能是無意的)扮演一個“組織破壞者”的角色,他可能會因此而造成其他同事的反感,也可能因為與其他同事越走越遠而成為團隊衝突的源頭。

  第三,把視線轉向那些想跳槽的員工。

  想跳槽的員工,他們很顯然是一些“身在曹營心在漢”的不安分分子,這些人往往是具有很強占有欲(對金錢、權力等)的、非常現實的家伙。由於在其他地方的預期收益與發展機會可能優於你的公司,他們多會選擇“人往高處走”,而且,這些人中間確實也有相當一部分是身懷絕技的 “搶手貨”。如果僅此而已,也就罷了,畢竟,從雙向選擇的社會以及個人發展的角度來考慮,這是無可厚非的一件事情。但是,偏偏有些人覺得,反正是要走的,不怕你公司拿我怎麼樣,所以乾脆擺出一副“死豬不怕開水燙”的姿態,不把公司的制度和管理規範放在眼裡,工作消極態度惡劣,甚至為了以前工作中的積怨,故意針對某些領導和同事挑起組織衝突,到最後,人雖然走了,但留下的消極影響卻很長時間也消除不了。

  以上三類員工,都是組織中令管理者十分頭痛的“刺頭”。你可以採取斷然措施,比如,你可以尋求公司領導的支持,將這類員工全部炒掉,以保持組織的純潔度——但是,這是你做管理的最終目的嗎?這樣做能使你不斷挑戰更高的管理績效嗎?是的,你可以通過你認為最合適的方式保證組織不出問題,但到最後,你得到的可能真的是一個非常聽話然而平庸無比的團隊——根本無從創造更高的管理績效。作為一個優秀的管理者,你應該夠胸襟、有能力融合各種各樣的員工,讓適合的人做適合的事,並且激勵他們不斷挑戰更高的工作業績。何況,這些“刺頭”中,確實隱藏著身懷絕技的精英呢!

  應對“棘手精英”的新主張

  林肯對待蔡思先生的故事,或許真的可以給我們更多的啟示。既然我們的經營目標像毛主席說的那樣“團結一切可以團結的力量”,不斷挑戰更高的管理績效,那麼,我們為什麼不利用“馬蠅效應”,學習林肯,把那些像蔡思先生一樣又“刺頭”又有強大能力或特殊資源的人充分利用起來呢?

  仔細分析一下我們就可以發現,這幾類員工有一個共同的特點:那就是他們不會輕易滿足!他們有很強烈的占有欲,或既得利益,或權勢,或金錢。不會輕易滿足,所以他們才會表現得與眾不同,因為他們需要給領導留下更深刻的印象,因為他們希望由此而得到更多的滿足,因為他們的身上都叮著些不斷刺激他們積極進取的“馬蠅”。作為管理者,善用“馬蠅效應”,不但可以有效減少組織衝突,而且可以讓這些擁有各種資源和能力的人積極效力。 對於那些有背景的員工來說,他們身上的“馬蠅”就是穩定的既得利益以及某種心理上隱秘的滿足感。從工作能力上來講,這些人不一定比其他同事強,但是,他們的心理狀況一般好於他人,做人做事方面更自信,加上背景方面的優勢,更能發揮出水平。對於這種人,最好的辦法是若即若離,保持一定的距離。

  主張一:如果在工作中有上佳表現,可以適當地進行褒獎,但一定要註意尺度,否則,由於其特殊的背景,你的肯定很可能被其他同事當成一種“言過其實”的褒獎,而他本人,也很容易恃寵而驕,變得越來越驕橫。

  主張二:如果這些特殊的員工在工作中表現平庸,而且常有意無意地以自己不凡的後臺自居,那麼,你在與他們保持距離的同時,決不可姑息縱容,否則不但不足以服眾,而且會給你自己帶來無窮的麻煩。

  對於那些有優勢的員工來說,他們並不畏懼更高的目標、更大的工作範疇、更有難度的任務,他們往往希望通過挑戰這些來顯示自己超人一等的能力以及在公司里無可替代的地位,以便為自己贏得更多的尊重,這就是叮在他們身上的馬蠅。正像前面分析的一樣,這些人中不乏身懷絕技的“精英”,因此,謹慎地做好他們的工作,是提升管理績效的關鍵。以下幾個方面的問題是值得仔細關註的:

  主張一:如果你是善於辭令、善手捕捉人心理的管理者,你可以試著找他們談談心、做做思想工作。

  主張二:行動永遠比語言更有說服力,在巧妙運用你的權利資本時,為這些高傲的家伙樹立一個典範,讓他們看看一個有權威的人是怎樣處理問題、實現團隊目標的。

  主張三:這些家伙往往好勝自負、進取心強,在委派任務的時候,最好用一句簡潔有力、但頗能刺激他神經的話來結束:“這個任務對你來說有困難嗎?”在得到了他不服氣或略帶輕蔑的回答後,便可結束了。如果太多叮囑和干預,只會引起這種人的反感和煩躁,甚至使他對於任務本身和你這個領導更加不屑一顧。

  主張四:運用你的智慧和鼓動力,在工作時有意對這樣的員工進行“冷處理”,讓他體會到個人的力量與團隊的力量相比,是微不足道的,然後,在適當的時候鼓勵其發揮專長,保全他的面子和自尊。

  主張五:制度面前人人平等,從一開始起就不要有任何錯覺給這樣的員工,不要讓他們誤以為自己有某些優勢,就可以凌駕於制度之上。這點是長期駕御這些人的關鍵,一定要堅持下去。

  對於那些想跳槽的員工,機會、權力與金錢就是驅使他們做出抉擇的馬蠅。把握一些原則是必要的:

  主張一:不要為了留住某些人輕易做出很難實現的承諾;如果有過承諾,一定要兌現;如果無法兌現,一定要給他們正面的說法。千萬不要在員工面前扮演一個言而無信的管理者角色,那樣只會為將來的動蕩埋下隱患。

  主張二:及時發現員工的情緒波動,特別是那些業務骨幹,一定要把安撫民心的工作做在前頭。雖說是“亡羊補牢,為時未晚”,但把預警工作做在前頭,是不是可以避免一些不必要的損失呢?

  主張三:攻心為上,以理服人,以情動人。

  主張四:如果員工去意已定,那麼你不要太過勉強,應該善始善終、好說好散,在有必要的時候,可以請他們提前離開公司。重要的在於不要讓某些人的跳槽變成有針對性、有目的性的挑釁,造成全公司員工的大面積情緒波動。

  主張五:隨時檢討公司的晉升、薪酬、績效考核等人力資源管理制度是否合理,避免因制度性原因造成的員工非正常流動。

馬蠅效應的啟示

  這個小故事對管理者用人很有啟發。越是有能力的員工越不好管理,因為他們有很強烈的占有欲,或既得利益,或權勢,或金錢。如果他們得不到想要的東西,他們要麼會跳槽,要麼會搗亂。要想讓他們安心、賣力地工作,就一定要有能激勵他的東西。這種激勵因素不就是那隻"馬蠅"嗎?

經典案例

  "漢堡包王"麥當勞公司為激勵員工的工作熱情,給勤奮上進的年輕員工提供了不斷向上晉升的機會。公司規定,表現出色的年輕員工在進入麥當勞8-14個月後成為一級助理,也就是經理的左膀右臂。在這個階段之後,那些表現突出的一級助理就會被提升為經理,使他們當管理者的心愿得到實現。

  麥當勞為了使優秀人才能早日得到晉升,設立了這樣一種機制:無論管理人員多麼有才華,工作多麼出色,如果他沒有預先培養自己的接班人,那麼其在公司里的升遷將不被考慮。這一機制保證了麥當勞的管理人才不會出現青黃不接的情況,由於這關係到每個人的前途和聲譽,所以每個人都會盡一切努力培養接班人,並保證為新來的員工提供成長的機會。這種激勵機制正像馬蠅一樣,使馬兒們歡快地奔跑起來了。

  作為全球最大的網路解決方案供應商的思科公司奉行"員工是最大的智力資本"的企業文化,極為重視對員工的工作回報。為吸引優秀的在讀學生畢業後來思科工作,他們對暑期實習學生使用了股票期權這個新武器。對暑期實習學生進行這樣的回報分享,在業界還僅此一家。

  一般情況下,每一位到思科實習生可以得到500股公司的股票期權,公司保證這些股票期權的認購價將於下月的董事會會議上決定。這些股票期權將分階段在5年內實現。具體的規定是,工作滿一年後,就開始有權購買總授予量1/5的股票期權。第一年後,這種可購買的授權計量就轉為逐月計算,也即每多工作一個月,可購買的期權總量就增加總授予量的1/60。而且對於實習生而言,他們每個假期或上課期間在思科的實習時間都記入工作時間。這種可累積的方式深受學生們的青睞。儘管學生們只有畢業後到思科工作才能享有這些期權,但人們並沒對思科產生懷疑。因為只要你相信思科,願意為它努力工作,這些期權很可能在畢業之前就已經一次或是多次分股,從而變成了一個更加誘人的數字。正是採取這樣的激勵政策,思科招到了大量"最好的和最聰明的人才",而這對於一個高科技公司來說是至關重要的。

結論

  人的欲求是千差萬別的。有的人比較理想,可能更看重精神上的東西,比如榮譽,尊重;有的人比較功利,可能更看重物質上的東西,比如金錢。針對不同的人,要對症下藥,投其所好,用不同的方式去激勵他。總之,要讓這匹馬兒歡快地跑起來。

本條目對我有幫助212
MBA智库APP

扫一扫,下载MBA智库APP

分享到:
  如果您認為本條目還有待完善,需要補充新內容或修改錯誤內容,請編輯條目

評論(共17條)

提示:評論內容為網友針對條目"馬蠅效應"展開的討論,與本站觀點立場無關。
117.23.129.* 在 2010年4月7日 21:47 發表

恩,恩,還可以拉

回複評論
余跃 (討論 | 貢獻) 在 2010年11月12日 12:52 發表

可以

回複評論
117.136.9.* 在 2010年12月22日 19:16 發表

很好!值得在工作中運用。

回複評論
117.92.245.* 在 2011年3月14日 06:37 發表

策馬奔騰

回複評論
113.87.235.* 在 2011年4月29日 15:12 發表

有點極端了,不是很贊成,雖然道理是這樣,但是,這是對領導的一種“摧殘”,路過,打醬油!

回複評論
222.89.128.* 在 2011年8月31日 07:52 發表

贊同

回複評論
218.6.144.* 在 2011年10月31日 10:48 發表

對領導的要求很高。

回複評論
113.70.129.* 在 2011年11月2日 09:46 發表

很好 合理控制馬蠅

回複評論
112.229.239.* 在 2011年11月10日 10:23 發表

啟發意義不大

回複評論
Y B C (討論 | 貢獻) 在 2011年12月9日 11:47 發表

贊同

回複評論
Stefanie Sun (討論 | 貢獻) 在 2012年6月6日 09:17 發表

和鯰魚效應比較相似

回複評論
59.34.4.* 在 2012年8月22日 17:43 發表

馬蝿效應,在現實世界當中是存在的,但是,一個公司時常面臨著複雜的各種環境,所以很難說這個效應在現實世界當中是一定成立的,我們應該綜合看待雙面性。

回複評論
Lyhua 0303 (討論 | 貢獻) 在 2013年6月20日 14:39 發表

學習了

回複評論
ivanpeng (討論 | 貢獻) 在 2013年10月15日 16:21 發表

激勵的本質是滿足人性需求

回複評論
59.61.158.* 在 2014年4月18日 17:13 發表

人的行動,會受潛意識影響,在潛意識的驅動下,人就會做各種他想做的事情; 這個方法,因人,因事而異、、有些想法要及時打消,有些想法任其成長吧! 作為領導,更重要的是,能否讀出這家伙想的是什麼》。。。

回複評論
117.136.32.* 在 2017年8月2日 19:54 發表

學習了,但感覺不知道怎麼去運用,可悲可嘆!

回複評論
M id 38a8c01a97d47d19aec5e06f5d0952a2 (討論 | 貢獻) 在 2019年5月25日 08:32 發表

Stefanie Sun (討論 | 貢獻) 在 2012年6月6日 09:17 發表

和鯰魚效應比較相似

z

回複評論

發表評論請文明上網,理性發言並遵守有關規定。

MBA智库
打开APP

以上内容根据网友推荐自动排序生成