马蝇效应

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马蝇效应（Horse Flies effect）、牛蝇效应

　　再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖擞，飞快奔跑。

　　提出者：美国总统林肯

　　点评：出色的领导，都深谙激励之术。

　　马蝇效应来源于美国前总统林肯的一段有趣的经历。1860年大选结束后几个星期，有位叫作巴恩的大银行家看见参议员萨蒙·蔡思从林肯的办公室走出来，就对林肯说："你不要将此人选入你的内阁。"林肯问："你为什么这样说？"巴恩答："因为他认为他比你伟大得多。""哦，"林肯说，"你还知道有谁认为自己比我要伟大的？""不知道了。"巴恩说，"不过，你为什么这样问？"林肯回答："因为我要把他们全都收入我的内阁。"

　　事实证明，这位银行家的话是有根据的，蔡思的确是个狂态十足的家伙。不过，蔡思也的确是个大能人，林肯十分器重他，任命他为财政部长，并尽力与他减少磨擦。蔡思狂热地追求最高领导权，而且嫉妒心极重。他本想入主白宫，却被林肯"挤"了，他不得已而求其次，想当国务卿。林肯却任命了西华德，他只好坐第三把交椅，因而怀恨在心，激愤难已。

　　后来，目睹过蔡思种种行为、并搜集了很多资料的《纽约时报》主编亨利·雷蒙特拜访林肯的时候，特地告诉他蔡思正在狂热地上蹿下跳，谋求总统职位。林肯以他那特有的幽默神情讲道："雷蒙特，你不是在农村长大的吗？那么你一定知道什么是马蝇了。有一次我和我的兄弟在肯塔基老家的一个农场犁玉米地，我吆马，他扶犁。这匹马很懒，但有一段时间它却在地里跑得飞快，连我这双长腿都差点跟不上。到了地头，我发现有一只很大的马蝇叮在它身上，于是我就把马蝇打落了。我的兄弟问我为什么要打掉它。我回答说，我不忍心让这匹马那样被咬。我的兄弟说：'哎呀，正是这家伙才使得马跑起来的嘛！'"然后，林肯意味深长地说："如果现在有一只叫'总统欲'的马蝇正叮着蔡思先生，那么只要它能使蔡思的不停地跑，我就不想去打落它。"

　　林肯少年时在肯塔基老家的农场里耕地。耕地的牛很懒，经常磨洋工，林肯对此无可奈何。然而，有一段时间牛却走得飞快。林肯开始大惑不解，后来才发现原来是有几只硕大的牛蝇叮在牛背上，它的叮咬使牛身上发痒，于是它走得比任何时候都快。林肯从中悟出一个道理，要想让牛走得快，必须有刺激物给予它足够的刺激。这在管理学中被称之为“牛蝇效应”，即领导者通过刺激物给予下属以刺激，以此激发其工作的积极性。

　　如何利用“马蝇效应”，把“刺头”又有强大能力或特殊资源的人充分利用起来呢？

　　三类“刺头”员工

　　首先，来看看那些有背景的员工。

　　这些员工的背景对管理者来说，是一个现实的威胁。“背景”就是他的资源，可能是政府要员，可能是老板，可能是你的上司，可能是公司里面一个有权势的人，也可能是你工作中的某个具有重要意义的“合作伙伴”。这些背景资源不但赋予了这类员工特殊的身份，而且也为你平添了许多麻烦。对于这些员工本人来说，这些背景资源可以使他们做得更成功，所以他们会在日常工作中有意无意地向你和其他同事展现他们的背景，为的是获得一些工作中的便利。比如，他们可能因此而得到更多的资源和机会，他们在做出了相同的业绩时也会得到更多的褒奖，即便是犯了错，某些人的“背景”也可能使他们得到从轻处理甚至免于处罚。但是，“背景”这种资源往往在某些关键的时候起着不可替代的作用，一些用常规的方法无法处理的困扰，到了这类员工手里，有可能只是一句话的问题。他们就像你身上的“肿瘤”一样，一旦处理不好，你时常担心它会恶化，但真的割掉，可能又会有生命危险，实在是不好处理。

　　其次，再看那些有优势的员工。

　　实际上，这些人往往是那些具有更高学历、更强能力、更独到技艺、更丰富经验或在本公司工作时间更长的群体。正因为他们具有一些其他员工无法比拟的优势，所以能够在工作中表现不俗，当然，他们的优越感也因此得到进一步的彰显。这种优越感发展到一定的程度时，直接体现为高傲、自负以及野心勃勃。比如，他们具有很强的权欲，至少会认为自己比其他同事强，认为自己是“权威”，认为自己是为公司立下汗马功劳的功臣，所以，他们不屑于和同事们做交流和沟通，独立意识很强，协作精神不足，不把领导放在眼里，甚至故意无条件地使唤别人以显示自己的特殊性。从工作能力上看，他们中的大部分都是“精英”，是领导们倚重的骨干，但从公司管理角度来看，这些人很多时候(可能是无意的)扮演一个“组织破坏者”的角色，他可能会因此而造成其他同事的反感，也可能因为与其他同事越走越远而成为团队冲突的源头。

　　第三，把视线转向那些想跳槽的员工。

　　想跳槽的员工，他们很显然是“身在曹营心在汉”，这些人往往是具有很强占有欲(对金钱、权力等)。由于在其他地方的预期收益与发展机会可能优于你的公司，他们多会选择“人往高处走”，而且，这些人中间确实也有相当一部分是身怀绝技的 “抢手货”。如果仅此而已，也就罢了，毕竟，从双向选择的社会以及个人发展的角度来考虑，这是无可厚非的一件事情。但是，偏偏有些人觉得，反正是要走的，不怕你公司拿我怎么样，所以干脆摆出一副“死猪不怕开水烫”的姿态，不把公司的制度和管理规范放在眼里，工作消极态度恶劣，甚至为了以前工作中的积怨，故意针对某些领导和同事挑起组织冲突，到最后，人虽然走了，但留下的消极影响却很长时间也消除不了。

　　以上三类员工，都是组织中令管理者十分头痛的“刺头”。你可以采取断然措施，比如，你可以寻求公司领导的支持，将这类员工全部炒掉，以保持组织的纯洁度——但是，这是你做管理的最终目的吗?这样做能使你不断挑战更高的管理绩效吗?是的，你可以通过你认为最合适的方式保证组织不出问题，但到最后，你得到的可能真的是一个非常听话然而平庸无比的团队——根本无从创造更高的管理绩效。作为一个优秀的管理者，你应该够胸襟、有能力融合各种各样的员工，让适合的人做适合的事，并且激励他们不断挑战更高的工作业绩。何况，这些“刺头”中，确实隐藏着身怀绝技的精英呢!

　　应对“棘手精英”的新主张

　　仔细分析一下我们就可以发现，这几类员工有一个共同的特点：不会轻易满足，所以他们才会表现得与众不同，因为他们需要给领导留下更深刻的印象，因为他们希望由此而得到更多的满足，因为他们的身上都叮着些不断刺激他们积极进取的“马蝇”。作为管理者，善用“马蝇效应”，不但可以有效减少组织冲突，而且可以让这些拥有各种资源和能力的人积极效力。

　　对于那些有背景的员工来说，他们身上的“马蝇”就是稳定的既得利益以及某种心理上隐秘的满足感。从工作能力上来讲，这些人不一定比其他同事强，但是，他们的心理状况一般好于他人，做人做事方面更自信，加上背景方面的优势，更能发挥出水平。对于这种人，最好的办法是若即若离，保持一定的距离。

　　主张一：如果在工作中有上佳表现，可以适当地进行褒奖，但一定要注意尺度，否则，由于其特殊的背景，你的肯定很可能被其他同事当成一种“言过其实”的褒奖，而他本人，也很容易恃宠而骄，变得越来越骄横。

　　主张二：如果这些特殊的员工在工作中表现平庸，而且常有意无意地以自己不凡的后台自居，那么，你在与他们保持距离的同时，决不可姑息纵容，否则不但不足以服众，而且会给你自己带来无穷的麻烦。

　　对于那些有优势的员工来说，他们并不畏惧更高的目标、更大的工作范畴、更有难度的任务，他们往往希望通过挑战这些来显示自己超人一等的能力以及在公司里无可替代的地位，以便为自己赢得更多的尊重，这就是叮在他们身上的马蝇。正像前面分析的一样，这些人中不乏身怀绝技的“精英”，因此，谨慎地做好他们的工作，是提升管理绩效的关键。以下几个方面的问题是值得仔细关注的：

　　主张一：如果你是善于辞令、善手捕捉人心理的管理者，你可以试着找他们谈谈心、做做思想工作。

　　主张二：行动永远比语言更有说服力，在巧妙运用你的权利资本时，为这些高傲的家伙树立一个典范，让他们看看一个有权威的人是怎样处理问题、实现团队目标的。

　　主张三：这些家伙往往好胜自负、进取心强，在委派任务的时候，最好用一句简洁有力、但颇能刺激他神经的话来结束：“这个任务对你来说有困难吗?”在得到了他不服气或略带轻蔑的回答后，便可结束了。如果太多叮嘱和干预，只会引起这种人的反感和烦躁，甚至使他对于任务本身和你这个领导更加不屑一顾。

　　主张四：运用你的智慧和鼓动力，在工作时有意对这样的员工进行“冷处理”，让他体会到个人的力量与团队的力量相比，是微不足道的，然后，在适当的时候鼓励其发挥专长，保全他的面子和自尊。

　　主张五：制度面前人人平等，从一开始起就不要有任何错觉给这样的员工，不要让他们误以为自己有某些优势，就可以凌驾于制度之上。这点是长期驾御这些人的关键，一定要坚持下去。

　　对于那些想跳槽的员工，机会、权力与金钱就是驱使他们做出抉择的马蝇。把握一些原则是必要的：

　　主张一：不要为了留住某些人轻易做出很难实现的承诺；如果有过承诺，一定要兑现；如果无法兑现，一定要给他们正面的说法。千万不要在员工面前扮演一个言而无信的管理者角色，那样只会为将来的动荡埋下隐患。

　　主张二：及时发现员工的情绪波动，特别是那些业务骨干，一定要把安抚民心的工作做在前头。虽说是“亡羊补牢，为时未晚”，但把预警工作做在前头，是不是可以避免一些不必要的损失呢?

　　主张三：攻心为上，以理服人，以情动人。

　　主张四：如果员工去意已定，那么你不要太过勉强，应该善始善终、好说好散，在有必要的时候，可以请他们提前离开公司。重要的在于不要让某些人的跳槽变成有针对性、有目的性的挑衅，造成全公司员工的大面积情绪波动。

　　主张五：随时检讨公司的晋升、薪酬、绩效考核等人力资源管理制度是否合理，避免因制度性原因造成的员工非正常流动。

　　不管是生活还是工作中，我相信每个人的自律性都不会太好，如果你想要达到某个目标，那么就要学会给自己阶段性的“施压”，并且能找到一个核心的竞争对手显得颇为重要。

　　这样自己才会有比学赶帮超的“精神”，大量实验证明，在阶段性的施压或者“利益诱惑”下人的成长空间是巨大的。

　　1.产生的核心原因

　　马蝇效应充分的说明了环境影响个体的行为：一匹很安逸的骏马，突然被马蝇叮咬而产生了疼痛感，然后它需要马上把这“疼痛感”给解决掉。

　　对于马儿来说，引起高速运动反应的核心便是“如何解决疼痛感”。

　　作为体积巨大的“动物”，马儿没有别的方式可以选择来解决“一小顶点的东西趴在自己身上”，于是它只能动起来，通过加快自身运动速度的方式，让马蝇不能趴在自己身上，防止再次被蛰伤。

　　这说明合理的制造“冲突”是非常重要的，在一个企业或者某个销售团队中，如果长时间保持风平浪静，表面上看起来是“一片和谐”，实际上就是孕育着一坛死水。

　　而这种氛围，本质层面就会使“团队失去激情”，“失去战斗的能力”。

　　因此管理者通常就会采用关注员工的情绪状态，然后通过环境的改变来刺激员工的行为，必要时“会制造一些冲突”，以此来激发员工的斗志和潜能，以防止“员工”在平静中安逸，业绩的下滑。

　　比如日常管理中所用的“扩大工作的内容”，树立标杆，内部竞赛或者一份工作尤其是在创意方面两个人进行PK来做，这些都是通过“制造冲突”的方式来改变环境，进行激发员工热情的行为。

　　但是对部门来说，这所有一切的前期都是要围绕“核心的目标进行”，只有设定了团队的核心目标，然后逐一的分解到个人身上，那么才会起到“马蝇效应”。

　　马儿之所以跑，是因为它的目标明确，“赶紧摆脱这该死的家伙”，有目标就会有压力，有压力才能产生动力。

　　让部门的全体伙伴都明确了自己的目标，为之奋斗，从而更好地保证部门目标的实现。

　　以前的管理更倾向于用“权利”的大小来压制，而现在物质丰盛的时代，更需要制度，标准，流程来作为“警戒线”。

　　目标的设定，也要有相关的“奖罚机制”，未完成怎么样，完成了如何，重在参与感和结果上，当然也不一定要“罚款的形式”，比如打扫卫生，给大家唱歌，这些都是“激励团队活跃”最有效的方式。

　　在部门中，这个“马蝇”到底要做多大，叮咬到什么样的程度合适，这就需要管理者就“目标”去做好衡量，否则就会造成负面的效应，比如“强迫的加班996，导致员工身体虚弱而影响工作”等，那这些就属于“舍本逐末”了。

　　2.运用的核心主张

　　并不是所有的人按照固定的“激励方式”都是可行的，因为每个人的需求是不同的，但是多数人都是“不会轻易满足的”，比如有的人表现在“占有欲上”，有的人表现在“权势上”，有的人需要的是“金钱”。

　　就好比一家创业公司，对于年龄偏大的人入职创业公司来说，他们更可能索取的是一种“机会”，博弈的是“未来3-5年”。

　　所以这类人他们更希望与公司绑定，那么在薪资上面可能就涉及到“股份”的激励。

　　对于2-3年工作经验的年轻人来说，入职一家创业公司的核心需求可能是“不想成为大厂那样的螺丝钉”，在小公司各环节都可以参与到，提高自身的整体能力。

　　当然也可能对一些人来说，更看重的是“薪资待遇”，如果薪资待遇给的足够优越，阶段性也是会考虑，所以你看，本质是需求的不同。

　　在大企业也是一样，对于那些长期工作在一个公司5-8年的人来说，他们身上的“马蝇”就是寻求稳定的，既得的利益或者某些心理上隐秘的满足感。

　　从工作角度来说，这类群体不一定比其他同事能力强，但是忠于企业，忠于文化，对内部流程和公司的发展有深刻的认知。

　　那么针对于不同的人，都有哪些不同的“马蝇”可以对症下药呢？

• 主观角度较为通用的鼓励方式就是“工作中做的好，点名表扬”，这样实现部分伙伴的荣誉感，但起不到“核心激励作用”。

• 其二，如果有些特殊的员工在工作中表现的很平庸，而且经常有意无意的“以自己不凡的后台自居”，那么作为一个管理者，这类同时他们并不畏惧更高的目标，更有难度的任务，你可以交给他们。待他们完成，提出表扬，以便为自己也赢得更多的尊重，这就是针对这类下属的“马蝇”。

• 其次还有几点也是值得关注的，比如“找员工谈谈心，做做思想工作”，行动更有说服力，给他找一个“标杆示范”，让他看看别人怎么做的。当然对于那些好胜自负，进取心强的，在分配任务的时候，用简单有利，颇能刺激他进去的话来结束，比如“这个任务对你来说有那么难么”，也能起到相关的激导作用。

　　心理学家认为，每个人都有需要，而且需要是多种多样和多层次的，当需要的强度达到某种水平时就成为愿望，愿望经一定诱因的刺激变成动机，动机最终唤起人的行为。由此可见，“需要”是人产生积极行为和进行有效激励的动力源。

　　作为企业领导在寻找适合的刺激物给予下属以激励时，要从下属的需要入手。不同的下属由于各方面情况不同，其需要也是不同的，企业领导就要相应地寻找不同的刺激物给予下属不同方式的激励。又由于刺激物是多种多样，激励方式也就多种多样。一般地说，激励方式主要包括：理想激励、目标激励、榜样激励、荣誉激励、竞争激励、情感激励、物质激励、参与激励等等。企业领导通过对下属的有效激励，能使他们“智者尽其谋，勇者竭其力，仁者播其惠，信者效其忠”。

　　越是有能力的员工越不好管理，因为他们有很强烈的占有欲，或既得利益，或权势，或金钱。如果他们得不到想要的东西，他们要么会跳槽，要么会捣乱。要想让他们安心、卖力地工作，就一定要有能激励他的东西。这种激励因素不就是那只"马蝇"吗？

　　人的欲求是千差万别的。有的人比较理想，可能更看重精神上的东西，比如荣誉，尊重；有的人比较功利，可能更看重物质上的东西，比如金钱。针对不同的人，要对症下药，投其所好，用不同的方式去激励他。总之，要让这匹马儿欢快地跑起来。

　　麦当劳公司为激励员工的工作热情，给勤奋上进的年轻员工提供了不断向上晋升的机会。公司规定，表现出色的年轻员工在进入麦当劳8-14个月后成为一级助理，也就是经理的左膀右臂。在这个阶段之后，那些表现突出的一级助理就会被提升为经理，使他们当管理者的心愿得到实现。

　　麦当劳为了使优秀人才能早日得到晋升，设立了这样一种机制：无论管理人员多么有才华，工作多么出色，如果他没有预先培养自己的接班人，那么其在公司里的升迁将不被考虑。这一机制保证了麦当劳的管理人才不会出现青黄不接的情况，由于这关系到每个人的前途和声誉，所以每个人都会尽一切努力培养接班人，并保证为新来的员工提供成长的机会。这种激励机制正像马蝇一样，使马儿们欢快地奔跑起来了。

　　作为全球最大的网络解决方案供应商的思科公司奉行"员工是最大的智力资本"的企业文化，极为重视对员工的工作回报。为吸引优秀的在读学生毕业后来思科工作，他们对暑期实习学生使用了股票期权这个新武器。对暑期实习学生进行这样的回报分享，在业界还仅此一家。

　　一般情况下，每一位到思科的实习生可以得到500股公司的股票期权，公司保证这些股票期权的认购价将于下月的董事会会议上决定。这些股票期权将分阶段在5年内实现。具体的规定是，工作满一年后，就开始有权购买总授予量1/5的股票期权。第一年后，这种可购买的授权计量就转为逐月计算，也即每多工作一个月，可购买的期权总量就增加总授予量的1/60。而且对于实习生而言，他们每个假期或上课期间在思科的实习时间都记入工作时间。这种可累积的方式深受学生们的青睐。尽管学生们只有毕业后到思科工作才能享有这些期权，但人们并没对思科产生怀疑。因为只要你相信思科，愿意为它努力工作，这些期权很可能在毕业之前就已经一次或是多次分股，从而变成了一个更加诱人的数字。正是采取这样的激励政策，思科招到了大量"最好的和最聪明的人才"，而这对于一个高科技公司来说是至关重要的。