马蝇效应

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马蝇效应(Horse Flies effect)

目录

马蝇效应

  再懒惰的马,只要身上有马蝇叮咬,它也会精神抖擞,飞快奔跑。

  提出者:美国总统林肯

  点评:出色的领导,都深谙激励之术。

马蝇效应的由来

  马蝇效应来源于美国前总统林肯的一段有趣的经历。1860年大选结束后几个星期,有位叫作巴恩的大银行家看见参议员萨蒙·蔡思从林肯的办公室走出来,就对林肯说:"你不要将此人选入你的内阁。"林肯问:"你为什么这样说?"巴恩答:"因为他认为他比你伟大得多。""哦,"林肯说,"你还知道有谁认为自己比我要伟大的?""不知道了。"巴恩说,"不过,你为什么这样问?"林肯回答:"因为我要把他们全都收入我的内阁。"

管理定律
AL续
安慰剂效应卢维斯定理
阿尔巴德定理蓝斯登定律
暗箱模式蓝斯登原则
阿尔布莱特法则垃圾桶理论
阿姆斯特朗法则蓝柏格定理
阿什法则雷鲍夫法则
艾奇布恩定理懒蚂蚁效应
阿罗的不可能
定理
牢骚效应
艾德华定理洛克忠告
艾科卡用人法则拉图尔定律
阿伦森效应鲁尼恩定律
暗示效应拉锯效应
安泰效应M
氨基酸组合效应木桶原理
B墨菲定律
彼得原理蘑菇管理定律
不值得定律马太效应
贝尔效应名片效应
保龄球效应米格—25效应
布里特定理马蝇效应
比伦定律末位淘汰法则
柏林定律麦克莱兰定律
巴菲特定律目标置换效应
彼得斯定律梅考克法则
白德巴定理摩斯科定理
布利丹效应美即好效应
波特定律马斯洛理论
布利斯定理曼狄诺定律
波特法则冒进现象
布朗定律毛毛虫效应
伯恩斯定律摩尔定律
布利斯原则木桶歪论
名人效应
拜伦法则N
冰淇淋哲学鲶鱼效应
比林定律南风法则
邦尼人力定律尼伦伯格原则
玻璃天花板效应凝聚效应
巴纳姆效应纳尔逊原则
半途效应希尔十七项
成功原则
贝尔纳效应鸟笼效应
贝勃规律O
边际效应奥卡姆剃刀定律
菠菜法则奥格威法则
标签效应奥狄思法则
杯子理论奥美原则
弼马瘟效应欧弗斯托原则
搬铁块试验P
C螃蟹效应
长尾理论帕累托法则
刺猬法则帕金森定律
长鞭效应皮格马利翁效应
磁石法则破窗效应
磁力法则皮尔斯定律
蔡戈尼效应皮京顿定理
从众效应皮尔·卡丹定理
权威效应披头士法则
蔡格尼克记忆效应攀比效应
超限效应Q
全球化链条定律群体压力
传染效应乔布斯法则
参与定律犬獒效应
成事定理青蛙法则
拆屋效应乔治定理
出丑效应秋尾法则
D强手法则
多米诺骨牌效应齐加尼克效应
达维多定律情绪效应
倒金字塔管理法R
定位法则热炉法则
大荣法则柔性管理法则
杜利奥定理儒佛尔定律
杜根定律洛克定律
迪斯忠告人性定理
灯塔效应|锐化效应
达维多夫定律S
德尼摩定律三强鼎立法则
杜嘉法则手表定律
杜邦定律水坝式经营法
登门槛效应首因效应
叠补丁效应生态位法则
等待效应
德西效应
狄伦多定律
多看效应
E生鱼片理论
250定律隧道视野效应
恶魔效应
F500强企业经
典管理法则
反暗示效应
弗洛斯特法则双木桶理论
辐射效应失真效应
适才适所法则
飞轮效应史坦普定理
弗里施法则史华兹论断
肥皂水效应舍恩定理
凡勃伦效应史提尔定律
法约尔原则斯坦纳定理
费斯诺定理矢泽定律
费斯法则“4+2”法则
复壮效应思维的定势效应
反馈效应社会惰化效应
反木桶原理苏东坡效应
弗洛伊德口误森林效应
峰终定律
G圣人理论
声誉磁场
光环效应T
格雷欣法则同仁法则
身体语言
古狄逊定理跳蚤效应
沟通的位差效应特雷默定律
管理沟通论踢猫效应
沟通无限论托利得定理
古德曼定理特里法则
古德定律铁钉效应
格利定理蜕皮效应
孤峰原理汤水效应
果子效应托伊论断
过度理由效应投射效应
过度学习效应同群效应
功能固着心理头鱼理论
感觉剥夺实验鸵鸟政策
铁锹试验
态度改变—
糖果实验
W
感情效应王永庆法则
共生效应韦特莱法则
箍桶理论威尔逊法则
乌兹纳泽定律
H威尔德定理
花盆效应翁格玛丽效应
花生试验
环境蓄势
黑洞效应
蝴蝶效应沃尔森法则
霍桑效应沃尔顿法则
华盛顿合作定律沃森定律
猴子理论王安论断
互惠关系定律韦尔奇原则
杰亨利法则温德定律
海潮效应无折扣法则
横山法则沃特曼定律
海恩法则武器效应
猴子大象法则X
赫勒法则新木桶定律
信心获得咸鸭蛋理论
怀特定律斜坡球体定律
哈默定律夏皮罗法则
坏苹果法则西点军校的
经典法则
霍布森选择效应希望效应
海因里希法则虚荣效应
和谐定理Y
哈罗效应羊群效应理论
亚佛斯德原则
J“100-1=0”定律
酒与污水定律鱼缸理论
激励倍增法则影响世界的
100个定律
金鱼缸效应蚁群效应
吉格勒定理雅格布斯定理
吉尔伯特定律印刻效应
吉格定理150定律
吉德林法则Yerkes-Dodson
法则
竞争优势效应约翰逊效应
监狱角色模拟
实验
野鸭精神
棘轮效应邮票效应
近因效应优先效应
经验的逻辑
推理效应
优势富集效应
金属切削试验延迟满足实验
K因果定律
苛希纳定律异性心理
快鱼法则雁阵效应
异性效应
酝酿效应
拥有效应
坎特法则Z
卡贝定律智猪博弈理论
克里奇定理坠机理论
柯维定理自来水哲学
卡尔岑定理煮蛙效应
刻板效应自吃幼崽效应
L自我参照效应
雷尼尔效应自我选择效应
零和博弈帐篷理论
柯维定理最高气温效应
卡尔岑定理詹森效应
雷尼尔效应责任分散效应
蟑螂效应
座椅舒适感
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  事实证明,这位银行家的话是有根据的,蔡思的确是个狂态十足的家伙。不过,蔡思也的确是个大能人,林肯十分器重他,任命他为财政部长,并尽力与他减少磨擦。蔡思狂热地追求最高领导权,而且嫉妒心极重。他本想入主白宫,却被林肯"挤"了,他不得已而求其次,想当国务卿。林肯却任命了西华德,他只好坐第三把交椅,因而怀恨在心,激愤难已。

  后来,目睹过蔡思种种行为、并搜集了很多资料的《纽约时报》主编亨利·雷蒙特拜访林肯的时候,特地告诉他蔡思正在狂热地上蹿下跳,谋求总统职位。林肯以他那特有的幽默神情讲道:"雷蒙特,你不是在农村长大的吗?那么你一定知道什么是马蝇了。有一次我和我的兄弟在肯塔基老家的一个农场犁玉米地,我吆马,他扶犁。这匹马很懒,但有一段时间它却在地里跑得飞快,连我这双长腿都差点跟不上。到了地头,我发现有一只很大的马蝇叮在它身上,于是我就把马蝇打落了。我的兄弟问我为什么要打掉它。我回答说,我不忍心让这匹马那样被咬。我的兄弟说:'哎呀,正是这家伙才使得马跑起来的嘛!'"然后,林肯意味深长地说:"如果现在有一只叫'总统欲'的马蝇正叮着蔡思先生,那么只要它能使蔡思的那个部不停地跑,我就不想去打落它。"

操作实务

  首先,来看看那些有背景的员工。

  这些员工的背景对管理者来说,是一个现实的威胁。“背景”就是他的资源,可能是政府要员,可能是老板,可能是你的上司,可能是公司里面一个有权势的人,也可能是你工作中的某个具有重要意义的“合作伙伴”。这些背景资源不但赋予了这类员工特殊的身份,而且也为你平添了许多麻烦。对于这些员工本人来说,这些背景资源可以使他们做得更成功,所以他们会在日常工作中有意无意地向你和其他同事展现他们的背景,为的是获得一些工作中的便利。比如,他们可能因此而得到更多的资源和机会,他们在做出了相同的业绩时也会得到更多的褒奖,即便是犯了错,某些人的“背景”也可能使他们得到从轻处理甚至免于处罚。但是,“背景”这种资源往往在某些关键的时候起着不可替代的作用,一些用常规的方法无法处理的困扰,到了这类员工手里,有可能只是一句话的问题。他们就像你身上的“肿瘤”一样,一旦处理不好,你时常担心它会恶化,但真的割掉,可能又会有生命危险,实在是不好处理。

  其次,再看那些有优势的员工。

  实际上,这些人往往是那些具有更高学历、更强能力、更独到技艺、更丰富经验或在本公司工作时间更长的群体。正因为他们具有一些其他员工无法比拟的优势,所以能够在工作中表现不俗,当然,他们的优越感也因此得到进一步的彰显。这种优越感发展到一定的程度时,直接体现为高傲、自负以及野心勃勃。比如,他们具有很强的权欲,至少会认为自己比其他同事强,认为自己是“权威”,认为自己是为公司立下汗马功劳的功臣,所以,他们不屑于和同事们做交流和沟通,独立意识很强,协作精神不足,不把领导放在眼里,甚至故意无条件地使唤别人以显示自己的特殊性。从工作能力上看,他们中的大部分都是“精英”,是领导们倚重的骨干,但从公司管理角度来看,这些人很多时候(可能是无意的)扮演一个“组织破坏者”的角色,他可能会因此而造成其他同事的反感,也可能因为与其他同事越走越远而成为团队冲突的源头。

  第三,把视线转向那些想跳槽的员工。

  想跳槽的员工,他们很显然是一些“身在曹营心在汉”的不安分分子,这些人往往是具有很强占有欲(对金钱、权力等)的、非常现实的家伙。由于在其他地方的预期收益与发展机会可能优于你的公司,他们多会选择“人往高处走”,而且,这些人中间确实也有相当一部分是身怀绝技的 “抢手货”。如果仅此而已,也就罢了,毕竟,从双向选择的社会以及个人发展的角度来考虑,这是无可厚非的一件事情。但是,偏偏有些人觉得,反正是要走的,不怕你公司拿我怎么样,所以干脆摆出一副“死猪不怕开水烫”的姿态,不把公司的制度和管理规范放在眼里,工作消极态度恶劣,甚至为了以前工作中的积怨,故意针对某些领导和同事挑起组织冲突,到最后,人虽然走了,但留下的消极影响却很长时间也消除不了。

  以上三类员工,都是组织中令管理者十分头痛的“刺头”。你可以采取断然措施,比如,你可以寻求公司领导的支持,将这类员工全部炒掉,以保持组织的纯洁度——但是,这是你做管理的最终目的吗?这样做能使你不断挑战更高的管理绩效吗?是的,你可以通过你认为最合适的方式保证组织不出问题,但到最后,你得到的可能真的是一个非常听话然而平庸无比的团队——根本无从创造更高的管理绩效。作为一个优秀的管理者,你应该够胸襟、有能力融合各种各样的员工,让适合的人做适合的事,并且激励他们不断挑战更高的工作业绩。何况,这些“刺头”中,确实隐藏着身怀绝技的精英呢!

  应对“棘手精英”的新主张

  林肯对待蔡思先生的故事,或许真的可以给我们更多的启示。既然我们的经营目标像毛主席说的那样“团结一切可以团结的力量”,不断挑战更高的管理绩效,那么,我们为什么不利用“马蝇效应”,学习林肯,把那些像蔡思先生一样又“刺头”又有强大能力或特殊资源的人充分利用起来呢?

  仔细分析一下我们就可以发现,这几类员工有一个共同的特点:那就是他们不会轻易满足!他们有很强烈的占有欲,或既得利益,或权势,或金钱。不会轻易满足,所以他们才会表现得与众不同,因为他们需要给领导留下更深刻的印象,因为他们希望由此而得到更多的满足,因为他们的身上都叮着些不断刺激他们积极进取的“马蝇”。作为管理者,善用“马蝇效应”,不但可以有效减少组织冲突,而且可以让这些拥有各种资源和能力的人积极效力。 对于那些有背景的员工来说,他们身上的“马蝇”就是稳定的既得利益以及某种心理上隐秘的满足感。从工作能力上来讲,这些人不一定比其他同事强,但是,他们的心理状况一般好于他人,做人做事方面更自信,加上背景方面的优势,更能发挥出水平。对于这种人,最好的办法是若即若离,保持一定的距离。

  主张一:如果在工作中有上佳表现,可以适当地进行褒奖,但一定要注意尺度,否则,由于其特殊的背景,你的肯定很可能被其他同事当成一种“言过其实”的褒奖,而他本人,也很容易恃宠而骄,变得越来越骄横。

  主张二:如果这些特殊的员工在工作中表现平庸,而且常有意无意地以自己不凡的后台自居,那么,你在与他们保持距离的同时,决不可姑息纵容,否则不但不足以服众,而且会给你自己带来无穷的麻烦。

  对于那些有优势的员工来说,他们并不畏惧更高的目标、更大的工作范畴、更有难度的任务,他们往往希望通过挑战这些来显示自己超人一等的能力以及在公司里无可替代的地位,以便为自己赢得更多的尊重,这就是叮在他们身上的马蝇。正像前面分析的一样,这些人中不乏身怀绝技的“精英”,因此,谨慎地做好他们的工作,是提升管理绩效的关键。以下几个方面的问题是值得仔细关注的:

  主张一:如果你是善于辞令、善手捕捉人心理的管理者,你可以试着找他们谈谈心、做做思想工作。

  主张二:行动永远比语言更有说服力,在巧妙运用你的权利资本时,为这些高傲的家伙树立一个典范,让他们看看一个有权威的人是怎样处理问题、实现团队目标的。

  主张三:这些家伙往往好胜自负、进取心强,在委派任务的时候,最好用一句简洁有力、但颇能刺激他神经的话来结束:“这个任务对你来说有困难吗?”在得到了他不服气或略带轻蔑的回答后,便可结束了。如果太多叮嘱和干预,只会引起这种人的反感和烦躁,甚至使他对于任务本身和你这个领导更加不屑一顾。

  主张四:运用你的智慧和鼓动力,在工作时有意对这样的员工进行“冷处理”,让他体会到个人的力量与团队的力量相比,是微不足道的,然后,在适当的时候鼓励其发挥专长,保全他的面子和自尊。

  主张五:制度面前人人平等,从一开始起就不要有任何错觉给这样的员工,不要让他们误以为自己有某些优势,就可以凌驾于制度之上。这点是长期驾御这些人的关键,一定要坚持下去。

  对于那些想跳槽的员工,机会、权力与金钱就是驱使他们做出抉择的马蝇。把握一些原则是必要的:

  主张一:不要为了留住某些人轻易做出很难实现的承诺;如果有过承诺,一定要兑现;如果无法兑现,一定要给他们正面的说法。千万不要在员工面前扮演一个言而无信的管理者角色,那样只会为将来的动荡埋下隐患。

  主张二:及时发现员工的情绪波动,特别是那些业务骨干,一定要把安抚民心的工作做在前头。虽说是“亡羊补牢,为时未晚”,但把预警工作做在前头,是不是可以避免一些不必要的损失呢?

  主张三:攻心为上,以理服人,以情动人。

  主张四:如果员工去意已定,那么你不要太过勉强,应该善始善终、好说好散,在有必要的时候,可以请他们提前离开公司。重要的在于不要让某些人的跳槽变成有针对性、有目的性的挑衅,造成全公司员工的大面积情绪波动。

  主张五:随时检讨公司的晋升、薪酬、绩效考核等人力资源管理制度是否合理,避免因制度性原因造成的员工非正常流动。

马蝇效应的启示

  这个小故事对管理者用人很有启发。越是有能力的员工越不好管理,因为他们有很强烈的占有欲,或既得利益,或权势,或金钱。如果他们得不到想要的东西,他们要么会跳槽,要么会捣乱。要想让他们安心、卖力地工作,就一定要有能激励他的东西。这种激励因素不就是那只"马蝇"吗?

经典案例

  "汉堡包王"麦当劳公司为激励员工的工作热情,给勤奋上进的年轻员工提供了不断向上晋升的机会。公司规定,表现出色的年轻员工在进入麦当劳8-14个月后成为一级助理,也就是经理的左膀右臂。在这个阶段之后,那些表现突出的一级助理就会被提升为经理,使他们当管理者的心愿得到实现。

  麦当劳为了使优秀人才能早日得到晋升,设立了这样一种机制:无论管理人员多么有才华,工作多么出色,如果他没有预先培养自己的接班人,那么其在公司里的升迁将不被考虑。这一机制保证了麦当劳的管理人才不会出现青黄不接的情况,由于这关系到每个人的前途和声誉,所以每个人都会尽一切努力培养接班人,并保证为新来的员工提供成长的机会。这种激励机制正像马蝇一样,使马儿们欢快地奔跑起来了。

  作为全球最大的网络解决方案供应商的思科公司奉行"员工是最大的智力资本"的企业文化,极为重视对员工的工作回报。为吸引优秀的在读学生毕业后来思科工作,他们对暑期实习学生使用了股票期权这个新武器。对暑期实习学生进行这样的回报分享,在业界还仅此一家。

  一般情况下,每一位到思科实习生可以得到500股公司的股票期权,公司保证这些股票期权的认购价将于下月的董事会会议上决定。这些股票期权将分阶段在5年内实现。具体的规定是,工作满一年后,就开始有权购买总授予量1/5的股票期权。第一年后,这种可购买的授权计量就转为逐月计算,也即每多工作一个月,可购买的期权总量就增加总授予量的1/60。而且对于实习生而言,他们每个假期或上课期间在思科的实习时间都记入工作时间。这种可累积的方式深受学生们的青睐。尽管学生们只有毕业后到思科工作才能享有这些期权,但人们并没对思科产生怀疑。因为只要你相信思科,愿意为它努力工作,这些期权很可能在毕业之前就已经一次或是多次分股,从而变成了一个更加诱人的数字。正是采取这样的激励政策,思科招到了大量"最好的和最聪明的人才",而这对于一个高科技公司来说是至关重要的。

结论

  人的欲求是千差万别的。有的人比较理想,可能更看重精神上的东西,比如荣誉,尊重;有的人比较功利,可能更看重物质上的东西,比如金钱。针对不同的人,要对症下药,投其所好,用不同的方式去激励他。总之,要让这匹马儿欢快地跑起来。

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评论(共16条)

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117.23.129.* 在 2010年4月7日 21:47 发表

恩,恩,还可以拉

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余跃 (Talk | 贡献) 在 2010年11月12日 12:52 发表

可以

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117.136.9.* 在 2010年12月22日 19:16 发表

很好!值得在工作中运用。

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117.92.245.* 在 2011年3月14日 06:37 发表

策马奔腾

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113.87.235.* 在 2011年4月29日 15:12 发表

有点极端了,不是很赞成,虽然道理是这样,但是,这是对领导的一种“摧残”,路过,打酱油!

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222.89.128.* 在 2011年8月31日 07:52 发表

赞同

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218.6.144.* 在 2011年10月31日 10:48 发表

对领导的要求很高。

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113.70.129.* 在 2011年11月2日 09:46 发表

很好 合理控制马蝇

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112.229.239.* 在 2011年11月10日 10:23 发表

启发意义不大

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Y B C (Talk | 贡献) 在 2011年12月9日 11:47 发表

赞同

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Stefanie Sun (Talk | 贡献) 在 2012年6月6日 09:17 发表

和鲶鱼效应比较相似

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59.34.4.* 在 2012年8月22日 17:43 发表

马蝿效应,在现实世界当中是存在的,但是,一个公司时常面临着复杂的各种环境,所以很难说这个效应在现实世界当中是一定成立的,我们应该综合看待双面性。

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Lyhua 0303 (Talk | 贡献) 在 2013年6月20日 14:39 发表

学习了

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ivanpeng (Talk | 贡献) 在 2013年10月15日 16:21 发表

激励的本质是满足人性需求

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59.61.158.* 在 2014年4月18日 17:13 发表

人的行动,会受潜意识影响,在潜意识的驱动下,人就会做各种他想做的事情; 这个方法,因人,因事而异、、有些想法要及时打消,有些想法任其成长吧! 作为领导,更重要的是,能否读出这家伙想的是什么》。。。

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117.136.32.* 在 2017年8月2日 19:54 发表

学习了,但感觉不知道怎么去运用,可悲可叹!

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