华盛顿合作定律

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华盛顿合作定律(Washington Company Law)

目录

什么是华盛顿合作定律

  华盛顿合作定律:一个人敷衍了事,两个人互相推诿,三个人则永无成事之日。

  华盛顿合作定律的实质就是群体成员的“不合作”现象,多少有点类似于我们“一个和尚挑水喝,两个和尚抬水喝,三个和尚没水喝”的故事。

  人与人的合作不是人力的简单相加,而是要复杂和微妙得多。在人与人的合作中,假定每个人的能力都为1,那么10个人的合作结果就有时比10大得多,有时甚至比1还要小。因为人不是静止的动物,而更像方向各异的能量,相推动时自然事半功倍,相互抵触时则一事无成。

华盛顿合作定律的故事

  相传,在古希腊时期的塞浦路斯,曾经有一座城堡里关着七个小矮人,他们住在一间潮湿的地下室里,找不到任何人帮助,没有粮食,没有水。这七个小矮人越来越绝望。

  小矮人中,阿基米德是第一个受到守护神雅典娜托梦的。雅典娜告诉他,在这个城堡里,除了他们呆的那间房间外,其它的25个房间里,一个房间里有蜂蜜和水,另24个房间有石头,其中有240个玫瑰红的灵石,收集到这240块灵石,并把它们排成一个圈的形状,可怕的咒语就会解除,他们就能逃离厄运,重归自己的家园。

  阿基米德把这个梦告诉了其他六个伙伴,但只有爱丽丝和苏格拉底愿意和他一起努力。开始的几天里,爱丽丝想先去找些木材生火,苏格拉底想先去找那个有食物的房间;阿基米德想快点把240块灵石找齐,好快点让咒语解除。但三个人无法统一意见,于是决定各找各的,几天下来,三个人都没有成果,反而耗得筋疲力尽。

  但是,三个人没有放弃,失败让他们意识到应该团结起来。他们决定,先找火种,再找吃的,最后大家一起找灵石。这是个灵验的方法,三个人很快在左边第二个房间里找到了大量的蜂蜜和水。

  在经过了几天的饥饿之后,他们狼吞虎咽了一番;然后带了许多分给特洛伊、安吉拉、亚里士多德和美丽莎。温饱的希望改变了其他四个人的想法。他们主动要求要和阿基米德他们一起寻找灵石。

  为了提高效率,阿基米德决定把七个人兵分两路:原来三个人,继续从左边找,而特洛伊等四人则从右边找。但问题很快就出来了:由于前三天一直都坐在原地,特洛伊等四人根本没有任何的方向感,他们几乎就是在原地打转。阿基米德果断地重新分配:阿里斯和苏格拉底各带一人,用自己的诀窍和经验指导他们慢慢地熟悉城堡。

  事情并不像想象中那么顺利,先是苏格拉底和特洛伊那组,他们总是嫌其他两个组太慢。最后由于地形不熟,大家经常日复一日地在同一个房间里找灵石。大家的信心又开始慢慢丧失。

  团队的阻力来自于成员之间的不信任和非正常干扰。特别在困难时期,这种不信任以及非正常干扰的力量更会被放大。

  阿基米德非常着急。这天傍晚,他把六个人都召集在一起商量办法。可是,交流会刚刚开始,就变成了相互指责的批判会。

  经过交流,大家才发现,原来他们有些人可能找准房间很快,但可能在房间里找到的石头都是错的;而那些找得非常准的人,往往又速度太慢。

  于是,这七个小矮人进行了重新组合。在爱丽丝的提议下,大家决定每天开一次交流会,交流经验和窍门。

  吃一堑,长一智,及时总结经验教训,并通过合适的方法将其与团队内的所有成员共同分享,是团队走出困境、走向成功的很好做法。

  在七个人的通力协作下,他们终于找齐了所有的240块灵石,但就在这时,苏格拉底停止了呼吸。大家震惊和恐惧之余,火种突然又灭了。

  没有火种,就没有光线;没有光线,大家就根本没有办法把石头排成一个圈。

  大家都纷纷地来帮忙生火,哪知道,六个人费了半天的劲,还是无法生火———以前生火的事都是苏格拉底干的。阿基米德非常后悔当初没有向苏格拉底学习生火。

  在神灵的眷顾下,最终火还是被生起来了。小矮人们胜利了。通过对团队的有效管理,团队的目标最终得到了实现。

华盛顿合作定律的三大要因[1]

  1.旁观者效应

  华盛顿合作定律产生的最主要原因在于“旁观者效应”,众多的旁观者分散了每个人应该负有的责任,最后谁都不负责任,于是合作不成功。具体说来,当一个人从事某项工作时,由于不存在旁观者,自然由他一个人承担全部责任,虽然有点敷衍了事,但也还能勉强成事,所以“一个和尚挑水喝”。如果有两个人,虽然两个人都有责任,但是因为有另一个旁观者在场,两个人都会犹豫不决,相互推诿,最后只好“两个和尚抬水喝”。如果有三个或三个以上的人,旁观者更多,情况就更加复杂,关系也更加微妙,彼此之间相互“踢皮球”,结果“永无成事之日”,最后“三个和尚没水喝”。这就说明,当许多人共同从事某项工作时,虽然群体成员都有责任,但是群体的每一个成员都成了旁观者,彼此相互推诿,最后谁都不愿意承担责任,结果合作不成功,产生了华盛顿合作定律。

  2.社会惰化作用

  20世纪30年代,德国心理学家森格尔曼曾作过一项“拔河实验”,以对不同规模群体的人在拔河时所施加的力量进行比较。结果表明,参加拔河的人数越多,每个人出的力就越小。当一个人拖拽绳子时会施加63千克的力量,然而,在三个人的群体中,平均每个人所施加的力量会降到53.5千克,而在八个人的群体中会降到31千克——这比一个人单独工作时付出努力的一半还要少!

  1979年,拉坦内及其同事在一项“拍手和欢呼的实验”中,也发现了相似的现象。在这项实验中,他们要求被试拍手和欢呼,并测量了每个人产生的声音强度。结果发现,随着群体中人数的增加,每个人发出的声音减小。这表明,在有他人参与的情况下,个人的努力程度减小了。森格尔曼的“拔河实验”和拉坦内的“拍手和欢呼的实验”说明了组织的社会惰化作用。所谓社会惰化作用,是指当群体一起完成一件工作时,群体中的成员每人所付出的努力,会比个体在单独情况下完成任务时明显减少。在组织中,社会惰化作用明显减弱了群体工作效率,直接带来了华盛顿合作定律

  1981年,威廉姆斯等社会心理学家在研究中发现,当人们知道他们的努力程度可以鉴别出来时,便不再发生这个效应;1982年,哈金斯等社会心理学家通过研究发现,如果人们认为他们能够对群体做出特殊贡献,并且由于任务很难,每个人都需要付出努力时,社会惰化作用也不会发生。其实,当多个个体为一个共同的目标而合作时,社会惰化作用形成的原因有三个方面:一是从工作评价来看,个体工作业绩不记名,努力程度不测量。二是从社会认知来看,个体认为其他成员不努力,所以自己也不愿努力。三是从组织目标来看,组织目标不明确,工作动力不够。

  3.组织内耗现象

  著名童话作家克雷洛夫曾经写过一个寓言故事,天鹅、梭子鱼和虾一起拉车,它们三个使出浑身力气,干得十分卖力,但是无论如何努力,车还是原地不动。其实就力气而言,它们三个拉动这辆车是绰绰有余的,可是为什么车总是拉不动呢?原来,天鹅拉着车拼命往天上飞,虾拉着车一步步向后倒拖,梭子鱼则朝着池塘把车向前推。他们谁也不想改变方向,车子自然就拉不动了。

  这个寓言故事说明了组织内耗现象。组织内耗就是由于组织成员“窝里斗”,不仅耗费了组织的资源能量,降低了组织的运转效率,而且影响了组织的正常效能,损害了组织的整体效益。组织内耗与组织群体的规模紧密相关,一般认为,合作群体的成员越多,组织内耗就越严重。两个人之间只存在一种关系,三个人存在三种关系,四个人就会存在六种关系,以此类推,成员之间相互关系的数量呈几何级数增长。成员关系越复杂,组织内耗就越大。所以,一个人完成任务的主观能动性最高,内耗最少,因为他别无选择;两人合作完成一件任务时,就有可能互相推诿,内耗增加;人越多,内耗越大,群体的主观能动性也就越差。

华盛顿合作定律的避免

  华盛顿合作定律影响了群体关系,降低了组织效能

  怎样才能破“三个和尚没水吃”的困局呢?

  第一种解决办法是:有一个和尚提出,我们大家轮流去挑水,结果,吃水的问题迎刃而解。

  第二种解决方法是:第一个和尚提出分工负责,你挑水,我砍柴,他做饭,每人明确责任,同时又分工合作,这样,不仅解决了吃水问题,也建立了新的管理机制

  第三种解决方法是:第一个和尚提出,建立一种激励机制,谁主动承担挑水的任务,就是对寺里做出重大贡献,在物质分配、职务晋升等方面优先考虑,如果挑水成绩显著,给予重奖。这样,吃水问题也不再是问题,还促进了这个寺庙的“精神文明”建设,寺庙管理提高到一个新水平。

  第四种解决办法是:三个和尚分别给一个桶,每次三人一起去打水。在打水过程中,增加了三个和尚的沟通协作,虽然表面上看是各自为阵,而实际却又是为了同一个大目标而努力。

  解决吃水问题,关键在管理。

  破解华盛顿合作定律,必须明确成员分工,落实成员责任,以降低旁观者效应;采用激励机制,实行目标管理,以避免社会惰化作用;注重素质结构,重视组织沟通,以减少组织内耗现象。[2]

参考文献

  1. 李绍元. 破解华盛顿合作定律[J]. 企业管理, 2006
  2. 顾永康. 华盛顿合作规律[J]. 中国石化, 2006
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评论(共23条)

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116.228.110.* 在 2009年8月24日 09:35 发表

有那麼嚴重嗎???

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219.141.242.* 在 2009年8月27日 08:37 发表

两个力间的不同角度导致合力是否大于或等于小于2

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59.45.53.* 在 2009年9月10日 14:39 发表

这个拉绳实验,不是用两个人单独拉绳的力气相加来和两个人一起拉绳的合力比较,而是用两个人单独拉绳的力气按照相同的角度组合成合力之后,看计算值和实际两个人按照相同角度拉绳的合力哪个大。最后实验结果是,实际值都比理论值小,所以说有人在偷懒

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59.57.224.* 在 2009年10月16日 19:27 发表

定律是有道理啦,但是例子太扯了。

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125.77.120.* 在 2009年10月24日 22:39 发表

不要钻牛角尖,1+1的前提条件就是直线用力

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222.223.194.* 在 2009年12月29日 09:31 发表

很有道理!

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Dabozi119 (Talk | 贡献) 在 2009年12月29日 09:32 发表

不错,真的不错!!

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60.211.178.* 在 2010年3月9日 10:14 发表

Ask not what your country can do for you, ask what you can do for your country!

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119.129.234.* 在 2010年3月11日 13:04 发表

Ask not what you can do for your country, ask what your country have done for you !

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张家良 (Talk | 贡献) 在 2010年3月18日 17:43 发表

119.129.234.* 在 2010年3月11日 13:04 发表

Ask not what you can do for your country, ask what your country have done for you !

写反了吧,应该是“不要问你的祖国为你做了什么,而是问你为自己的祖国做了什么”

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125.91.245.* 在 2010年4月24日 17:41 发表

拉绳实验1+1=2是在用力方向相同才能等于二~~,不一定是由谁在偷懒,更多的是用力方向不一样~~~!

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90.192.241.* 在 2011年2月10日 03:29 发表

请问华盛顿合作定律用英文怎么说?

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Dan (Talk | 贡献) 在 2011年2月10日 15:32 发表

90.192.241.* 在 2011年2月10日 03:29 发表

请问华盛顿合作定律用英文怎么说?

已经添加了英文,希望对你有帮助!

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209.82.52.* 在 2011年2月25日 11:31 发表

远景-目标-团结协作-知识-经验-交流-总结

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218.58.9.* 在 2011年3月4日 13:37 发表

看的是道理,不是事例

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221.10.76.* 在 2011年10月13日 21:56 发表

纠结于拉绳子的1+1,呵呵,不至于嘛,只是举个实例形象描述一下而已,意在阐释合作不一定得到最优。学习了

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魏湛峰 (Talk | 贡献) 在 2011年12月23日 12:09 发表

佩服各位大侠的发言。

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王超 (Talk | 贡献) 在 2012年6月6日 15:21 发表

方向性,强调的是。例子有问题

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chen (Talk | 贡献) 在 2013年10月17日 20:18 发表

“办公室政治”这个问题真的普遍性很强,主要还是人的心理素质问题。

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ivanpeng (Talk | 贡献) 在 2013年12月19日 08:40 发表

管理的本质,其实是各类管理问题的识别,分析,解决的算法.

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180.137.112.* 在 2014年4月17日 16:50 发表

目击者的例子中,更多的是人的理性思考和取舍,在没有沟通协和的情况下,谁愿意当第一个出头鸟被人牺牲掉。

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逍遥页 (Talk | 贡献) 在 2019年3月13日 22:45 发表
逍遥页:哈哈,瞎说的
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my (Talk | 贡献) 在 2022年1月28日 13:37 发表

人多力量不一定大

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