华盛顿合作定律

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华盛顿合作定律(Washington Company Law)

目录

华盛顿合作定律简介

  一个人敷衍了事,两个人互相推诿,三个人则永无成事之日。多少有点类似于我们“三个和尚”的故事。人与人的合作不是人力的简单相加,而是要复杂和微妙得多。在人与人的合作中,假定每个人的能力都为1,那么10个人的合作结果就有时比10大得多,有时甚至比1还要小。因为人不是静止的动物,而更像方向各异的能量,相推动时自然事半功倍,相互抵触时则一事无成。我们传统的管理理论中,对合作研究得并不多,最直观的反映就是,目前的大多数管理制度和行业都是致力于减少人力的无谓消耗,而非利用组织提高人的效能。换言之,不妨说管理的主要目的不是让每个人做到最好,而是避免内耗过多。

破解“华盛顿合作定律”

  华盛顿合作定律表明,合作是一个问题,怎样合作也是一个问题。

  “一个和尚挑水吃,两个和尚抬水吃,三个和尚没水吃。”常常引导我们陷入误区。

  一个单位、一个企业效益不好,不在其他方面找原因,而是简单地归罪于“和尚”多了,于是减员、下岗

管理定律
AL续
安慰剂效应卢维斯定理
阿尔巴德定理蓝斯登定律
暗箱模式蓝斯登原则
阿尔布莱特法则垃圾桶理论
阿姆斯特朗法则蓝柏格定理
阿什法则雷鲍夫法则
艾奇布恩定理懒蚂蚁效应
阿罗的不可能
定理
牢骚效应
艾德华定理洛克忠告
艾科卡用人法则拉图尔定律
阿伦森效应鲁尼恩定律
暗示效应拉锯效应
安泰效应M
氨基酸组合效应木桶原理
B墨菲定律
彼得原理蘑菇管理定律
不值得定律马太效应
贝尔效应名片效应
保龄球效应米格—25效应
布里特定理马蝇效应
比伦定律末位淘汰法则
柏林定律麦克莱兰定律
巴菲特定律目标置换效应
彼得斯定律梅考克法则
白德巴定理摩斯科定理
布利丹效应美即好效应
波特定律马斯洛理论
布利斯定理曼狄诺定律
波特法则冒进现象
布朗定律毛毛虫效应
伯恩斯定律摩尔定律
布利斯原则木桶歪论
名人效应
拜伦法则N
冰淇淋哲学鲶鱼效应
比林定律南风法则
邦尼人力定律尼伦伯格原则
玻璃天花板效应凝聚效应
巴纳姆效应纳尔逊原则
半途效应希尔十七项
成功原则
贝尔纳效应鸟笼效应
贝勃规律O
边际效应奥卡姆剃刀定律
菠菜法则奥格威法则
标签效应奥狄思法则
杯子理论奥美原则
弼马瘟效应欧弗斯托原则
搬铁块试验P
C螃蟹效应
长尾理论帕累托法则
刺猬法则帕金森定律
长鞭效应皮格马利翁效应
磁石法则破窗效应
磁力法则皮尔斯定律
蔡戈尼效应皮京顿定理
从众效应皮尔·卡丹定理
权威效应披头士法则
蔡格尼克记忆效应攀比效应
超限效应Q
全球化链条定律群体压力
传染效应乔布斯法则
参与定律犬獒效应
成事定理青蛙法则
拆屋效应乔治定理
出丑效应秋尾法则
D强手法则
多米诺骨牌效应齐加尼克效应
达维多定律情绪效应
倒金字塔管理法R
定位法则热炉法则
大荣法则柔性管理法则
杜利奥定理儒佛尔定律
杜根定律洛克定律
迪斯忠告人性定理
灯塔效应|锐化效应
达维多夫定律S
德尼摩定律三强鼎立法则
杜嘉法则手表定律
杜邦定律水坝式经营法
登门槛效应首因效应
叠补丁效应生态位法则
等待效应
德西效应
狄伦多定律
多看效应
E生鱼片理论
250定律隧道视野效应
恶魔效应
F500强企业经
典管理法则
反暗示效应
弗洛斯特法则双木桶理论
辐射效应失真效应
适才适所法则
飞轮效应史坦普定理
弗里施法则史华兹论断
肥皂水效应舍恩定理
凡勃伦效应史提尔定律
法约尔原则斯坦纳定理
费斯诺定理矢泽定律
费斯法则“4+2”法则
复壮效应思维的定势效应
反馈效应社会惰化效应
反木桶原理苏东坡效应
弗洛伊德口误森林效应
峰终定律
G圣人理论
声誉磁场
光环效应T
格雷欣法则同仁法则
身体语言
古狄逊定理跳蚤效应
沟通的位差效应特雷默定律
管理沟通论踢猫效应
沟通无限论托利得定理
古德曼定理特里法则
古德定律铁钉效应
格利定理蜕皮效应
孤峰原理汤水效应
果子效应托伊论断
过度理由效应投射效应
过度学习效应同群效应
功能固着心理头鱼理论
感觉剥夺实验鸵鸟政策
铁锹试验
态度改变—
糖果实验
W
感情效应王永庆法则
共生效应韦特莱法则
箍桶理论威尔逊法则
乌兹纳泽定律
H威尔德定理
花盆效应翁格玛丽效应
花生试验
环境蓄势
黑洞效应
蝴蝶效应沃尔森法则
霍桑效应沃尔顿法则
华盛顿合作定律沃森定律
猴子理论王安论断
互惠关系定律韦尔奇原则
杰亨利法则温德定律
海潮效应无折扣法则
横山法则沃特曼定律
海恩法则武器效应
猴子大象法则X
赫勒法则新木桶定律
信心获得咸鸭蛋理论
怀特定律斜坡球体定律
哈默定律夏皮罗法则
坏苹果法则西点军校的
经典法则
霍布森选择效应希望效应
海因里希法则虚荣效应
和谐定理Y
哈罗效应羊群效应理论
亚佛斯德原则
J“100-1=0”定律
酒与污水定律鱼缸理论
激励倍增法则影响世界的
100个定律
金鱼缸效应蚁群效应
吉格勒定理雅格布斯定理
吉尔伯特定律印刻效应
吉格定理150定律
吉德林法则Yerkes-Dodson
法则
竞争优势效应约翰逊效应
监狱角色模拟
实验
野鸭精神
棘轮效应邮票效应
近因效应优先效应
经验的逻辑
推理效应
优势富集效应
金属切削试验延迟满足实验
K因果定律
苛希纳定律异性心理
快鱼法则雁阵效应
异性效应
酝酿效应
拥有效应
坎特法则Z
卡贝定律智猪博弈理论
克里奇定理坠机理论
柯维定理自来水哲学
卡尔岑定理煮蛙效应
刻板效应自吃幼崽效应
L自我参照效应
雷尼尔效应自我选择效应
零和博弈帐篷理论
柯维定理最高气温效应
卡尔岑定理詹森效应
雷尼尔效应责任分散效应
蟑螂效应
座椅舒适感
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  然而,实际上并非如此,有的单位、企业人员减了却并没有增效,“和尚”少了,还是没水吃。

  看来,有没有水吃,与和尚的数量多少没有必然的联系。怎样才能破“三个和尚没水吃”的困局呢?

  第一种解决办法是:有一个和尚提出,我们大家轮流去挑水,结果,吃水的问题迎刃而解。

  第二种解决方法是:第一个和尚提出分工负责,你挑水,我砍柴,他做饭,每人明确责任,同时又分工合作,这样,不仅解决了吃水问题,也建立了新的管理机制

  第三种解决方法是:第一个和尚提出,建立一种激励机制,谁主动承担挑水的任务,就是对寺里做出重大贡献,在物质分配、职务晋升等方面优先考虑,如果挑水成绩显著,给予重奖。这样,吃水问题也不再是问题,还促进了这个寺庙的“精神文明”建设,寺庙管理提高到一个新水平。

  第四种解决办法是:三个和尚分别给一个桶,每次三人一起去打水。在打水过程中,增加了三个和尚的沟通协作,虽然表面上看是各自为阵,而实际却又是为了同一个大目标而努力。

  解决吃水问题,关键在管理。

管理启示

  我们必须坚持向管理要效益的方针,从建立管理制度入手,形成分工合理、职责明确、奖罚分明的管理机制;同时,不断提高员工整体素质,建立一个有利于人才竞争、有利于人才成长的舞台,形成尽可能揽天下英才为我所用的激励机制

  适应办公室政治任何一个企业,不管是分工合作,还是职位升迁,抑或利益分配;不论其出发点是何其纯洁、公正,都会因为某些人的“主观因素”而变得扑朔迷离、纠缠不清。随着这些“主观因素”的渐渐蔓延,原本简单的上下级关系、同事关系都会变得复杂起来,办公室似乎每天都进行着一场场没有硝烟战火的较量。

  这就是“办公室政治”。

  创建高绩效团队的合作文化彻底解决“华盛顿合作定律”的现象,惟有创建高绩效团队的合作文化。

寓言故事启示

  我们从下面一则寓言故事获得借鉴:相传,在古希腊时期的塞浦路斯,曾经有一座城堡里关着七个小矮人,他们住在一间潮湿的地下室里,找不到任何人帮助,没有粮食,没有水。这七个小矮人越来越绝望。

  小矮人中,阿基米德是第一个受到守护神雅典娜托梦的。雅典娜告诉他,在这个城堡里,除了他们呆的那间房间外,其它的25个房间里,一个房间里有蜂蜜和水,另24个房间有石头,其中有240个玫瑰红的灵石,收集到这240块灵石,并把它们排成一个圈的形状,可怕的咒语就会解除,他们就能逃离厄运,重归自己的家园。

  阿基米德把这个梦告诉了其他六个伙伴,但只有爱丽丝和苏格拉底愿意和他一起努力。开始的几天里,爱丽丝想先去找些木材生火,苏格拉底想先去找那个有食物的房间;阿基米德想快点把240块灵石找齐,好快点让咒语解除。但三个人无法统一意见,于是决定各找各的,几天下来,三个人都没有成果,反而耗得筋疲力尽。

  但是,三个人没有放弃,失败让他们意识到应该团结起来。他们决定,先找火种,再找吃的,最后大家一起找灵石。这是个灵验的方法,三个人很快在左边第二个房间里找到了大量的蜂蜜和水。

  美好的远景是团队合作的基石;明确的目标是团队成功的基础;团结协作则是团队合作的关键。   在经过了几天的饥饿之后,他们狼吞虎咽了一番;然后带了许多分给特洛伊、安吉拉、亚里士多德和美丽莎。温饱的希望改变了其他四个人的想法。他们主动要求要和阿基米德他们一起寻找灵石。

  为了提高效率,阿基米德决定把七个人兵分两路:原来三个人,继续从左边找,而特洛伊等四人则从右边找。但问题很快就出来了:由于前三天一直都坐在原地,特洛伊等四人根本没有任何的方向感,他们几乎就是在原地打转。阿基米德果断地重新分配:阿里斯和苏格拉底各带一人,用自己的诀窍和经验指导他们慢慢地熟悉城堡。

  知识是生产力,是提高效率的重要手段。而经验是知识的有机组成部分。一个团队既需要知识,又需要经验。

  事情并不像想象中那么顺利,先是苏格拉底和特洛伊那组,他们总是嫌其他两个组太慢。最后由于地形不熟,大家经常日复一日地在同一个房间里找灵石。大家的信心又开始慢慢丧失。

  团队的阻力来自于成员之间的不信任和非正常干扰。特别在困难时期,这种不信任以及非正常干扰的力量更会被放大。

  阿基米德非常着急。这天傍晚,他把六个人都召集在一起商量办法。可是,交流会刚刚开始,就变成了相互指责的批判会。

  经过交流,大家才发现,原来他们有些人可能找准房间很快,但可能在房间里找到的石头都是错的;而那些找得非常准的人,往往又速度太慢。

  于是,这七个小矮人进行了重新组合。在爱丽丝的提议下,大家决定每天开一次交流会,交流经验和窍门。

  吃一堑,长一智,及时总结经验教训,并通过合适的方法将其与团队内的所有成员共同分享,是团队走出困境、走向成功的很好做法。

  在七个人的通力协作下,他们终于找齐了所有的240块灵石,但就在这时,苏格拉底停止了呼吸。大家震惊和恐惧之余,火种突然又灭了。

  没有火种,就没有光线;没有光线,大家就根本没有办法把石头排成一个圈。

  大家都纷纷地来帮忙生火,哪知道,六个人费了半天的劲,还是无法生火———以前生火的事都是苏格拉底干的。阿基米德非常后悔当初没有向苏格拉底学习生火。 分工有利于提高效率,但分工必须“人事相宜”,如果能力与岗位不能匹配,反而使效率低下。

  在神灵的眷顾下,最终火还是被生起来了。小矮人们胜利了。

  通过对团队的有效管理,团队的目标最终得到了实现。

经典案例

案例一:拉绳实验

  拉绳的实验在拉绳实验中,先把被试者分成2人组、3人组和8人组,要求各组用尽全力拉绳;然后,要求这些被试者单独用尽全力拉绳。

  拉绳实验中出现“1+1小于2”的情况说明:有人偷懒!而且越多人在一起干活,偷懒的现象越严重!

  这一定律告诉我们:人与人的合作不是人力的简单相加,而要复杂和微妙得多。

案例二:谋杀案目击者

  1964年3月,在纽约市克尤公园发生了一起震惊全美的谋杀案。凌晨3点,一位年轻的酒吧女经理受到凶手追杀,在长达半个小时的作案过程中,受害者不停地呼救奔跑,有38户居民听到或看到了,但仅仅是听到了和看到了,没有一个人出来阻止,甚至连一个举手之劳的报警电话也没人打。这件事并非简单地可归纳为人性的异化和冷漠,而是有深刻的心理学背景。当出现紧急情况时,正是因为有其他目击者在场,才使得每一位旁观者都无动于衷,而更多的是在看其他观察者的反应!这是一种制度性的缺陷,也就是说这样的事情会在不同地点不同时间重复发生,多么可怕的华盛顿合作定律!

案例三:办公室政治

  任何一个团体都免不了存在勾心斗角的现象,即“办公室政治”。甲今天说了几句不该说的话让乙很没面子,下次乙找个机会打甲的小报告,却被甲的朋友丙听见了,丙在工作中就故意使绊子,这样又无意中损害了丁的利益——这个打结的线团会越缠越大。“办公室政治”是引起内耗的主要原因,也是华盛顿合作定律的最直接表现。

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评论(共23条)

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125.77.228.* 在 2008年5月6日 16:03 发表

我有个疑问 拉绳实验有考虑合力吗 因为如果考虑了合力 1+1永远小于2


------------http://mcz16.spaces.live.com/

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116.228.110.* 在 2009年8月24日 09:35 发表

125.77.228.* 在 2008年5月6日 16:03 发表

我有个疑问 拉绳实验有考虑合力吗 因为如果考虑了合力 1+1永远小于2


------------http://mcz16.spaces.live.com/

有那麼嚴重嗎???

回复评论
219.141.242.* 在 2009年8月27日 08:37 发表

两个力间的不同角度导致合力是否大于或等于小于2

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59.45.53.* 在 2009年9月10日 14:39 发表

125.77.228.* 在 2008年5月6日 16:03 发表

我有个疑问 拉绳实验有考虑合力吗 因为如果考虑了合力 1+1永远小于2


------------http://mcz16.spaces.live.com/

这个拉绳实验,不是用两个人单独拉绳的力气相加来和两个人一起拉绳的合力比较,而是用两个人单独拉绳的力气按照相同的角度组合成合力之后,看计算值和实际两个人按照相同角度拉绳的合力哪个大。最后实验结果是,实际值都比理论值小,所以说有人在偷懒

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59.57.224.* 在 2009年10月16日 19:27 发表

定律是有道理啦,但是例子太扯了。

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125.77.120.* 在 2009年10月24日 22:39 发表

不要钻牛角尖,1+1的前提条件就是直线用力

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222.223.194.* 在 2009年12月29日 09:31 发表

很有道理!

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Dabozi119 (Talk | 贡献) 在 2009年12月29日 09:32 发表

不错,真的不错!!

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60.211.178.* 在 2010年3月9日 10:14 发表

Ask not what your country can do for you, ask what you can do for your country!

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119.129.234.* 在 2010年3月11日 13:04 发表

Ask not what you can do for your country, ask what your country have done for you !

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张家良 (Talk | 贡献) 在 2010年3月18日 17:43 发表

119.129.234.* 在 2010年3月11日 13:04 发表

Ask not what you can do for your country, ask what your country have done for you !

写反了吧,应该是“不要问你的祖国为你做了什么,而是问你为自己的祖国做了什么”

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125.91.245.* 在 2010年4月24日 17:41 发表

125.77.228.* 在 2008年5月6日 16:03 发表

我有个疑问 拉绳实验有考虑合力吗 因为如果考虑了合力 1+1永远小于2


------------http://mcz16.spaces.live.com/

拉绳实验1+1=2是在用力方向相同才能等于二~~,不一定是由谁在偷懒,更多的是用力方向不一样~~~!

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90.192.241.* 在 2011年2月10日 03:29 发表

请问华盛顿合作定律用英文怎么说?

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Dan (Talk | 贡献) 在 2011年2月10日 15:32 发表

90.192.241.* 在 2011年2月10日 03:29 发表

请问华盛顿合作定律用英文怎么说?

已经添加了英文,希望对你有帮助!

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209.82.52.* 在 2011年2月25日 11:31 发表

远景-目标-团结协作-知识-经验-交流-总结

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218.58.9.* 在 2011年3月4日 13:37 发表

看的是道理,不是事例

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221.10.76.* 在 2011年10月13日 21:56 发表

纠结于拉绳子的1+1,呵呵,不至于嘛,只是举个实例形象描述一下而已,意在阐释合作不一定得到最优。学习了

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魏湛峰 (Talk | 贡献) 在 2011年12月23日 12:09 发表

佩服各位大侠的发言。

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王超 (Talk | 贡献) 在 2012年6月6日 15:21 发表

方向性,强调的是。例子有问题

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Dan (Talk | 贡献) 在 2012年6月7日 10:28 发表

王超 (Talk | 贡献) 在 2012年6月6日 15:21 发表

方向性,强调的是。例子有问题

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chen (Talk | 贡献) 在 2013年10月17日 20:18 发表

“办公室政治”这个问题真的普遍性很强,主要还是人的心理素质问题。

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ivanpeng (Talk | 贡献) 在 2013年12月19日 08:40 发表

管理的本质,其实是各类管理问题的识别,分析,解决的算法.

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180.137.112.* 在 2014年4月17日 16:50 发表

目击者的例子中,更多的是人的理性思考和取舍,在没有沟通协和的情况下,谁愿意当第一个出头鸟被人牺牲掉。

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