斜坡球体定律

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斜坡球体定律，也被称为海尔发展定律、斜坡球体论

　　斜坡球体定律是海尔集团强化内部基础管理的重要方法之一，是指企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工惰性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜坡（市场）上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力。

　　海尔集团在企业管理中遇到的问题是：“一种标准的贯彻或者一种规章制度的要求，今天达到了，明天可能就达不到”。形象的说就是“要求你将桌子擦干净，今天你擦干净了，明天就差点，后天可能就不擦了”。因此就必须不停地“反复抓，抓反复”。

　　“斜坡球体定律”形象地来说就是，每个人的基础工作稍微差一点，从整个系统就会形成巨大差异，其产品质量就无从保证。^[1]“斜坡球体定律”在海尔被奉若神明，大家称其为“海尔发展定律”，它也道出了企业发展的一般规律。

　　“斜坡球体定律”列详细内容可参考配图：

　　其中：

• A代表企业发展的加速度；
• F动代表企业发展的动力之和；
• F阻代表企业发展的阻力；
• M代表企业的质量，即规模。

　　也就是说即企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。

　　进一步说明：企业发展的动力F有三个动力组成，一是基础管理的止退力；二是优质产品、优质服务、科技发展的提升力；三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力；

　　企业发展的阻力，海尔常谈到的阻力有两个：一是来自企业内部自身惰性的下滑力；二是来自企业外部竞争对手的压力；

　　1、“三工并存动态转换"。

　　三工即优秀人才,台格工人、试用员工。海尔用工改革的思路是，“三工并存，动态转换”，干得好可以成为优秀工人:干得不好，随时可能变为台格工人甚至试用员工。在国家设有解决社会保障体制的现状下,这种做法比较有效地解决了“铁饭碗“问题,使企业不断缴发出新的活力。同时对在岗干部进行控制，海尔对干部每月进行考评，考评档次分表扬与批评，表扬得一分,批评减一分，年底两者相抵,达到-3分者就要被淘汰。

　　2、实行定额淘汰制。

　　即每年必须有一定比例的人员被淘汰,以保持企业活力。

　　3、富有特色的分配制度。

　　薪酬是重要调节杠杆，起着重要导向作用。海尔的薪酬原则是,对内具有公平性,对外具有竞争性。高素质、高技能获得高报酬、人才的价值在分配中得到体现。

　　4、注重精神激励。

　　海尔不断探素各种精神激励措施，如以员工名字命名的小发明（“启明烨枪”，“云 燕镜子”、“召银板手”等）、招标攻关、设立荣誉奖励（最高奖为“海尔奖”，这是对人才最权威的奖励，由总裁签发）、开展全员性台理化建议活动（专门设立了“合理化建议奖”）等等、以此来激发员工的工作责任感和创造力。

　　5、强化培训，创造机会。

　　海尔为各类人员设计了不同的升迁途径，使员工一进入企业就知道该向哪个方向发展，怎样才能获得成功。为此，海尔为员工创造各种学习机会，进行以市场为目标的各种形式的培训，以提升员工的能力和素质。

　　海尔的管理模式——OEC（日事日毕，日清日高），就是解决企业从斜坡往下滑的问题。海尔认为，日事日毕解决基础管理的问题，使F动1＞F阻1；日清日高解决速度的问题，使F动2＋F动3＞F阻2。

　　海尔从1989年开始搞日清日高管理，主要针对当时企业管理上普遍存在的一个问题，即管理对过程控制不细。生产制造过程中到处是“金”，生产的投入产出比不合理，造成严重的浪费。为解决这一问题，海尔提出搞日日清，即每天对各种消耗和质量进行清理，找出原因和落实责任，做不到日清，不准下班回家。这就是日清日高管理法的雏形。张瑞敏发现这是一种非常实用而有效的办法，于是加以推广，并在其他工作中应用。通过ISO9001认证后，这一管理思想和方法得到完善，形成了现在的OEC管理法。

　　海尔也用“斜坡球体论”来比喻，OEC在管理上的深层含义，主要有以下几点：

　　（1）管理是企业成功的必要条件。没有管理，没有止档，企业就会下滑，就不可能成功。

　　（2）抓管理要持之以恒。管理工作是一项非常艰苦而又细致的工作。管理水平易反复，也就是说止档自己也会松动下滑，需要不断地加固。管理是一项勤功夫，没有一种一劳永逸的办法，只有深入细致地反复抓，抓反复，才能不滑坡，上档次。

　　（3）管理是动态的，永无止境的。企业向前发展，管理思想也要跟着提高。管理无定式，需要根据企业目标的调整，根据内外部条件的变化进行动态优化，而不能形成教条。海尔的口号是“练为战，不为看”，一切服从于效果。

　　在组织中，我们常看到这样的现象，不同的人工作的努力程度不同，绩效也就不同。一个人对企业的价值并不完全取决于他的能力，在很大程度取决于他的工作动机，也就是工作的积极性水平。人的工作动机并不是天生就有的，人没有生来懒惰的，也没有生来就勤快的，人的努力水平取决于目标对他的吸引力，取决于目标能够在多大程度上满足员工的需要。激励员工就是要设法使他们看到满足自己的需要与实现组织目标之间的关系，从而产生努力工作的内在压力，勤奋工作。

　　实际的管理工作是非常复杂的，需要综合运用所有的激励理论。在国外，企业常常通过目标管理、员工参与方案、灵活的浮动工资和灵活的福利来激励员工。在实际管理过程中激励员工应该注意以下几个方面：

　　1．了解员工的需要是一切激励措施的前提。不同类型的员工，其主导性的需要是不同的，处于不同层次，一般来说，高技术人才多是成就和成长需要占主导地位，如上述两个案例中的员工均是如此。对不同层次的需要，企业提供不同的满足方式，对成就和成长需要，就要从提供培训和发展机会入手，而对于尊重需要，则要提供认可、赞赏等满足方式。

　　2．为员工设立明确的可达到的目标，将目标管理落到实处。员工应该被明确地告知企业对他的期望是什么，他怎样才能获得成功，什么样的情况下，他会受到奖励，什么样的情况下他会受到批评和处罚，他应该向什么方面发展才符合企业的需要。

　　3．将绩效与工资、报酬联系起来，并确保报酬合理公平，对外具有竞争力。定期对员工的绩效进行考评，考评标准公开，让每个员工都知道自己好在哪儿，不足在哪里。

　　4．引导员工向高层次的需要发展，重视精神奖励的作用。

　　5．对员工的成绩及时给予奖励，对错误及时予以指出。

　　总之，激励问题是企业不得不面对的重要的问题，这是决定企业是否具有竞争力，是否能长盛不衰的重要因素，应该引起企业和管理者的重视。