阿姆斯特朗法则
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阿姆斯特朗法则
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阿姆斯特朗是一个运动员，世界闻名的环法自行车赛车五连冠“冠军。阿姆斯特朗骑车在平地疾驰中并不突出，甚至还经常落在别人的后面，但一到山地他就迸发潜力，连续超过他人，将在平地的劣势扭转，成为他每战必胜的关键。
经济学家把阿姆斯特朗的现象比喻到企业中，一个公司领导人怎样？企业文化怎样？员工素质怎样？平时也许不能反映出耀眼的光彩，只有当企业遭遇逆境时才能看出区别。
阿姆斯特朗法则的关键之处在于成功转型。企业如何扭转劣势？
1、逆境之中绝不气馁；
2、制定长期计划；
4、抓住机遇，实现转型的目的：成功；
5、迅速形成转型后优势。
2004年是思科的转折年。2001、2002、2003年，思科的销售额一直在189亿美元上下停滞不前，2004年在互联网冬天里蛰伏了三年的思科已经开始复苏，而且逐渐拉开了与其主要竞争对手的差距。能够成功渡过寒冬，由衰转盛，“市场转折点建立优势”的提法是一个关键。“尽管市场萧条的消息令人震惊，但你必须想好对策渡过难关，并等待下一次市场复苏的到来。”思科全球总裁约翰·钱伯斯2001年制订了“突破策略（Breakthrough）”的6点计划，即围绕赢利、整合资源来组织公司运营，以创造效率，关注市场增长机会，在市场转折点建立优势。钱伯斯的冷静、乐观，使思科走出了逆境。
评论(共43条)
真正能展示一个人的能力其实就是在逆境的时候，在顺境中大家都有各自的优势，逆境就不一样了，不是所有人能在逆境中崛起的。
有位将军对他的士兵说：“看一个人，不要看他打了多少胜仗，而要看他在败仗之后的反弹力有多强！” 引用上面这位大哥说的话.
真知无逆 大智随机
此法则是我们大多数的管理者、为难时期的坚持者的重要体会，但是此时期的坚持也许是我们的态度要求，但是你的能力的积蓄似乎是根基，真的是在困难之中话，也许那时候坚持的决策者面临太大的压力。做也许更重要了
更多的做好危机管理提前的预测风险，当然更重要的是在“昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌之必可胜。故曰：胜可知，而不可为。”上下足功夫。只有让自己不可胜才能战胜别人。
丰田车招回事件虽然已经过去了几个月。可是前几个月的库存，我们该如何寻找对策呢？
行业不同，不敢妄言，有些看法，供你参考：丰田车事件使丰田品牌建立信任的成本提高，失去跟潜在消费者的通路，原有营销方式成本一下变得很高。建议加强已购车人群这条用户通路，强化跟他们的沟通，解释事件细节，提供免费服务。这类用户容易重建信任，因为他们的信任本身就带有倾向性，他们出于自尊需求，也会向周围人解释其实问题并不严重，丰田品牌仍可被信任。这种时候，也最容易创造“丰田品牌受挫，正是逢低买入的好时机”这样的销售机会。还是应以用户需求为关注点，寻找切入机会。
丰田车招回事件虽然已经过去了几个月。可是前几个月的库存，我们该如何寻找对策呢？
尾货也会找到它适合的人群、如果面临不卖也是亏卖也是亏的状态、可以死马当活马医、去寻找需要他们的那群客户、满足客户的需求。自然就有销点。
承受比别人更多的压力，就能有更多的动力来迎头赶上，这点我感触颇深。当别人动摇、懈怠、放慢脚步的时候也正是我们追赶甚至超越他们的最好时机！
赞同
尾货也会找到它适合的人群、如果面临不卖也是亏卖也是亏的状态、可以死马当活马医、去寻找需要他们的那群客户、满足客户的需求。自然就有销点。
赞同，在寻找新客户群时，必须修正原这来的不足，变为优势，实现转折点。
誰也沒辦法決定未來 而唯有確信自己 才能將選擇的路走出道理 當你已不在乎旁人冷眼看待時 說明你已是個走在開發理想前端的人了 真了不起
承受比别人更多的压力，就能有更多的动力来迎头赶上，这点我感触颇深。当别人动摇、懈怠、放慢脚步的时候也正是我们追赶甚至超越他们的最好时机！