费斯法则

用手机看条目

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

管理定律
AL续
安慰剂效应卢维斯定理
阿尔巴德定理蓝斯登定律
暗箱模式蓝斯登原则
阿尔布莱特法则垃圾桶理论
阿姆斯特朗法则蓝柏格定理
阿什法则雷鲍夫法则
艾奇布恩定理懒蚂蚁效应
阿罗的不可能
定理
牢骚效应
艾德华定理洛克忠告
艾科卡用人法则拉图尔定律
阿伦森效应鲁尼恩定律
暗示效应拉锯效应
安泰效应M
氨基酸组合效应木桶原理
B墨菲定律
彼得原理蘑菇管理定律
不值得定律马太效应
贝尔效应名片效应
保龄球效应米格—25效应
布里特定理马蝇效应
比伦定律末位淘汰法则
柏林定律麦克莱兰定律
巴菲特定律目标置换效应
彼得斯定律梅考克法则
白德巴定理摩斯科定理
布利丹效应美即好效应
波特定律马斯洛理论
布利斯定理曼狄诺定律
波特法则冒进现象
布朗定律毛毛虫效应
伯恩斯定律摩尔定律
布利斯原则木桶歪论
名人效应
拜伦法则N
冰淇淋哲学鲶鱼效应
比林定律南风法则
邦尼人力定律尼伦伯格原则
玻璃天花板效应凝聚效应
巴纳姆效应纳尔逊原则
半途效应希尔十七项
成功原则
贝尔纳效应鸟笼效应
贝勃规律O
边际效应奥卡姆剃刀定律
菠菜法则奥格威法则
标签效应奥狄思法则
杯子理论奥美原则
弼马瘟效应欧弗斯托原则
搬铁块试验P
C螃蟹效应
长尾理论帕累托法则
刺猬法则帕金森定律
长鞭效应皮格马利翁效应
磁石法则破窗效应
磁力法则皮尔斯定律
蔡戈尼效应皮京顿定理
从众效应皮尔·卡丹定理
权威效应披头士法则
蔡格尼克记忆效应攀比效应
超限效应Q
全球化链条定律群体压力
传染效应乔布斯法则
参与定律犬獒效应
成事定理青蛙法则
拆屋效应乔治定理
出丑效应秋尾法则
D强手法则
多米诺骨牌效应齐加尼克效应
达维多定律情绪效应
倒金字塔管理法R
定位法则热炉法则
大荣法则柔性管理法则
杜利奥定理儒佛尔定律
杜根定律洛克定律
迪斯忠告人性定理
灯塔效应|锐化效应
达维多夫定律S
德尼摩定律三强鼎立法则
杜嘉法则手表定律
杜邦定律水坝式经营法
登门槛效应首因效应
叠补丁效应生态位法则
等待效应
德西效应
狄伦多定律
多看效应
E生鱼片理论
250定律隧道视野效应
恶魔效应
F500强企业经
典管理法则
反暗示效应
弗洛斯特法则双木桶理论
辐射效应失真效应
适才适所法则
飞轮效应史坦普定理
弗里施法则史华兹论断
肥皂水效应舍恩定理
凡勃伦效应史提尔定律
法约尔原则斯坦纳定理
费斯诺定理矢泽定律
费斯法则“4+2”法则
复壮效应思维的定势效应
反馈效应社会惰化效应
反木桶原理苏东坡效应
弗洛伊德口误森林效应
峰终定律
G圣人理论
声誉磁场
光环效应T
格雷欣法则同仁法则
身体语言
古狄逊定理跳蚤效应
沟通的位差效应特雷默定律
管理沟通论踢猫效应
沟通无限论托利得定理
古德曼定理特里法则
古德定律铁钉效应
格利定理蜕皮效应
孤峰原理汤水效应
果子效应托伊论断
过度理由效应投射效应
过度学习效应同群效应
功能固着心理头鱼理论
感觉剥夺实验鸵鸟政策
铁锹试验
态度改变—
糖果实验
W
感情效应王永庆法则
共生效应韦特莱法则
箍桶理论威尔逊法则
乌兹纳泽定律
H威尔德定理
花盆效应翁格玛丽效应
花生试验
环境蓄势
黑洞效应
蝴蝶效应沃尔森法则
霍桑效应沃尔顿法则
华盛顿合作定律沃森定律
猴子理论王安论断
互惠关系定律韦尔奇原则
杰亨利法则温德定律
海潮效应无折扣法则
横山法则沃特曼定律
海恩法则武器效应
猴子大象法则X
赫勒法则新木桶定律
信心获得咸鸭蛋理论
怀特定律斜坡球体定律
哈默定律夏皮罗法则
坏苹果法则西点军校的
经典法则
霍布森选择效应希望效应
海因里希法则虚荣效应
和谐定理Y
哈罗效应羊群效应理论
亚佛斯德原则
J“100-1=0”定律
酒与污水定律鱼缸理论
激励倍增法则影响世界的
100个定律
金鱼缸效应蚁群效应
吉格勒定理雅格布斯定理
吉尔伯特定律印刻效应
吉格定理150定律
吉德林法则Yerkes-Dodson
法则
竞争优势效应约翰逊效应
监狱角色模拟
实验
野鸭精神
棘轮效应邮票效应
近因效应优先效应
经验的逻辑
推理效应
优势富集效应
金属切削试验延迟满足实验
K因果定律
苛希纳定律异性心理
快鱼法则雁阵效应
异性效应
酝酿效应
拥有效应
坎特法则Z
卡贝定律智猪博弈理论
克里奇定理坠机理论
柯维定理自来水哲学
卡尔岑定理煮蛙效应
刻板效应自吃幼崽效应
L自我参照效应
雷尼尔效应自我选择效应
零和博弈帐篷理论
柯维定理最高气温效应
卡尔岑定理詹森效应
雷尼尔效应责任分散效应
蟑螂效应
座椅舒适感
[编辑]

目录

费斯法则

  费斯法则:在拿到第二个以前,千万别扔掉第一个

  提出者:美国管理学家P·S·费斯

  点评:步步为营,方可百战百胜

  在激烈的市场竞争中,计划和调查有时并不能保证做出最好的决策。环境在不断的变化,竞争对手的行为也并非总能预测,消费者的行为也充满了不确定性和非逻辑性。要想在竞争中立于不败之地,就要做到在拿到新的东西之前,千万别放掉你手中的东西,尤其是手中的东西对你来说很重要时更应该如此。

经典案例分析

  可口可乐百事可乐同是全球著名的碳酸饮料生产商。在二十世纪商战史上,没有比可口可乐与百事可乐更激烈更扣人心弦的市场争夺战了。这两家占世界饮料绝对主导地位的美国企业,在全球范围内,掀起了一场旷日持久的世界大战,可口可乐稳守反击,百事可乐攻势如潮,谱写出了一曲曲波澜壮阔的商界传奇。正是在两强的争夺战中,本来有着绝对优势的可口可乐由于自己的错误决策,而痛失了自己的绝对老大地位。这一切都源于可口可乐对自己处方的一次不明智改变。

  20世纪80年代,可口可乐百事可乐打得不可开交。1983年,可口可乐的市场占有率为22.5%,百事可乐为16%。1984年,可口可乐是21.8%,百事可乐是17%。同期市场调查结果表明:百事可乐是一家年轻的企业,具备新的思想,富有朝气和创新精神,是一个发展快,赶超第一的企业。不足之处是鲁莽,甚至有些盛气凌人。可口可乐得到积极的评价是:美国的化身,可口可乐是"真正"的正牌可乐,具备明显的保守传统。不足之处是迟钝,自命不凡,很有社会组织的味道。

  运用自己的年轻优势,百事可乐掀起了对可口可乐的新一轮冲击。经过精心策划,著名的BBDO广告公司为百事可乐公司策划出一份称做"白纸"的备忘录,它规定了百事可乐未来所有宣传的基本纲领,打出了"奋起吧,你是百事可乐新生代生龙活虎的一员"的广告口号。这个口号既迎合了年轻人追求时髦,想摆脱老一代生活方式的叛逆心理,又吸引中老年人想显示自己仍富于青春活力,而把可口可乐映衬为陈旧、落伍、老派的代表。

  百事可乐的这一举措形成了一股强烈的冲击波,极大地撼动了可口可乐一个世纪的至尊地位,至少在可口可乐公司的人看来是如此。措手不及的可口可乐公司为了拉回被百事可乐夺去的"百事新一代",耗资400万美元,于1985年5月修改了沿用了九十九年的"神圣配方",推出了"新可口可乐"。然而,"新可口可乐"的推出,却使可口可乐走向了险象横生的深渊。后来的事实证明,在与百事可乐竞争的生死存亡的关键时刻,可口可乐犯了一个致命的错误。

  在新配方推出之前,可口可乐公司在美国和加拿大的几大城市做了27万人次的广泛调查。调查结果表明:无论是美国人还是加拿大人,他们都想追求一种新的生活方式,他们认为可口可乐的古老配方在百事可乐的推波助澜的攻击下,缺乏竞争力。正是在这次调查的基础之上,"新可口可乐"推出了。与此同时,可口可乐公司宣布停止老配方可乐的生产销售。

  新产品推出后,可口可乐公司每天收到多达600封的抗议信和1500次以上的抗议电话,更有许多消费者上街游行,强烈抗议新产品对他们的背叛。百事可乐公司更是火上浇油地推出了"既是好配方,为何要改变"的广告语。这个雄霸可乐世界百年之久的亚特兰大帝国,终因自己的连连失误,加上竞争对手的咄咄逼人,陷入空前的危机之中。

  新可口可乐的推出忽视了一个重要的因素:人们对名品牌的感情支持度。可口可乐一向被作为美国精神的象征而为大多数美国民众所接受。新产品的推出,伤害了许多消费者对老品牌产品的忠诚。他们认为可口可乐已不再是真正正宗的产品了,它太小家子气,百事可乐发动的一小点攻击,就使他乱了阵脚。这样做纯粹是在自己贬低自己,同时也侵害了消费者的尊严。 面对四面楚歌,可口可乐被迫宣布恢复原有配方,并将其命名为古典可口可乐,并在商标上标明"原配方"。新可口可乐则将继续生产销售。这样,一路狂跌的公司股票才重新得以回升。

  然而,这一策划上的重大失误,已造成可口可乐市场一片混乱。新老消费者都被弄得无所适从,百事可乐又借机制作了一个绝妙的攻击广告:

  "要哪一个?"店员问道。

  "就要一听可口可乐。"

  "噢,这里有好几种可口可乐,有原来的可口可乐,也就是新可口可乐出现前的那种,新的可口可乐也就是你们习惯当它是老的那种……它是为你们最新改进的可口可乐,除了可口可乐外,它确是正宗的老可口可乐,但如今它都成为新可口可乐,我说这些你明白吗?"

  这绕口令式的一段话,谁能明白呢?再冷静的顾客也不耐烦了,人们自然转向其他商品。

  随后,可口可乐又利用百年庆典大做宣传,以挽回自己的颓势。14000名工作人员从办理可口可乐业务的155个国家和地区飞往亚特兰大,从全国各地30辆以可口可乐为主题的彩车和30个行进乐队迂回取道开进城里。

  公司免费以可口可乐招待夹道欢迎的30万群众,在半个地球之遥的伦敦还组织了更精彩的"上浪潮"新节目,60万张多米诺骨牌一次倒下,壮观无比,卫星还向世界各大城市转播了这一盛况。

  但是,这空前的盛举并没有从根本上改变它与百事可乐争战的格局。1985年可口可乐与百事可乐的市场销售比是1.15∶1,两巨头已是平分秋色。而到了1993年,百事可乐以250.21亿美元的销售额高居世界最大工业公司的第48位,而可口可乐仅以139.57亿美元,远远落到第94位。百事可乐公司终于成为了世界饮料市场的新霸主。

管理启示

  从软饮料市场的绝对领头羊,到最后丢掉世界软饮料市场的霸主地位,可口可乐的教训是值得深思的。在新饮料还未在市场站稳脚跟之前,就过早地宣布老饮料停产,是可口可乐公司的致命错误。虽然后来及时采取了补救措施,但独霸的地位已不再!它告诉我们:进行战略决策,在拿到第二个以前,千万别扔掉第一个。

本条目对我有帮助18
MBA智库APP

扫一扫,下载MBA智库APP

分享到:
  如果您认为本条目还有待完善,需要补充新内容或修改错误内容,请编辑条目

本条目由以下用户参与贡献

村姑,Vulture,Angle Roh,Wwdz,Dan,Zfj3000,Yixi,黄金通,Gaoshan2013,刘维燎.

评论(共2条)

提示:评论内容为网友针对条目"费斯法则"展开的讨论,与本站观点立场无关。
黄陈 (Talk | 贡献) 在 2010年10月11日 10:40 发表

这个教训既然连可口可乐都犯不起,难道我们犯得起??值得大家深思!!

回复评论
奣地 (Talk | 贡献) 在 2017年12月21日 21:22 发表

在什么情况下,我们会在没有拿到第二个的时候,急于丢掉第一个呢?

回复评论

发表评论请文明上网,理性发言并遵守有关规定。

MBA智库
打开APP

以上内容根据网友推荐自动排序生成