彼得原理

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彼得原理(The Peter Principle)

目录

彼得原理的概述

  管理学家劳伦斯·彼得(Laurence.J.Peter),1919年生于加拿大的温哥华,1957年获美国华盛顿州立大学学士学位,6年后又获得该校教育哲学博士学位,他阅历丰富,博学多才,著述颇丰,他的名字还被收入了《美国名人榜》、《美国科学界名人录》和《国际名人传记辞典》等辞书中。

  彼得原理(The Peter Principle)正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。其具体内容是:“在一个等级制度中,每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出,每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好(胜任),就将被提升到更高一级职位;其后,如果继续胜任则将进一步被提升,直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的推论是:“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到胜任阶层的员工完成的。”每一个职工最终都将达到彼得高地,在该处他的提升商数(PQ)为零。至于如何加速提升到这个高地,有两种方法。其一,是上面的“拉动”,即依靠裙带关系和熟人等从上面拉;其二,是自我的“推动”,即自我训练和进步等,而前者是被普遍采用的。

  彼得认为,由于彼得原理的推出,使他“无意间”创设了一门新的科学——层级组织学Hierarchiolgy)。该科学是解开所有阶层制度之谜的钥匙,因此也是了解整个文明结构的关键所在。凡是置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人都和层级组织息息相关,亦都受彼得原理的控制。当然,原理的假设条件是:时间足够长,层级组织里有足够的阶层。彼得原理被认为是同帕金森定律有联系的。

彼得反转原理

  在对层级组织的研究中,彼得还分析归纳出彼德反转原理:

  一个员工的胜任与否,是由层级组织中的上司判定,而不是外界人士。如果上司已到达不胜任的阶层,他或许会以制度的价值来评判部属。例如,他会注重员工是否遵守规范、仪式、表格之类的事;他将特别赞赏工作迅速、整洁有礼的员工。总之,类似上司是以输入(input)评断部属。于是对于那些把手段和目的的关系弄反了,方法重于目标、文书作业重于预定的目的、缺乏独立判断的自主权、只是服从而不作决定的职业性机械行为者而言,他们会被组织认为是能胜任的工作者,因此有资格获得晋升,一直升到必须作决策的职务时,组织才会发现他们已到达不胜任的阶层。而以顾客客户或受害者的观点来看,他们本来就是不胜任的。

管理定律
AL续
安慰剂效应卢维斯定理
阿尔巴德定理蓝斯登定律
暗箱模式蓝斯登原则
阿尔布莱特法则垃圾桶理论
阿姆斯特朗法则蓝柏格定理
阿什法则雷鲍夫法则
艾奇布恩定理懒蚂蚁效应
阿罗的不可能
定理
牢骚效应
艾德华定理洛克忠告
艾科卡用人法则拉图尔定律
阿伦森效应鲁尼恩定律
暗示效应拉锯效应
安泰效应M
氨基酸组合效应木桶原理
B墨菲定律
彼得原理蘑菇管理定律
不值得定律马太效应
贝尔效应名片效应
保龄球效应米格—25效应
布里特定理马蝇效应
比伦定律末位淘汰法则
柏林定律麦克莱兰定律
巴菲特定律目标置换效应
彼得斯定律梅考克法则
白德巴定理摩斯科定理
布利丹效应美即好效应
波特定律马斯洛理论
布利斯定理曼狄诺定律
波特法则冒进现象
布朗定律毛毛虫效应
伯恩斯定律摩尔定律
布利斯原则木桶歪论
名人效应
拜伦法则N
冰淇淋哲学鲶鱼效应
比林定律南风法则
邦尼人力定律尼伦伯格原则
玻璃天花板效应凝聚效应
巴纳姆效应纳尔逊原则
半途效应希尔十七项
成功原则
贝尔纳效应鸟笼效应
贝勃规律O
边际效应奥卡姆剃刀定律
菠菜法则奥格威法则
标签效应奥狄思法则
杯子理论奥美原则
弼马瘟效应欧弗斯托原则
搬铁块试验P
C螃蟹效应
长尾理论帕累托法则
刺猬法则帕金森定律
长鞭效应皮格马利翁效应
磁石法则破窗效应
磁力法则皮尔斯定律
蔡戈尼效应皮京顿定理
从众效应皮尔·卡丹定理
权威效应披头士法则
蔡格尼克记忆效应攀比效应
超限效应Q
全球化链条定律群体压力
传染效应乔布斯法则
参与定律犬獒效应
成事定理青蛙法则
拆屋效应乔治定理
出丑效应秋尾法则
D强手法则
多米诺骨牌效应齐加尼克效应
达维多定律情绪效应
倒金字塔管理法R
定位法则热炉法则
大荣法则柔性管理法则
杜利奥定理儒佛尔定律
杜根定律洛克定律
迪斯忠告人性定理
灯塔效应|锐化效应
达维多夫定律S
德尼摩定律三强鼎立法则
杜嘉法则手表定律
杜邦定律水坝式经营法
登门槛效应首因效应
叠补丁效应生态位法则
等待效应
德西效应
狄伦多定律
多看效应
E生鱼片理论
250定律隧道视野效应
恶魔效应
F500强企业经
典管理法则
反暗示效应
弗洛斯特法则双木桶理论
辐射效应失真效应
适才适所法则
飞轮效应史坦普定理
弗里施法则史华兹论断
肥皂水效应舍恩定理
凡勃伦效应史提尔定律
法约尔原则斯坦纳定理
费斯诺定理矢泽定律
费斯法则“4+2”法则
复壮效应思维的定势效应
反馈效应社会惰化效应
反木桶原理苏东坡效应
弗洛伊德口误森林效应
峰终定律
G圣人理论
声誉磁场
光环效应T
格雷欣法则同仁法则
身体语言
古狄逊定理跳蚤效应
沟通的位差效应特雷默定律
管理沟通论踢猫效应
沟通无限论托利得定理
古德曼定理特里法则
古德定律铁钉效应
格利定理蜕皮效应
孤峰原理汤水效应
果子效应托伊论断
过度理由效应投射效应
过度学习效应同群效应
功能固着心理头鱼理论
感觉剥夺实验鸵鸟政策
铁锹试验
态度改变—
糖果实验
W
感情效应王永庆法则
共生效应韦特莱法则
箍桶理论威尔逊法则
乌兹纳泽定律
H威尔德定理
花盆效应翁格玛丽效应
花生试验
环境蓄势
黑洞效应
蝴蝶效应沃尔森法则
霍桑效应沃尔顿法则
华盛顿合作定律沃森定律
猴子理论王安论断
互惠关系定律韦尔奇原则
杰亨利法则温德定律
海潮效应无折扣法则
横山法则沃特曼定律
海恩法则武器效应
猴子大象法则X
赫勒法则新木桶定律
信心获得咸鸭蛋理论
怀特定律斜坡球体定律
哈默定律夏皮罗法则
坏苹果法则西点军校的
经典法则
霍布森选择效应希望效应
海因里希法则虚荣效应
和谐定理Y
哈罗效应羊群效应理论
亚佛斯德原则
J“100-1=0”定律
酒与污水定律鱼缸理论
激励倍增法则影响世界的
100个定律
金鱼缸效应蚁群效应
吉格勒定理雅格布斯定理
吉尔伯特定律印刻效应
吉格定理150定律
吉德林法则Yerkes-Dodson
法则
竞争优势效应约翰逊效应
监狱角色模拟
实验
野鸭精神
棘轮效应邮票效应
近因效应优先效应
经验的逻辑
推理效应
优势富集效应
金属切削试验延迟满足实验
K因果定律
苛希纳定律异性心理
快鱼法则雁阵效应
异性效应
酝酿效应
拥有效应
坎特法则Z
卡贝定律智猪博弈理论
克里奇定理坠机理论
柯维定理自来水哲学
卡尔岑定理煮蛙效应
刻板效应自吃幼崽效应
L自我参照效应
雷尼尔效应自我选择效应
零和博弈帐篷理论
柯维定理最高气温效应
卡尔岑定理詹森效应
雷尼尔效应责任分散效应
蟑螂效应
座椅舒适感
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彼得原理的发展

  诺斯古德·帕金森(C.N.Parkinson)是著名的社会理论家,他曾仔细观察并有趣地描述层级组织中冗员累积的现象。他假设,组织中的高级主管采用分化和征服的策略,故意使组织效率降低,借以提升自己的权势,这种现象即帕金森所说的“爬升金字塔”。彼得认为这种理论设计是有缺陷的,他给出的解释员工累增现象的原因是层级组织的高级主管真诚追求效率(虽然徒劳无功)。正如彼得原理显示的,许多或大多数主管必已到达他们的不胜任阶层。这些人无法改进现有的状况,因为所有的员工已经竭尽全力了,于是为了再增进效率,他们只好雇用更多的员工。员工的增加或许可以使效率暂时提升,但是这些新进的人员最后将因晋升过程而到达不胜任阶层,于是唯一改善的方法就是再次增雇员工,再次获得暂时的高效率,然后是另一次逐渐归于无效率。这样就使组织中的人数超过了工作的实际需要。

  彼得原理首次公开发表于1960年9月美国联邦出资的一次研习会上,听众是一群负责教育研究计划、并刚获晋升的项目主管,彼得认为他们多数人“只是拼命地想复制一些老掉牙了的统计习题”,于是引入彼得原理说明他们的困境。演说召来了敌意与嘲笑,但是彼得仍然决定以独特的讽刺手法编写彼得原理,尽管所有案例研究都经过精确编纂,且引用的资料也都符合事实,最后定稿于1965年春完成,然后总计有16家之多的出版社无情地拒绝了该书的手稿。1966年,作者零星地在报纸上发表了几篇述论同一主题的文章,读者的反应异常热烈,引得各个出版社趋之若骛。正如彼得在自传中提到的,人偶尔会在镜中瞥见自己的身影而不能立即自我辨认,于是在不自知前就加以嘲笑一番,这样的片刻里正好可以使人进一步认识自己,“彼得原理”扮演的正是那样一面镜子。

具有冒犯意味的幽默

  1960年9月,在一次由美国联邦出资举办的研习会上,彼得博士首次公开发表了他的发现。

  当时彼得博士的听众是一群负责教育研究计划的主管,因为每位参会者都已经完成了圆满的提议书,每个人也都已获得提升──晋升为一项或一项以上研究计划的主管。

  这些人当中有些确实具有研究的能力,但是这和他们获得的主管职位并无关联,而其它很多人并不擅于研究计划,他们只是拚命地复制一些老掉牙的统计习题。

  于是,彼得博士决心向他们引介彼得原理,用来说明他们的困境。他们听了之后,敌意、嘲笑兼而有之。有一名年轻的统计员捧腹大笑,并从椅子上跌下来。他向别人解释说,他的强烈反应是被彼得博士具有冒犯意味的幽默演说所惹起的。而在同一时刻,他却没有注意到区域研究主管──他的顶头上司的脸一阵红一阵紫。当时一位著名的记者胡尔对彼得原理很感兴趣,他促使彼得博士把天才思想写成了《彼得原理》这一书籍。但《彼得原理》一书的出版却颇费周折,彼得博士一共收到14 位不称职编辑的退稿信。于是他决定采用迂回法──在他的书中称为“彼得迂回法”以促成出版。他和胡尔先生先后在报纸杂志上撰文介绍彼得原理,读者的反响十分强烈,数月之内,彼得博士收到四百多封读者来信,邀请他演讲和约稿的人也蜂拥而至。

  在文章引起轰动效应之后,终于有出版商找彼得博士商谈出版事宜。该书于1969年2月出版后,渐渐登上非小说类畅销书排行榜的第一名,并一直占据榜首位置,持续时间长达20周。至今,《彼得原理》已被翻译成几十种语言,在世界各地热销。更不可思议的是,该书成为许多大学的必读课程,并成为许多研讨会争相讨论的主题。

  此外,该书还促成了几个严肃的研究计划,调查彼得原理的有效性如何,结果每项研究都证实彼得博士的观察是正确无误的。

  彼得博士对“彼得原理”的诠释,成为本世纪以来最具洞察力的社会、心理领域的创见。

爬不完的晋升梯子

  现代的层级组织制度,总是从下面来补充由晋升、辞职、退休、解雇和死亡带来的空缺。人们一直把层级组织中的晋升看作是“攀登成功之梯”或“爬上权力之梯”。

  层级组织通常被比喻为梯子,因为梯子和层级组织确有一些共同的特点。例如,梯子是让人向上爬的,而且年龄越高,危险越大。

  • 一个收入固定的人,平时能合理地掌握他的钱财。可一旦当他继承了一笔巨额财产后,他的理财能力就会变得无法胜任。
  • 在军队或政府层级组织中,一个称职的随从晋升为领导时,也会突然不称职。
  • 称职的科学家当被提升为研究院院长时,也可能会变成一个不称职的管理者

  以上各类晋升,之所骈生不胜任,是因为它需要被提升者具备他以前所在职位所不需要的新能力。

  一个一向负责质量工作的雇员,可能会被提升到一个他比较胜任的督监之职。然后,他或许还能升任管理方面的领导,虽然干起来有点吃力,但是他努力工作,如果层级组织的其它条件有利的话,他还可能达到一种不称职状态──做个部门经理,这可能是他所能爬上的最高一层阶梯了。

  这时,他需要花费大量的时间去做日常工作。如果有一群称职能干的下属的支持和帮助,他还可以勉强完成工作。

  由于他看起来还算称职,加上领导者的威望,他也许会进一步得到晋升,即升任总经理──他现在已经达到了最大不称职状态。

  作为一名总经理,他的主要责任是制定与公司目标和政策紧密相关的决策,从负责质量工作到应付长远的目标和更抽象的观念,他越来越感到力所难及,不仅给公司带来损失,而且给他个人造成很大的伤害。

  某些人很理智地观察到了这种事实,就可能会决定退出这种剧烈竞争,开始一种全新的、更有价值的生活。

  今天,许多人已经开始怀疑这种“爬不完的梯子”的游戏。他们把老一辈人视为彼得原理的受害者,他们不再热衷于建立层级组织,而试着发现自己的生活方式。

  不幸的是,大多数的人并没有付诸行动,而是乐此不疲。

位子越高越好吗

  人们总是以为爬得越高就代表越好,可是环顾四周,我们看到,这种盲目往上爬的牺牲者比比皆是。

  为了便于分析,我们把员工分成三级:胜任、适度胜任以及不胜任。

  奥克曼是莱姆汽修公司的杰出技师,他对目前的职位相当满意,因为不需要做太多方案工作。因此,当公司有意调升他做行政工作时,他很想予以回绝。

  奥克曼的太太艾玛,是当地妇女协进会的活跃会员,她鼓励先生接受升适机会。如果奥克曼升官,全家的社会地位、经济能力也会各晋一级。如此一来她就可以出马竞选妇女协进会的主席,也有能力换部新车、添购新装,还可以为儿子买辆迷你摩托车了。

  奥克曼并不情愿用目前的工作,去换办公室里枯燥乏味的工作。但在艾的劝服与唠叨之下,他终于屈服了。升任六个月之后,奥克曼得了胃溃疡,医生告诫他必须滴酒不沾。艾也开始指责奥克曼和新来的秘书有染,并且把失去主席头衔的责任全部推到他身上。奥克曼的工作时间冗长不堪,但却毫无成就感,因此下班回家后就脾气暴躁。由于彼此不停的指责和争吵,奥克曼夫妇的婚姻彻底失败了。

  另外一个相反的例子是这样的。哈里斯是奥克曼的同事,他也是莱姆公司的优秀技师,而且老板也打算提升他。哈里斯的太太利莎非常了解先生很喜欢目前的工作,他一定不愿意花更多的时间坐办公室,负更多责任。莎没有强迫哈里斯去做一个他不喜欢的工作。因此,哈里斯继续当一名技师,将胃溃疡留给奥克曼独享。哈里斯一直保持开朗的个性,在社区里是个广受欢迎的人物,工作之余,他还担任社区里青年团体的领袖。邻居的车如果需要修理,一定都送到莱姆公司,以回报哈里斯平时对公益事业的热心。哈里斯的老板知道他是公司不可或缺的宝贵资产,所以为他提供了优厚的红利、稳定的工作和一切制度内允许的薪水加级。于是,哈里斯买了一辆新车,为莉莎添购新装,也为儿子买了一辆自行车和棒球手套。哈里斯一家过着舒适美满的家庭生活,他们夫妇幸福的婚姻令亲朋好友非常羡慕。他们在邻里间享有的美誉,正是奥克曼太太梦寐以求的理想。

  每个层级系统都由不同的层级或类别组成,系统中的个体则分别隶属于各个级。如果一个人的能力很强,他就会对人类社会产生下面的贡献,杰出的表现又获得升迁的机会,这样他就会从原来胜任的层级晋升到自己无法胜任的层级。

  世界上每一种工作,都会碰到无法胜任的人。只要给予充分的时间与升迁机会,这个能力不足的人终究会被调到一个不胜任的职务上,他会在这个位子上原地踏步,把工作搞得一塌糊涂。他的表现不仅会打击同事的士气,而且严重妨害整个组织的效率。

  更为重要的是,这些“南郭先生”们自己也会掉进一个自寻烦恼的陷阱,而且无法自拔,如同上述的奥克曼一样。

排队木偶与体系萧条

  我们把目光从个人移到组织,就会发现,每一个新兴的层级体系,刚开始都颇有一番作为,但是最后却不免变成暮气沉沉的官僚机构。

  每个机构在步入穷途未路之前,都曾经有一段黄金岁月。邮政与电报机构、铁路局、电信事业、航空公司、天然气公司、电力公司等机构的开始起步和发展阶段,都曾经辉煌一时。

  在一个新兴体系中,因为成长迅速、朝气蓬勃、创意不断,所以会表现出高度的效率,新兴机构的机动灵活性使员工的才智也得以动用到适当的地方。

  在这期间每位员工的工作表现,都会对各自职位的业绩有所贡献。如果一名员工的能力一直很强,那么他的业绩也会持续成长。如果体系中大部分职位均保持良好的业绩,那么整个体系的业绩也会随着升高。这就是大多数机构早期的发展状况。

  当体系趋渐成熟时,彼得原理提到的症状便陆续出现。官僚污染限制了优秀员工的表现,却保证了无能员工登上更高一级的职位。每一名无能员工都会对工作带来坏影响,一群无能员工便会使工作呈紊乱状态。过不了多久,整个体系会步入萧条期,我们称这种现象为“体系萧条”。

  适应环境、发挥才智及选择的自由,都是人性的特点,但“体系萧条”却使人性越来越难以彰显。

  人类行为深受所属层级体系的限制与操纵。人类不像毛毛虫,却比较像木偶。木偶的外形酷似人类,而其行动则完全受外力控制

  “体系萧条”下的可怜人类,可以用“排队木偶”一词来形容,他们会经过生存、打卡、填表、执行无意义的仪式等阶段。今天,“排队木偶”已经形成一股庞大的社会势力。他们包括普通人、沉默的大众、多数人、一般人或是消费者

  “排队木偶”是功能性的人,他对工作的内涵漠不关心,却对发明更新、更好的官僚程序极度热衷。他致力于研究行使职务的方法,而非发挥职务的实质内涵。

  “排队木偶”非常注重个人归属感。从较广的层面来看,他会对自己的国籍、宗教或隶属于大多数人团体而骄傲不已。

  从中级管理阶层来看,他可能属于庞大的机构、商业俱乐部和兄弟会社团。从高级管理阶层来看,他特别愿加入私人俱乐部或成为高级机构的会员。 如果“排队木偶”地位获得提升,他就必须被迫面对一个痛苦的抉择──是做一个有所作为的木偶还是做一个不胜任的可怜虫。

  “排队木偶”当权时,会用本身有限的理解力诠释社会现象。他常说:“我们可以做得到,所以让我们放手去做”他从事太空探险,因为所有必要的科技一应俱全;他发明了能消灭世界人口的几百次的核武器;他制造了上百罐的细菌,每罐都具有消灭10亿人的威力,而可能成为受害者的全世界人口也不过60亿而已。

  是什么原因造成这种现象?因为他受到精神压抑的煎熬,从而导致感情的匮泛。尽管他深受其害,却不会针对问题提出有效的解决方案,因为任何对策都会牵涉到责任和人道价值。

  他所面临的问题,不是在枪或奶油之间作选择,也不是决定是否要修建造福百万市民的快运系统,或者斥资三十亿元发展登陆月球的计划,而是他走不出层级组织的困境,他被无意的人们推动着盲目向前。

庸人们的天堂

  许多人变成“排队木偶”后,丝毫没有危机意识,他们继续沉溺于排队的行为模式。教育界、法律界、产业界、政府部门等都在崇尚平庸,个人贡献不复存在,平庸成为流行时尚,并进而成为典范作风。由平庸人领导的“平庸社会”都由“排队木偶”全权管理。

  可是有些忧心忡忡的人,却因为他们的觉醒而倍感痛苦。这些不适应环境的人大声疾呼,倡导变革,可是沉默的大众都已成为无可救药的“跟从癖”。

  “跟从癖”是一没有个性特征的标准单位,他是大众口味的典型代表,他是大众文化、大众风尚、大众道德的一个组成部份。

  技术创造了一个没有个性的标准社会,免除了跟从癖的责任,使他们不再需要作决策,也使他们觉得只要保持他们的跟随行为,就可以安然无赖地接受教育、法律、产品和政府的平庸。

  跟从癖对技术的巨大进步深信不疑。他被汽车、冰箱或其它用品上的电镀装饰迷信了。作为一个消费者,他认为自己是进步的促成者之一。他参与重大事件,而且以登陆太空计划之类的成功而自豪,虽然他与这些成功没有一点关系,对它们也只是一知半解。

  如果不加限制,跟从癖的泛滥最终将腐蚀整个社会的结构,形成一种万马齐喑的局面。

  与跟从癖截然不同的另一个典型是“人道主义者”(Humanite),他的本质是培养精神生活、仁爱与自我实现。这种人充分发挥自己的潜能,从创意、自信、才干中获得满足。

  如果每个人都努力做一个人道主义者,我们不但可以把自己从不称职中解救出来,而且还可以扭转正在逐步升级的体系萧条现象。

平庸至上的社会

  理想的“排队木偶”被有系统地剥夺了想象力、创造力、天赋、梦想和个人特色。

  自从进入公立学校开始,他就被灌输不同学科的知识,并用这些知识来处理生活问题。从这种教育制度出来的人,都将成为平庸社会中机械化的角色。 当他一旦进入“平庸社会”之后,便被排山倒海般的势力压迫着,内心残存的真实感情无法忠实地表达。剥夺个性的机械化工作方式,会使他进一步丧失自我。最后,他只有公式化地扮演好“排队木偶”的角色,才能得到满足感。

  在平庸至上的社会中,一切崇尚大众化、通俗化,这个风气使整个社会口味低落,产品品质也不再精良。

  在平庸至上的社会中,行政组织内的各个部门,都有自我膨胀、敷衍了事的趋势,组织内的法则、规定和条例不但钳制了个人行动,也严重侵犯了个人生活。

  于是,员工们开始感染一种病态心理,他的安全感越来越依赖法则、规定、惯例和有关他职务的纪录。渐渐地,他便显露出无知、刻板甚至恶毒的组织偏执狂。他极度重视组织内部的结构、程序与形式,对工作表现或公共服务的品质与效率反而漠不关心。

  “平庸社会”对官员施压,要求他们以正确的方法、小心谨慎的态度,维护组织中的筥各种惯例。于是他一味墨守僵化的官场作风,而且对既定程序不知变通,只是盲目服从。

  由于他将全副精力投注于服从规定之上,所以根本无暇顾及工作成绩,更别说为大众提供服务了。

  在层级组织中窜起的官僚,往往得力于他们的负面物质。所谓的“能干”是指不打破常规、不兴风作浪。拖延(Sluggish)、隐秘(secretive)、多疑(suspicious)是官僚们的天性,也是他们的“三S”诡计。

  如此,每个排队木偶就逐渐养成“只扫个人门前雪,莫管他人瓦上霜”的心态。他会岌岌营营地做好分内工作,却对所属部门、公司、社会、国家和萧条与腐化袖手旁观,不闻不问。

彼得处方

  为了避免人们都成为排队木偶,扭转“体系萧条”的颓势,彼得博士提出了“彼得处方”,提供了六十五则改善生活品质的秘诀,让读者可以透过自我表现,发挥自己最大的潜能,不断向前追求更美好的生活,而非向上攀缘、爬到无法胜任的职位。

  • 彼得处方一:彼得热身运动──重振活力在于运动。
  • 彼得处方二:彼得静心术──每天度个心灵假期。
  • 彼得处方三:彼得全面检视原则──列出你最喜爱的活动,有选择地实施。
  • 彼得处方四:彼得洁凈计划──清除过去生活所造成的阴影。
  • 彼得处方五:彼得追求法──做自己心目中的英雄。
  • 彼得处方六:彼得骄傲感──时时犒赏自己。
  • 彼得处方七:彼得实用主义──经常为他人服务。
  • 彼得处方八:彼得座右铭──再度肯定自己。
  • 彼得处方九:彼得档案法──回溯个人历史。
  • 彼得处方十:彼得探寻法──检查让你满足现状的原因。
  • 彼得处方十一:彼得延伸法──了解在你之上职位的压力和报酬。
  • 彼得处方十二:彼得释放法──免于不相关势力的影响。
  • 彼得处方十三:彼得波尔卡舞曲──跨越障碍是成功第一步。
  • 彼得处方十四:彼得人格面貌──描绘一个理想的自己。
  • 彼得处方十五:彼得专精法──将注意力集中于自己熟练的领域。
  • 彼得处方十六:彼得优先法──选择持久的乐趣。
  • 彼得处方十七:彼得潜力法──找寻实际可行的替代方案。
  • 彼得处方十八:彼得先知法──预知自己的能力范围。
  • 彼得处方十九:彼得预测法──做事情前预测后果。
  • 彼得处方二十:彼得可能法──可能的话,尝试转业。
  • 彼得处方二十一:彼得收容所──拒绝“升迁”。
  • 彼得处方二十二:彼得短剧法──如果上司逼你接受一个你兴趣缺乏的职位,你就假装能力不足。
  • 彼得处方二十三:彼得回避法──不要对“楼上的人”太认真。
  • 彼得处方二十四:彼得巧言法──用言语去澄清而非混淆观念。
  • 彼得处方二十五:彼得预想法──认清目标。
  • 彼得处方二十六:彼得议案法──建立衡量成就的标准。
  • 彼得处方二十七:彼得讨论会──让员工参与制订目标的过程。
  • 彼得处方二十八:彼得政策法──使团体目标与个人目标兼容。
  • 彼得处方二十九:彼得定位法──从需求而非形式角度理解目标。
  • 彼得处方三十:彼得实用性──订立可行的目标。
  • 彼得处方三十一:彼得目标表达法──将目标诉诸言语和行动。
  • 彼得处方三十二:彼得参与法──让他人参与建立阶段性目标的过程。
  • 彼得处方三十三:彼得精确法──用明确、看得见或测得到的方式表达目标的具体内涵。
  • 彼得处方三十四:彼得和平原则──和善地待人处事。
  • 彼得处方三十五:彼得处理法──决策过程中运用理性。
  • 彼得处方三十六:彼得时效法──当机立断、及时行动。
  • 彼得处方三十七:彼得平衡法──要在恐惧与急躁中取得平衡。
  • 彼得处方三十八:彼得精简法──以解决问题作为决策导向。
  • 彼得处方三十九:彼得分离法──将解决问题作为决策导向。
  • 彼得处方四十:彼得承诺原理──当心作出一个没有人赞同的决定。
  • 彼得处方四十一:彼得效力法──勇于行动。
  • 彼得处方四十二:彼得或然率──科学方法与预言的天赋都只能概略描绘出来事物的轮廓。
  • 彼得处方四十三:彼得明确法──在选择或提升每名人选之前,先认清工作性质。
  • 彼得处方四十四:彼得证明法──购买前先试用。
  • 彼得处方四十五:彼得预演法──暗中进行考验。
  • 彼得处方四十六:彼得戏剧法──仿真未来状况。
  • 彼得处方四十七:彼得请愿法──尝试临时实验性升职。
  • 彼得处方四十八:彼得宣导法──培养新的胜任人选。
  • 彼得处方四十九:彼得理解法──用第三只耳朵倾听。
  • 彼得处方五十:彼得教学法──强化孩子所有合乎人道的行为。
  • 彼得处方五十一:彼得配对法──将有效的强化因子和预期产生的强化因子配对出现。
  • 彼得处方五十二:彼得薪资法──只要表现优异就能获得薪资。
  • 彼得处方五十三:彼得升迁法──当升迁人选足以胜任新职位时,他才会将升迁视为一种报酬。。
  • 彼得处方五十四:彼得地位法──有系统地提高优秀员工所在职务的地位,以资鼓励。
  • 彼得处方五十五:彼得效率法──鼓励员工椇效率为报酬之依据。
  • 彼得处方五十六:彼得赏罚法──依表现优劣,赏罚分明。
  • 彼得处方五十七:彼得利润法──让所有员工共同分享利润,使员工成为和谐一致的团队
  • 彼得处方五十八:彼得保护法──福利应该能为员工提供实质的安全感及有意义的享受。
  • 彼得处方五十九:彼得美食铺──让每名员工有权选择他或她想得到的报酬。
  • 彼得处方六十:彼得目的法──若想鼓励和强化员工的表现,就明确地告诉他们的工作目标,并提供足以回报他们贡献的奖励机制。
  • 彼得处方六十一:彼得参与法──奖励团体表现。
  • 彼得处方六十二:彼得授权法──为有能力者提供发挥创意的机会。
  • 彼得处方六十三:彼得赞美法──传达你对员工杰出表现的赞赏。
  • 彼得处方六十四:彼得声望法──和各阶层的优秀员工沟通
  • 彼得处方六十五:彼得趋近法──透过强化的手段,不断使一个趋近理想的目标,可以改造一个人的行为。

彼得原理的案例

  与帕金森定理类似,彼得原理描述了组织中随处可见的各种可笑事情。大刘在一家IT公司从事技术开发工作。由于他工作努力,肯钻研,为人和气又乐于助人,深受上司赏识和同事好评。大刘的性格非常适合他的岗位:可以试验各种创新,以工作为乐,与世无争。他在不久前被公司提拔为项目主管。大刘非常感激上司对自己的知遇之恩,决心以更好的业绩来回报上司。他更加埋头苦干,想更多的点子,下属有什么难处他总是一揽子全包了。但上任不久,大刘却发现自己困难重重:一是自己在从事技术工作之余,必须要以更大的精力来管理好这个项目小组,琐碎的事情让他忙得焦头烂额,根本无暇顾及更多技术的事。二是工作进程很不顺利,经常要加班到很晚还不能按时完成进度,同事怨言很大。三是小组中资历比自己老的很多技术人员对自己不服气,自己又不好意思说什么。结果,上司、同事、自己都很不满意,大刘从优秀的技术专家变成了不称职的项目主管。

  凡是置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人都会遇到岗位适应的问题,都会受到彼得原理的困扰。比如现在各所名牌大学的校长,几乎是清一色的两院院士,可他们真都懂得管理吗?退一步说,即使他们懂得管理,那从事管理性的工作,对他们的本职工作——教学和科研的影响又有多大呢?学校的行政管理者必须要由这些学术金字塔尖上的人来担任吗?料理上万人的吃喝拉撒和专攻尖端科学研究对国家来说孰轻孰重,作为院士,心里能不清楚吗?

  彼得原理说明提拔职员或干部一定要着眼于潜力,重视人与岗的匹配,目前的成绩并不能作为提升的理由,而要看到他是否能在更高的层次上发挥能力。

彼得原理的影响

  对一个组织而言,一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别,就会造成组织的人浮于事,效率低下,导致平庸者出人头地,发展停滞。因此,这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制,不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色,就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的人员选聘机制,客观评价每一位职工的能力和水平,将职工安排到其可以胜任的岗位。不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式,应建立更有效的奖励机制,更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位,不仅不是对职工的奖励,反而使职工无法很好发挥才能,也给企业带来损失。

  对个人而言,虽然我们每个人都期待着不停地升职,但不要将往上爬作为自己的惟一动力。与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从,还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。

彼得原理的评价

  彼得原理道破了所有阶层制度之谜。凡一切层级制度组织,如商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界,都受彼得原理控制。最明显的莫过于我国政府现行的人事制度。我国有关干部任用和政府现行公务员制度中明确指出,提升到某一级别的职位必须在下一级(或半级)职位中任职达到一定年限,逐层向上提升,并将选拔范围放到最小的圈子,最后的结果正如彼得原理所推导:大部分的领导职位是由不能胜任的人所担任。

  由于企业实行的也是层级制度,也存在同样的隐患。

  由此可以解释:政府为什么效率不高?做领导的不做事,做具体事情的不是领导;国有企业为什么办不好?企业套用政府现在的行政级别制度;为什么官僚在每一个社会中都存在?等等。

  如果简单地将企业的人分成两类,那么将存在两类人。第1类:能胜任现在的工作,但基本已“定型”,不具备自我提升的素质,永远只能做好现职工作,再向上升一级就是错误;第2类:不但能胜任现在的工作,也具备自我学习、自我总结、自我提高的素质和能力,能不断提高自己的能力,从而胜任所有的职位。

  由此可见,企业的用人之道可简单地概括为:发现并培养第2种人。由此推导的结论是:必须充分认识到人力资源管理的重要性,并有效运作,发现(包括招聘和在企业内部发展)并培养企业每一职位的接班人,在人力资源上形成可持续发展的潜力。

  提升是将一名员工从前任职位调到需要负责更多职能、担负更大责任的职位上去。一般,随之而来的是更高的地位和更多的工资。提升的动因可能是对过去工作表现突出的报偿,也可能是企业为了更好地使用个人的才能和能力。

  根据《彼得原理》一书的见解,管理人员有时会被提升到他们所不能胜任的层次。特别是有这样的情况,管理人员在其职位上取得了成就,从而使他提升到较高的职位,但这一职位所需要的才能却常常是他所不具备的。这样的提升会使该管理人员无法胜任工作。这种现象在由销售财务生产等部门经理中选拔总经理时表现得最为突出。

  由于表现出色的员工被从原岗位上不断地提升,直到他们不能胜任为止,但这个过程往往是单向的、不可逆的,也就是说,很少被提升者会回到原来他所胜任的岗位上去。因此,这样的“提升”最终的结果是企业中绝大部分职位都由不胜任的人担任。这个推断听来似乎有些可笑,但决非危言耸听,甚至不少企业中的实际情况确实如此。这样的现象还会产生另外一种后遗症,就是不胜任的领导可能反而会阻塞了可能的胜任者提升的途径,其危害之大可见一斑。

  尽管我们必须重视管理人员成长可能性并通过提供更大的发展空间等手段来激发他们的潜能,但彼得原理可以作为一种告诫:不要轻易地进行选拔和提拔。解决这个问题最主要的措施有三个:第一,提升的标准更需要重视潜力而不仅仅是绩效。应当以能否胜任未来的岗位为标准,而非仅仅在现在岗位上是否出色。第二,能上能下决不能只是一句空话,要在企业中真正形成这样的良性机制。一个不胜任经理的人,也许是一个很好的主管,只有通过这种机制找到每个人最胜任的角色,挖掘出每个人的最大潜力,企业才能“人尽其才”。第三,为了慎重地考察一个人能否胜任更高的职位,最好采用临时性和非正式性“提拔”的方法来观察他的能力和表现,以尽量避免降职所带来的负面影响。如设立经理助理的职位,在委员会或项目小组这类组织中赋予更大的职责,特殊情况下先让他担任代理职位等等。

  成功企业的用人之道包括:1、适当引进外来人才,好处就是用现成的人才,避开“彼得原理”所涉及的后果;2、在企业内部逐步提升,重视潜力,重要的职位大多数由所能胜任的人。

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评论(共114条)

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Zhangfanxp (Talk | 贡献) 在 2007年11月29日 16:27 发表

"有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位,不仅不是对职工的奖励,反而使职工无法很好发挥才能,也给企业带来损失"彼得原理值得我们对所熟悉的“绩效考核与升迁”进行一次重新的思考。

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119.122.177.* 在 2008年7月11日 02:58 发表

有同感

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58.62.42.* 在 2008年8月5日 11:38 发表

关于自己,我也想过这个问题。看来这些内容之后,对“步步高”这种职场“升级”现象,本质有了更深层次的认识。 继续学习。

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官小妞妞 (Talk | 贡献) 在 2008年9月2日 15:30 发表

现时中还是有很多人并没意识到自己现在所处的位子其实是自己所不能胜任的,他们所想的还是一味的如何爬的更高,而有能力的人则往往被这部分人所压制,久而久之有能力的人最终因无法舒展自己的能力而离开。

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218.93.153.* 在 2008年9月23日 00:53 发表

做人事工作的人又是怎么样的人呢?看了一下我认为他们至少应该具备最起码的人类学社会学素质```很担心啊``

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61.28.41.* 在 2008年10月22日 10:06 发表

最悲惨的是,几乎任何企业都无法避免彼得原理的发生,而只能尽可能的减少这种情况

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Tuishou (Talk | 贡献) 在 2008年10月23日 22:37 发表

按照该理论,则无胜任之人,那末评价胜任与否的标准则有待改进,根源是:不满是向上的车轮,不满是老板老板着脸的原因,不满是没升职者评价升职者不胜任的根源。请问:金字塔是怎样建成的?

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119.136.118.* 在 2008年10月26日 20:35 发表

官小妞妞 (Talk | 贡献) 在 2008年9月2日 15:30 发表

现时中还是有很多人并没意识到自己现在所处的位子其实是自己所不能胜任的,他们所想的还是一味的如何爬的更高,而有能力的人则往往被这部分人所压制,久而久之有能力的人最终因无法舒展自己的能力而离开。

北京的?

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221.230.10.* 在 2008年12月22日 19:50 发表

最合适的才是最好的,应该看到事物的真相,有计划的提高自己,不存在胜不胜任的问题,只存在方向与方法。

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Lqx-99999 (Talk | 贡献) 在 2009年3月3日 10:07 发表

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219.142.62.* 在 2009年4月2日 15:39 发表

当一个部长或总经理的职位在薪资、福利、地位、荣耀程度等各方面都明显优于科长或主管的社会环境下,你怎么能指望彼得原理不大行其道呢?

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119.129.59.* 在 2009年5月24日 10:12 发表

有道理,彼得原理毕竟还是有它的局限性,它需要人们价值观的改变,如果整个社会环境都是这样,一个企业或一个单位很难独善其身。

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118.112.236.* 在 2009年6月24日 13:42 发表

119.136.118.* 在 2008年10月26日 20:35 发表

北京的?

为什么是北京的

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116.19.72.* 在 2009年8月7日 03:56 发表

第一次看到彼得原理,想不到,半年来一直困扰我的问题原来就是这个,怎么说,彼得原理,我身边也有,包括我自已,这半年也完完全全用事实证明一次彼明原理,所以对于以上提出的处方,相当值得好推敲

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若左左 (Talk | 贡献) 在 2009年8月15日 15:53 发表

不断的学习,提升个人能力。

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222.247.53.* 在 2009年8月25日 11:19 发表

想想很有道理,至少让很多心中不甚明白的问题得以解惑,值得回味。。。

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124.126.155.* 在 2009年12月3日 10:58 发表

"他的名字还被收人了《美国名人榜》"----------“收入”

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苦行者 (Talk | 贡献) 在 2009年12月3日 11:30 发表

124.126.155.* 在 2009年12月3日 10:58 发表

"他的名字还被收人了《美国名人榜》"----------“收入”

谢谢您的提醒,已经修正。 其实你只要登录后,也可以直接进行修改!

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海龙 (Talk | 贡献) 在 2010年1月17日 19:41 发表

突破彼得原理的途径就是不断学习,修炼自己,提高自己;只有这样一个不断进步的人才可以胜任“步步高升”;但是现实中,有不断学习的人,有不断学习的环境和条件的实在是随着人的环境的变化和社会要求的增加,人的精力也开始不够用;所以这样的努力还是有限的。 彼得原理不失一般性,至于具体的人和事,需要具体分析。 不要被一般的规律所束缚,和制约 人从来就有很多例外和特色。

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117.28.238.* 在 2010年2月20日 17:17 发表

自己也是在企业快速成长过程中因为在原有位置上的贡献而被提升从而有了更高的平台,感觉彼得原理在大方向上是对的,如果针对个别中小企业或者个别个体,在职位升迁的过程中有足够的能力培训以及受到能力较强的主管的关注与培养,那么单个升迁是能够实现胜任的,只是用持续的观念来看则一定符合彼得原理。

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125.95.0.* 在 2010年3月8日 16:56 发表

我所在的是一家做电源的大公司,营销总监是由在省级做的最好的业务经理提升的,但干了一年左右,该业务经理又回去了,在省级他是全国业绩最好的销售,但不是掌控全局的营销人才,无法胜任。尽管他自己学MBA等各种培训,最后还是回去了,那里他游刃有余,还是最优秀的。

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Pacems (Talk | 贡献) 在 2010年3月9日 16:29 发表

彼得理论告诉我们,务实,把手上的事情做好是前提,进取,富余的精力进修;但是,上面的位子不空,要等。

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218.3.20.* 在 2010年3月24日 20:04 发表

晋升需要考察他对新岗位的适合程度,而不应该是原岗位的绩效,很有道理。但是,大家应当留意到,现在的企业和组织,还是会较充分考虑他本人对晋升后岗位的适应程度,比如努力工作、待人接物、对事件的掌控,沟通能力等等。因此就选拔而言,“做而优则升”,具有一定的科学性,我想彼得原理将“不胜任”的情形扩大化了。Anyway,该原理还是提供了一个好的视角,让人们更客观地面对自己。偶是做HR的,真需要提升自己。

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111.0.232.* 在 2010年3月28日 18:00 发表

对我的影响很大

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219.143.223.* 在 2010年4月12日 16:53 发表

我们现在所处的企业环境就是这样的,人浮于事,效率低下,领导不以目标来考评下属,而以其它的一些非工作质量和效率提升的内容来考核。但大大领导又不能正确的看到这个问题

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113.112.213.* 在 2010年5月1日 18:58 发表

经济一大定理:金钱与消费成正比时,经济呈平衡态势。富者享受高价高品位商品,余者同理推之。13662453166.轩歌2012

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222.213.57.* 在 2010年5月2日 13:51 发表

很有道理!环顾四周,确实有真切的人在其位而无力谋其职的情况,很多人因为优秀而被提拔,而不是因为他适合更高的工作而提拔,好心不一定有好的结果。

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113.108.134.* 在 2010年5月29日 17:52 发表

221.230.10.* 在 2008年12月22日 19:50 发表

最合适的才是最好的,应该看到事物的真相,有计划的提高自己,不存在胜不胜任的问题,只存在方向与方法。

比较赞成,比的彼得原理忽视了后天对人的培养和训练!这是不对的。而后天对人的培养和训练也是容易被忽视的,如果忽视这点,那我们做人才储备干吗呢?内部晋升不是应该禁止吗?所以,应该全面的看待这个问题!

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59.33.36.* 在 2010年6月9日 17:53 发表

如果使用一种评价制度,使得不同职位的人付出了相同的脑力或体力贡献值之后可以得到相同的报酬,应该可以避免这种现象的发生。(lxfo@163.com)

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115.148.233.* 在 2010年6月9日 18:35 发表

都想着升迁,底层的工作谁做啊?彼得原理只能是大部分走出校门的学生,他们还未给自己完全定位。所以一直有想法。

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113.4.163.* 在 2010年6月29日 14:19 发表

非常精彩~

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59.41.252.* 在 2010年7月10日 19:15 发表

很有深意

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席桅 (Talk | 贡献) 在 2010年7月27日 09:58 发表

做适合自己的工作是每个人梦寐以求的,升迁说不定不是每个人喜欢的。不喜欢升迁的人其实有了突破彼得定律的意识。但是症结在于,生活仍然有很多事情诱惑着他升迁,因为不升迁得不到更好的生活上的保障。由此推之,打破按职位定薪金,按职位定待遇的制度也许才是关键吧。可是这又谈何容易,人类一直都是这样的,似乎从古至今未曾改变

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59.38.33.* 在 2010年8月6日 11:59 发表

每一次升迁必须做新岗位培训,并考核是否能胜任?

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58.213.123.* 在 2010年10月12日 14:21 发表

115.148.233.* 在 2010年6月9日 18:35 发表

都想着升迁,底层的工作谁做啊?彼得原理只能是大部分走出校门的学生,他们还未给自己完全定位。所以一直有想法。

你一点没看懂吧

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58.213.123.* 在 2010年10月12日 14:22 发表

59.38.33.* 在 2010年8月6日 11:59 发表

每一次升迁必须做新岗位培训,并考核是否能胜任?

你也没有读懂彼得原理

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66.110.7.* 在 2010年10月27日 02:19 发表

鳥翻譯,范库弗=Vancouver=溫哥華?

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Dan (Talk | 贡献) 在 2010年10月27日 10:41 发表

66.110.7.* 在 2010年10月27日 02:19 发表

鳥翻譯,范库弗=Vancouver=溫哥華?

国内网站即有说是范库弗,也有说是温哥华,但是查阅了国外网站,更倾向于是范库弗。

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刘厚超 (Talk | 贡献) 在 2010年12月21日 20:42 发表

彼得原理只能是存在理论中,当面对更高位置时我们往往选择的是爬上去,即使知道自己不能胜任这个位置。更高一层代表更高的薪资待遇,工作有多少是为了乐趣?个人的能力自己最清楚,彼得原理触动的是领导层而且是绝大部分高层,让自己放弃现有的权利地位谁会这么伟大无私?去培养有潜力的人当然最好但是怎么才能可定那是有潜力的人,说是很好说的。这是个很繁琐的任务,我们的精力有限只能退而求其次以平常的表现去判断。彼得原理只能是警示,其实我们很久以前就已经了解到这个但是明知山有虎偏向虎山行,只为了金钱地位。如果薪资待遇的配比无法改变的话那我们只能麻木的爬梯子。当然除非自己是老板,但是能力和素质Boss可能更注重忠诚。

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210.74.129.* 在 2011年1月25日 16:40 发表

如果在一个相对公平、公正的环境下,人们依然会向上攀爬,能力、责任、权利、利益这四个因素会形成一个平衡的系统,一旦某一因素缺失使得这个平衡被打破,不胜任就会成为常态。难的不是寻找胜任的人,而是创造公平、公正的环境。

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郭大宏 (Talk | 贡献) 在 2011年2月17日 04:21 发表

如何让合适的人在合适的位置上,如何让合适位置上的优秀员工得到体面有尊严的报酬,是关键。。

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218.29.60.* 在 2011年3月9日 20:04 发表

从个人角度认识彼得原理,学习是提高能力的手段,也是破解彼得原理的有效手段

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johnny (Talk | 贡献) 在 2011年4月1日 09:49 发表

彼得原理是说明了人的一种本性;俗话说“不想当将军的兵不是好兵”;但是不是每个人都能胜任,只是我们都想,有机会肯定想上去,我觉得这是说了一个的本性。

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冰孤 (Talk | 贡献) 在 2011年4月15日 01:17 发表

一个理想的状态应该是怎样的?比如一个项目下面有三个部门。如果a部门经理老张上升到项目经理,他需要怎样的资质才是理想的?是不是一他在另外两个部门也干过,二在a部门干的出色的不仅是他的专业水平,还有领导管理协调能力也有个考评?

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180.94.167.* 在 2011年4月17日 17:11 发表

很有用的定律,現實過現實

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180.94.167.* 在 2011年4月17日 17:19 发表

文中一段 "许多或大多数主管必已到达他们的不胜任阶层。这些人无法改进现有的状况,因为所有的员工已经竭尽全力了,于是为了再增进效率,他们只好雇用更多的员工。员工的增加或许可以使效率暂时提升,但是这些新进的人员最后将因晋升过程而到达不胜任阶层,于是唯一改善的方法就是再次增雇员工,再次获得暂时的高效率,然后是另一次逐渐归于无效率。这样就使组织中的人数超过了工作的实际需要。" 這正是發生在我機構身上,感受良多,很想離開無能的管治,但又要為生活而留下,無奈!

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Be for love (Talk | 贡献) 在 2011年4月23日 16:10 发表

有感触,继续学习

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58.22.114.* 在 2011年4月27日 17:24 发表

218.3.20.* 在 2010年3月24日 20:04 发表

晋升需要考察他对新岗位的适合程度,而不应该是原岗位的绩效,很有道理。但是,大家应当留意到,现在的企业和组织,还是会较充分考虑他本人对晋升后岗位的适应程度,比如努力工作、待人接物、对事件的掌控,沟通能力等等。因此就选拔而言,“做而优则升”,具有一定的科学性,我想彼得原理将“不胜任”的情形扩大化了。Anyway,该原理还是提供了一个好的视角,让人们更客观地面对自己。偶是做HR的,真需要提升自己。

一句“不胜任”,打击力相当之大,恐会造成“莫须有”之罪名。 请问,胜任不胜任有客观或者比较公平的预测评估方法吗?俗话说的好,是骡子是马拉出来溜溜。要先溜溜的。即使理论上预测的如何准确,但检验真理的唯一标准是实践。 初看此原理,大呼原来如此,细看发现仍有不足。其中心思想偏于让大家安于现状不思进取;而且是一种更隐蔽的以权压人的说辞--不胜任。 还有如果不看绩效,怎么看那个摸不着的潜力?靠相面吗?当然,某些职业长的好点会更有潜力。 说白了,人类社会的阶级性官僚性磨灭不了,这种所谓的不胜任就会继续存在。 个人认为,胜任可以从别人对你的工作的满意程度来评估,尤其是直接上级的评估。(回到裙带关系了。) 人类社会真矛盾,到处是难以自圆其说的悖论。 胜不胜任看上去是一种评价,尤其是上级的评价,摆脱不了阶级性。个人认为,官僚是因为有阶级差别。因此胜任被不可避免的打上了官僚的烙印。因此彼得理论从根上就难以消除官僚。 胜任就不官僚了吗?

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黄伟 (Talk | 贡献) 在 2011年4月29日 23:13 发表

事物总是带着矛盾而产生,随之而来的便是错中复杂的各种人为因素在 里面,当断则断 ,无需自乱!

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卖油瓮 (Talk | 贡献) 在 2011年5月1日 09:19 发表

允许非常优秀的普通员工的工资收入、待遇 可以和公司总裁 持平,就可以解决“彼得原理".

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卖油瓮 (Talk | 贡献) 在 2011年5月1日 10:07 发表

或者把 公司总裁的 工资、待遇 降低到 优秀普通员工的水平 也能解决“彼得原理”问题

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180.168.33.* 在 2011年5月4日 15:37 发表

这本书我在大学三年级时通过河南人民出版社翻译出版;当时是20岁学生翻译经验不足,温哥华翻译成“范库弗”纯属无知。几年后我出国到加拿大读书,才知温哥华即为Vancouver。“在一个等级制度中,每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。这句彼得原理也是我当时的翻译,不是很完美,不过比起其他版本翻译,要准确的多

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199.48.147.* 在 2011年5月9日 04:06 发表

Vancouver怎么翻译无所谓。外国地名可以直接照搬,不需要翻译

所有名字都翻成中文会把读者麻烦死的。JFK airport --> 约翰肯尼迪机场,多麻烦

Paris, Edinburg, Darmstad, Geneva, Nashville, concord, etc.

专有名称可以不翻译也无碍

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119.6.109.* 在 2011年5月30日 16:23 发表

这个定律建立在大部分人中,不是技术能力,而是人品素质本身问题了。 如果单独考虑的是人品的话,红黑都是可以一眼区分的。并且是定位的,很少有变动。

所以现代人有一种说法,“不一定”。如果做什么都不一定,那么就没有肯定了。

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60.30.33.* 在 2011年7月28日 09:27 发表

应该以“岗位是否胜任”为考核标准发放薪金。不能在以职位高低定工资了。一个不合格的总监级别试用期阶段的月薪比于一个合格的专员级别年薪都高。二十世纪发现的原理,到了二十一世纪还不能解决,难道要到二十二世纪才开始解决吗?

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60.30.33.* 在 2011年7月28日 09:33 发表

58.22.114.* 在 2011年4月27日 17:24 发表

一句“不胜任”,打击力相当之大,恐会造成“莫须有”之罪名。 请问,胜任不胜任有客观或者比较公平的预测评估方法吗?俗话说的好,是骡子是马拉出来溜溜。要先溜溜的。即使理论上预测的如何准确,但检验真理的唯一标准是实践。 初看此原理,大呼原来如此,细看发现仍有不足。其中心思想偏于让大家安于现状不思进取;而且是一种更隐蔽的以权压人的说辞--不胜任。 还有如果不看绩效,怎么看那个摸不着的潜力?靠相面吗?当然,某些职业长的好点会更有潜力。 说白了,人类社会的阶级性官僚性磨灭不了,这种所谓的不胜任就会继续存在。 个人认为,胜任可以从别人对你的工作的满意程度来评估,尤其是直接上级的评估。(回到裙带关系了。) 人类社会真矛盾,到处是难以自圆其说的悖论。 胜不胜任看上去是一种评价,尤其是上级的评价,摆脱不了阶级性。个人认为,官僚是因为有阶级差别。因此胜任被不可避免的打上了官僚的烙印。因此彼得理论从根上就难以消除官僚。 胜任就不官僚了吗?

好一句“胜任就不官僚了吗?” 我也问你一句,“你吃饱了下顿就不吃了吗?” 面对困难,什么也不做,投降等待是最可耻的;面对已知的困难,惧怕抗争会失败是最可耻的。 我看你就是“跟从癖”。

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64.71.141.* 在 2011年8月8日 09:09 发表

不认可这个原理... "彼得原理(The Peter Principle)正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的"(在第一段) 这案例的选取有选择性..不不能说明这是企业广泛的现象.第二.这是废话..一个人如果要升职,那必须能胜任.不能胜任如何升职?所以,他不能升职的时候,就是他的瓶颈期.第三,这话让我产生了这样的想法:"企业失败=用人错误."这么简单?第四,基于这样的理论..以后的推论都不能成立...第五,这让我想起了达尔文主义的错误..适者生存,适者就是能生存的,生存的自然是适者..这彼得原理也有同样的逻辑毛病.第六..这wiki似乎没人打理...很多重复段...by 推友: @sheisnotleaving

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along (Talk | 贡献) 在 2011年8月16日 21:26 发表

向上爬也是锻炼自己能力的机会,达到每个层次才能在哪个层次学习更多的东西,去适应不同的环境,为自己和别人做最大价值的贡献。不去面对困难,寻找解决方法,那人生还有什么意义?

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何文美 (Talk | 贡献) 在 2011年9月18日 06:06 发表

125.95.0.* 在 2010年3月8日 16:56 发表

我所在的是一家做电源的大公司,营销总监是由在省级做的最好的业务经理提升的,但干了一年左右,该业务经理又回去了,在省级他是全国业绩最好的销售,但不是掌控全局的营销人才,无法胜任。尽管他自己学MBA等各种培训,最后还是回去了,那里他游刃有余,还是最优秀的。

如何给自己定位和如何给下属定位,对管理来说是个非常关键的工作。

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陈绍泉 (Talk | 贡献) 在 2011年9月24日 09:35 发表

官小妞妞 (Talk | 贡献) 在 2008年9月2日 15:30 发表

现时中还是有很多人并没意识到自己现在所处的位子其实是自己所不能胜任的,他们所想的还是一味的如何爬的更高,而有能力的人则往往被这部分人所压制,久而久之有能力的人最终因无法舒展自己的能力而离开。

潜力是不断开发的,如果你能爬上去,也未必不是好事。万事万物存在都有它存在的道理……

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180.109.68.* 在 2011年9月28日 23:01 发表

存在即理由

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119.131.106.* 在 2011年10月4日 12:42 发表

64.71.141.* 在 2011年8月8日 09:09 发表

不认可这个原理... "彼得原理(The Peter Principle)正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的"(在第一段) 这案例的选取有选择性..不不能说明这是企业广泛的现象.第二.这是废话..一个人如果要升职,那必须能胜任.不能胜任如何升职?所以,他不能升职的时候,就是他的瓶颈期.第三,这话让我产生了这样的想法:"企业失败=用人错误."这么简单?第四,基于这样的理论..以后的推论都不能成立...第五,这让我想起了达尔文主义的错误..适者生存,适者就是能生存的,生存的自然是适者..这彼得原理也有同样的逻辑毛病.第六..这wiki似乎没人打理...很多重复段...by 推友: @sheisnotleaving

挑一个毛病最明显的"第二.这是废话..一个人如果要升职,那必须能胜任.不能胜任如何升职?"反驳你一下!-------------按照你的意思,只要升职的人都是胜任!?难道你想颠覆中国的那句"任人唯亲"的古话吗?

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111.196.129.* 在 2011年12月20日 00:05 发表

其实这话是对很多人都有意义的,对领导更是如此,如果领导懂得规避这个弊端的话,那么还会提升一堆无用的人才到他们不胜任的上层吗,即使那个人本来是不错的。

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华子 (Talk | 贡献) 在 2012年1月28日 23:14 发表

从逻辑的角度看,这个原理只能称得上是一种经验主义的,尤其是历史经验主义的观点和发现,而不能称之为一种逻辑和规律性的原理。

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124.8.196.* 在 2012年3月4日 10:46 发表

人尽其才,知道自己不能胜任了要勇于拒绝,为了自己更为了集体的利益。

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叶东兴 (Talk | 贡献) 在 2012年3月20日 16:09 发表

58.22.114.* 在 2011年4月27日 17:24 发表

一句“不胜任”,打击力相当之大,恐会造成“莫须有”之罪名。 请问,胜任不胜任有客观或者比较公平的预测评估方法吗?俗话说的好,是骡子是马拉出来溜溜。要先溜溜的。即使理论上预测的如何准确,但检验真理的唯一标准是实践。 初看此原理,大呼原来如此,细看发现仍有不足。其中心思想偏于让大家安于现状不思进取;而且是一种更隐蔽的以权压人的说辞--不胜任。 还有如果不看绩效,怎么看那个摸不着的潜力?靠相面吗?当然,某些职业长的好点会更有潜力。 说白了,人类社会的阶级性官僚性磨灭不了,这种所谓的不胜任就会继续存在。 个人认为,胜任可以从别人对你的工作的满意程度来评估,尤其是直接上级的评估。(回到裙带关系了。) 人类社会真矛盾,到处是难以自圆其说的悖论。 胜不胜任看上去是一种评价,尤其是上级的评价,摆脱不了阶级性。个人认为,官僚是因为有阶级差别。因此胜任被不可避免的打上了官僚的烙印。因此彼得理论从根上就难以消除官僚。 胜任就不官僚了吗?

牛角....所有原理所有定律并不适合所有的事物..凡事把握一个度,所以一个公司的HR就显得尤为重要了。

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张午诺 (Talk | 贡献) 在 2012年3月26日 11:39 发表

说得太好了 ,这个理论可以用到很多方面,政治,国家管理,公司管理。恍然大悟呀。。

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114.141.164.* 在 2012年4月6日 08:55 发表

• 彼得处方三十八:彼得精简法──以解决问题作为决策导向。 • 彼得处方三十九:彼得分离法──将解决问题作为决策导向。

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123.130.156.* 在 2012年4月15日 15:41 发表

呵呵,大家众说不一啊,不过我觉得看后茅塞顿开,也对自己的升职有了新的认识,让自己放松了下来,努力提升自己。。。

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222.79.247.* 在 2012年4月19日 04:45 发表

60.30.33.* 在 2011年7月28日 09:33 发表

好一句“胜任就不官僚了吗?” 我也问你一句,“你吃饱了下顿就不吃了吗?” 面对困难,什么也不做,投降等待是最可耻的;面对已知的困难,惧怕抗争会失败是最可耻的。 我看你就是“跟从癖”。

看来又是个失败着不敢面对现实读后才说得出这么没有营养的话!我看完彼得理论才知道这世界上的竞争是怎么样来!

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Bonnie (Talk | 贡献) 在 2012年7月4日 23:52 发表

"当升迁人选足以胜任新职位时,他才会将升迁视为一种报酬" 反而言之,對於自我認知有能力勝任的員工,不適時給予晉升機會,即使加薪都不能完全滿足他們。對於「不勝任」更髙職位的人員,加薪、有薪假期、獎金或是最理想的報酬;可惜在現實企業制度中,職位把薪金和獎金設了限,惟有用升遷來突破,結果把他們推上那個「不勝任 」的位置(出自一個「不勝任」上級的決定!)。本能勝任的又因為上層沒有空位,欠缺理想報酬不能滿足,只好另覓機會。這樣的錯配,是屢見不鮮。

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提升自我 (Talk | 贡献) 在 2012年8月9日 13:43 发表

有感触,同志还需努力,提升自己是永恒和话题。

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58.215.136.* 在 2012年11月15日 20:57 发表

其实破解彼得原理就在于如何激励的问题,激励是不以升职为唯一方法的。比如可以根据”马斯需要层次理论”按需激励。我们不要陷入垂直思考的圈子里,要水平思考。

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王博 (Talk | 贡献) 在 2012年11月21日 15:58 发表

层级组织是人类社会目前的基本组织形式,彼得原理等于是对社会发展的模型给了点提示了

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58.215.136.* 在 2012年11月21日 20:24 发表

我想国人对人际关系之所以那么重要,是因为有些干得好的职员(包括企业,学校,行政机关,医院等)晋升到一个他们自己不能胜任的职位。因而如果他还要晋升就必须靠上面的人拉。 而这种靠上面的人拉的模式得到不断的强化,则会形成一种风气,而人最容易受风气影响。 所以几乎每个国人都认为,自己有没有能力不重要,重要的是有关系。

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125.37.83.* 在 2012年12月2日 15:00 发表

众说纷纭啊,文中其实不给出答案了么,提升职员的时候要发现那些善于学习的,善于总结的,做优先考虑,百日如一的,喜好安逸的定型者就让他从事自己喜好的一成不变的工作。只不过掌权者很难做到这一点而已。

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小马哥 (Talk | 贡献) 在 2013年2月14日 18:28 发表

受益匪浅,对我当前面临的选择提供了参考

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Just (Talk | 贡献) 在 2013年3月29日 14:38 发表

可以轮岗或延长考核期

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任国梁 (Talk | 贡献) 在 2013年4月16日 16:12 发表

无论是晋升还是薪酬,都是博弈的过程,一直博弈到不能胜任或不能够支付为止。其实彼得原理是博弈论的一部分,根本就是一个知易行难的理论,很奇怪居然是一个伟大理论。解决方法也没有操作能力,比如怎么评价工作内涵

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鸣涧 (Talk | 贡献) 在 2013年5月8日 09:41 发表

其实,我现在也正面临这个问题,明明自己觉得不能胜任的一个职位,却要拼命的去抢,学习这个理论后,坦然多了。

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116.5.250.* 在 2013年6月18日 10:53 发表

若左左 (Talk | 贡献) 在 2009年8月15日 15:53 发表

不断的学习,提升个人能力。

这才是最基本的办法

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121.41.244.* 在 2013年7月13日 11:44 发表

终身学习才是王道!

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123.181.92.* 在 2013年9月7日 14:33 发表

“位子越高越好吗”的例子告诉我们:女人是祸害。

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61.157.97.* 在 2013年11月19日 11:18 发表

58.22.114.* 在 2011年4月27日 17:24 发表

一句“不胜任”,打击力相当之大,恐会造成“莫须有”之罪名。 请问,胜任不胜任有客观或者比较公平的预测评估方法吗?俗话说的好,是骡子是马拉出来溜溜。要先溜溜的。即使理论上预测的如何准确,但检验真理的唯一标准是实践。 初看此原理,大呼原来如此,细看发现仍有不足。其中心思想偏于让大家安于现状不思进取;而且是一种更隐蔽的以权压人的说辞--不胜任。 还有如果不看绩效,怎么看那个摸不着的潜力?靠相面吗?当然,某些职业长的好点会更有潜力。 说白了,人类社会的阶级性官僚性磨灭不了,这种所谓的不胜任就会继续存在。 个人认为,胜任可以从别人对你的工作的满意程度来评估,尤其是直接上级的评估。(回到裙带关系了。) 人类社会真矛盾,到处是难以自圆其说的悖论。 胜不胜任看上去是一种评价,尤其是上级的评价,摆脱不了阶级性。个人认为,官僚是因为有阶级差别。因此胜任被不可避免的打上了官僚的烙印。因此彼得理论从根上就难以消除官僚。 胜任就不官僚了吗?

给我的头脑开了一扇窗

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123.151.136.* 在 2014年2月16日 18:44 发表

胜任不胜任,上任了才知道。胜任与否兼有主观和客观的因素。主观的因素是自我的评价,即使在外人和客观绩效看来能够胜任,若自己感觉很累,很不开心,与自己性格不符,甚至与自己价值观或追求相悖,这样在自己看来也是不能胜任的,所以有的人就去重新追随原来自己不仅客观上胜任而且主观上喜欢与享受的工作了。客观的就好理解了,业绩不好,你就是不能胜任。但是在决定谁上任的问题上,就有问题了。如果不是看绩效,那么大家做人的品质和素质能力等都差不多,那么为什么选择某一个人,而不是其他人。不要说潜力,因为潜力谁都不缺。(潜力啥意思?我说你潜力很大,说明你现在还不行,不然你以为在夸你么)。那么,为什么呢?用脚想想吧。

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易俊 (Talk | 贡献) 在 2014年3月11日 16:40 发表

试试才知胜任不胜任!

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湘江游侠 (Talk | 贡献) 在 2014年4月16日 19:30 发表

胜任与不能,却决于理解与应用

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111.243.180.* 在 2014年10月19日 17:46 发表

我看大家對升遷比較有興趣,我反而對平庸至上的社會現象有興趣!

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58.216.143.* 在 2015年1月29日 14:50 发表

看了这个我只想说,有一个了解自己通情达理的好太太是多么重要,失败案例中的太太形象简直就是中国大妈的完美写照.

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171.37.70.* 在 2015年3月21日 00:51 发表

我是做苦力的,想有一套属于自已的房这事,应属趋向我不能胜任的地位吧!直到握拳来世伸指归西。

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122.228.112.* 在 2015年4月9日 11:23 发表

不见得,这个彼得原理能适用所有情况吗,比如有人胜任这份工作不一定会把你上调,一直上调至无法胜任的位置,有人就是干得好,上级就是不调,只是给你开高一些工资而已

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邹利民 (Talk | 贡献) 在 2015年4月9日 15:47 发表

管理的理论 总结学习一下

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101.231.213.* 在 2015年5月7日 18:19 发表

人只有尝试自己不胜任的事情,才能成长。尝试总有失败有成功,问题是人不会一路成功。 不提升那些胜任现有工作的人,难道去提升那些连现有工作都不胜任的人吗? 不过这个彼得原理,的确也说明了一些的确存在的可观事实,需要,想办法预见可能的不胜任,或发现不胜任后采取适当的措施。也有可能领导并没有觉得某人不胜任。

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218.7.36.* 在 2015年6月5日 15:50 发表

59.41.252.* 在 2010年7月10日 19:15 发表

很有深意

高见。职位定薪的改变,在将来也许会首先在发达国家有所突破

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218.7.36.* 在 2015年6月5日 15:54 发表

席桅 (Talk | 贡献) 在 2010年7月27日 09:58 发表

做适合自己的工作是每个人梦寐以求的,升迁说不定不是每个人喜欢的。不喜欢升迁的人其实有了突破彼得定律的意识。但是症结在于,生活仍然有很多事情诱惑着他升迁,因为不升迁得不到更好的生活上的保障。由此推之,打破按职位定薪金,按职位定待遇的制度也许才是关键吧。可是这又谈何容易,人类一直都是这样的,似乎从古至今未曾改变

高见,赞成你的看法。好的生活保障,社保在承担;职位定薪的改变,在将来也许会首先在发达国家有所突破,然后再逐渐完善

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218.7.36.* 在 2015年6月5日 15:59 发表

122.228.112.* 在 2015年4月9日 11:23 发表

不见得,这个彼得原理能适用所有情况吗,比如有人胜任这份工作不一定会把你上调,一直上调至无法胜任的位置,有人就是干得好,上级就是不调,只是给你开高一些工资而已

这不正是,彼得原理的表现吗?你自己仔细想一下哈。不是领导不掉,而是自己不去

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218.7.36.* 在 2015年6月5日 16:01 发表

不是领导不提升他,而是他有自知之明。

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218.7.36.* 在 2015年6月5日 16:24 发表

61.157.97.* 在 2013年11月19日 11:18 发表

给我的头脑开了一扇窗

人类社会的阶级性认识,是马克思的学术活动的结果,从人性的角度,人类无阶级的区分。现在我们所处的人类新社会是三阶段论(农业社会、工业社会、信息社会)的信息社会,从实践的证明来看,马克思的学术活动——阶级论和阶级斗争、社会分类五阶段(原始社会、奴隶社会、封建社会、资本主义社会、社会主义社会),已经被俄罗斯人证明,是个错误的学说。从学说变成理论,指导了落后群体的社会实践,事实无情地证明了马克思的学术活动的不成立。人类为此付出了惨痛的代价。有人文精神的人群,不会成为弱势群体的,而是人类的精英,是优秀的人,引领人类进步。无产者通过竞争,变成文明人、有人文精神的人,变成精英人群,人也就越做越高贵。而不是马克思的学术活动中的阶级和阶级斗争!

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111.163.207.* 在 2015年9月23日 10:02 发表

偶就想,平平安安的在基层处理好简单的事情,然后翻译一些欧美的专业性书籍,开发2000门课程,设计自适应性人力资源体系。等等

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122.248.18.* 在 2016年5月25日 09:01 发表

年过三十,在职场上还只是总监的小助理。我也经过了身心的煎熬,觉得自己很失败,心情很低落,尝试过各种途径发泄、排解、寻找内部转岗甚至打算辞职,总之,各种折腾。可是,慢慢的自己想通了,自己之所以没有升职,不是我运气不好、遇人不淑,而是自己的能力还没有达到,与人交往的技巧还不够老道,对事情的把握也不准确。与其怨天尤人,不如静下心,从容以对,当把自己的事情都处理好,手头的工作游刃有余,在自己认定的几个方面积累能力,当能力大大超过现有岗位的要求,胜任下一岗位时,上手不是说来就来。不禁想到一句话‘出来混的,都是要还的’职场同样,总是要煎熬一把,看是在当前的岗位,还是在下一个岗位。

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赵小峰 (Talk | 贡献) 在 2017年1月1日 23:36 发表

122.248.18.* 在 2016年5月25日 09:01 发表

年过三十,在职场上还只是总监的小助理。我也经过了身心的煎熬,觉得自己很失败,心情很低落,尝试过各种途径发泄、排解、寻找内部转岗甚至打算辞职,总之,各种折腾。可是,慢慢的自己想通了,自己之所以没有升职,不是我运气不好、遇人不淑,而是自己的能力还没有达到,与人交往的技巧还不够老道,对事情的把握也不准确。与其怨天尤人,不如静下心,从容以对,当把自己的事情都处理好,手头的工作游刃有余,在自己认定的几个方面积累能力,当能力大大超过现有岗位的要求,胜任下一岗位时,上手不是说来就来。不禁想到一句话‘出来混的,都是要还的’职场同样,总是要煎熬一把,看是在当前的岗位,还是在下一个岗位。

有道理!赞

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58.58.27.* 在 2017年3月24日 13:48 发表

写得太好了,排队木偶那一段直接让人想到中国近代万马齐喑的愚昧,大清是如何亡的?看这个就知道了

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36.100.44.* 在 2017年9月10日 12:11 发表

along (Talk | 贡献) 在 2011年8月16日 21:26 发表

向上爬也是锻炼自己能力的机会,达到每个层次才能在哪个层次学习更多的东西,去适应不同的环境,为自己和别人做最大价值的贡献。不去面对困难,寻找解决方法,那人生还有什么意义?

同意 不再上一层楼你永远不知道更高处的压力和问题,但是需要的是尽快去适应位置,发现问题,解决问题,完善自身。

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101.136.3.* 在 2018年11月30日 19:07 发表

218.29.60.* 在 2011年3月9日 20:04 发表

从个人角度认识彼得原理,学习是提高能力的手段,也是破解彼得原理的有效手段

不,学习也有瓶颈而有些瓶颈是无发跨过的,这样升职的话一样会变成不胜任,所以安於自己能发挥最好的职位是最稳的选择。

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181****2596 (Talk | 贡献) 在 2019年2月18日 10:40 发表

58.22.114.* 在 2011年4月27日 17:24 发表

一句“不胜任”,打击力相当之大,恐会造成“莫须有”之罪名。 请问,胜任不胜任有客观或者比较公平的预测评估方法吗?俗话说的好,是骡子是马拉出来溜溜。要先溜溜的。即使理论上预测的如何准确,但检验真理的唯一标准是实践。 初看此原理,大呼原来如此,细看发现仍有不足。其中心思想偏于让大家安于现状不思进取;而且是一种更隐蔽的以权压人的说辞--不胜任。 还有如果不看绩效,怎么看那个摸不着的潜力?靠相面吗?当然,某些职业长的好点会更有潜力。 说白了,人类社会的阶级性官僚性磨灭不了,这种所谓的不胜任就会继续存在。 个人认为,胜任可以从别人对你的工作的满意程度来评估,尤其是直接上级的评估。(回到裙带关系了。) 人类社会真矛盾,到处是难以自圆其说的悖论。 胜不胜任看上去是一种评价,尤其是上级的评价,摆脱不了阶级性。个人认为,官僚是因为有阶级差别。因此胜任被不可避免的打上了官僚的烙印。因此彼得理论从根上就难以消除官僚。 胜任就不官僚了吗?

人家也没说不拉出来溜溜啊,人家理论不在于怎么评估胜任不胜任,而是不胜任所带来的问题。

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Xie (Talk | 贡献) 在 2019年3月12日 05:45 发表

101.231.213.* 在 2015年5月7日 18:19 发表

人只有尝试自己不胜任的事情,才能成长。尝试总有失败有成功,问题是人不会一路成功。 不提升那些胜任现有工作的人,难道去提升那些连现有工作都不胜任的人吗? 不过这个彼得原理,的确也说明了一些的确存在的可观事实,需要,想办法预见可能的不胜任,或发现不胜任后采取适当的措施。也有可能领导并没有觉得某人不胜任。

是的,舒适圈会让人麻痹。

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Xie (Talk | 贡献) 在 2019年3月12日 05:48 发表

122.248.18.* 在 2016年5月25日 09:01 发表

年过三十,在职场上还只是总监的小助理。我也经过了身心的煎熬,觉得自己很失败,心情很低落,尝试过各种途径发泄、排解、寻找内部转岗甚至打算辞职,总之,各种折腾。可是,慢慢的自己想通了,自己之所以没有升职,不是我运气不好、遇人不淑,而是自己的能力还没有达到,与人交往的技巧还不够老道,对事情的把握也不准确。与其怨天尤人,不如静下心,从容以对,当把自己的事情都处理好,手头的工作游刃有余,在自己认定的几个方面积累能力,当能力大大超过现有岗位的要求,胜任下一岗位时,上手不是说来就来。不禁想到一句话‘出来混的,都是要还的’职场同样,总是要煎熬一把,看是在当前的岗位,还是在下一个岗位。

反思是改变的第一步,加油,一起努力。想想褚时健,一切都为时未晚。放弃努力,才真的是结束的开始。

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Xie (Talk | 贡献) 在 2019年3月12日 05:50 发表

218.7.36.* 在 2015年6月5日 15:59 发表

这不正是,彼得原理的表现吗?你自己仔细想一下哈。不是领导不掉,而是自己不去

嗯,想要得到的话,自己要迈出去。自助者天助。要先自助。

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36.231.148.* 在 2019年8月21日 05:22 发表

218.29.60.* 在 2011年3月9日 20:04 发表

从个人角度认识彼得原理,学习是提高能力的手段,也是破解彼得原理的有效手段

你要怎麼知道自己的學習能力與極限?如果連自己都不知道,組織怎麼可能知道?這樣彼得原理還是會發生。

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36.231.148.* 在 2019年8月21日 05:24 发表

看法:彼得原理是因為組織不可能取得隊人員的完美資訊所致,這使得組織只好根據過去的表現來評斷

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36.231.148.* 在 2019年8月21日 05:26 发表

組織的領袖和主管不是笨蛋,但缺乏完美資訊,因此巧婦難為無米之炊;再加上人性對公平的要求,彼得原理的狀況就發生了。

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36.231.148.* 在 2019年8月21日 05:27 发表

對於彼得原理的狀況,組織恐怕其實是「非不為也,實不能也」,也就是根本無能為力,只能碰運氣。

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182.110.237.* 在 2019年9月28日 11:55 发表

119.136.118.* 在 2008年10月26日 20:35 发表

北京的?

时间足够长的情况下确实是。所以要不断招人。

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182.110.237.* 在 2019年9月28日 11:57 发表

58.22.114.* 在 2011年4月27日 17:24 发表

一句“不胜任”,打击力相当之大,恐会造成“莫须有”之罪名。 请问,胜任不胜任有客观或者比较公平的预测评估方法吗?俗话说的好,是骡子是马拉出来溜溜。要先溜溜的。即使理论上预测的如何准确,但检验真理的唯一标准是实践。 初看此原理,大呼原来如此,细看发现仍有不足。其中心思想偏于让大家安于现状不思进取;而且是一种更隐蔽的以权压人的说辞--不胜任。 还有如果不看绩效,怎么看那个摸不着的潜力?靠相面吗?当然,某些职业长的好点会更有潜力。 说白了,人类社会的阶级性官僚性磨灭不了,这种所谓的不胜任就会继续存在。 个人认为,胜任可以从别人对你的工作的满意程度来评估,尤其是直接上级的评估。(回到裙带关系了。) 人类社会真矛盾,到处是难以自圆其说的悖论。 胜不胜任看上去是一种评价,尤其是上级的评价,摆脱不了阶级性。个人认为,官僚是因为有阶级差别。因此胜任被不可避免的打上了官僚的烙印。因此彼得理论从根上就难以消除官僚。 胜任就不官僚了吗?

胜任与否,看的是工作业绩。岗位上的矛盾处理不了,业绩上不去,就是胜任不了。

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