末位淘汰法则
出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)
末位淘汰法则(活力曲线,10%淘汰率法则):通过竞争淘汰来发挥人的极限能力
提出者：GE公司前CEO杰克·韦尔奇（活力曲线其实质就是“末位淘汰”）
点 评：将员工划分为不同的类别，然后严格地加以区别对待。这正是韦尔奇所推崇的“活力曲线”，这一曲线被认为是给GE带来无限活力的法宝之一。
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末位淘汰法则就是企业为满足竞争的需要，通过科学的评价手段，对员工进行合理排序，并在一定的范围内，实行奖优罚劣，对排名在后面的员工，以一定的比例予以调岗、降职、降薪或下岗、辞退的行为。其目的是促进在岗者激发工作潜力，为企业获得竞争力。
以业绩为横轴（由左向右递减），以组织内达到这种业绩的员工的数量为纵轴（由下向上递增）。
利用这张正态分布图，你将很容易区分出业绩排在前面的20%的员工（A类）、中间的70%的员工（B类）和业绩排在后面的10%的员工（C类）。
A类是激情满怀、勇于负责、思想开阔、富有远见的一批员工，他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人提高企业的生产效率。是否拥有这种激情，是Ａ类员工与B类员工的最大区别，通用电气公司投入大量精力提高Ｂ类员工的水平，部门经理的主要工作之一就是帮助Ｂ类员工成为Ａ类员工，而不仅仅是要任劳任怨地实现自己的能量和价值，这就是绩效管理的魅力。
C类员工是不能胜任自己工作的人，他们更多是打击别人，而不是激励，是使目标落空，而不是使目标实现，作为管理者，不能在Ｃ类员工身上浪费时间。
这种评估组织内人力资源的方法，韦尔奇称之为“活力曲线”。
“活力曲线”需要奖励制度来支持，Ａ类员工可以得到大部分股权和利润，失去Ａ类员工是一种罪过，一定要热爱他们、不要失去他们，每一次失去Ａ类员工都要事后检讨并一定要找出这些损失的管理负责人。最重要的是员工在不断地成长。
有些人认为将员工从底部的10％清除出去是野蛮的行径，事情并非如此，让一个人待在一个并不能让他成长进步的环境才是真正的野蛮行径。因为在公司内部淘汰，他还有机会去寻找新的机会，如果放任自流的话，他最终很可能被社会淘汰，这才是最可怕的。
“活力曲线”之所以能有效发挥作用，是因为在这种绩效文化里，人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈，杰克·韦尔奇曾经对活力曲线有一段精彩的阐述：“我们的活力曲线之所以能够发生作用，是因为我们花了10年时间在GE公司建立起一种绩效文化。在这种文化里，人们可以在任何层次上进行坦率沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石，我不会在一个并不具备这种文化基础的企业组织里强行使用这种活力曲线。”绩效管理是一个很好的管理工具，系统整合了其他的管理思想和办法，它在管理上虽然有深刻的内涵，但是易于操作，并可以在此过程中培育美好的企业文化。而在目前的中国，又有多少企业具备了这种以“坦率和公开”为基石的绩效文化呢?所示在使用这种方法的时候应该考虑到企业的实际情况。
“末位淘汰法则”顾名思义是“将工作业绩靠后的员工淘汰掉”，其实质是企业为了满足市场竞争的需要，在对企业员工的工作表现做出科学的评价后，进行分类或排序，并按照一定的比例标准，将末几位予以调岗或辞退的行为。
奇异公司每年会针对各事业单位的主管打分数，区分出ABC三个不同等级的绩效表现。最杰出的A级员工必须是事业单位中的前20%；B级员工是中间的70%；C级员工约10%，奇异以常态分配的钟形活力曲线（Vitality Curve）来呈现这种概念。A级员工将得到B级员工2～3倍的薪资奖酬，而C级员工则有遭到淘汰的危机，活力曲线是年复一年、不断进行的动态机制，以确保企业向前迈进的动能。
评论(共66条)
做一个假设末位淘汰在某些企业不适用！ 那就是公司的收入水平低于平均线的情况下！ 比如假设：员工A的能力是8 但产出是5 终被末位淘汰被解雇雇佣员工B。 员工B是公司花费与员工A同样费用雇佣的（假设没有试用期），由于是新员工可以肯定员工B的能力在短期内是低于A的产出也是低于A的 因此B员工的效率不如A 由于收入决定B员工在长期效应中是趋向与A的因此末位淘汰无效。 因此末位淘汰要和奖励和加薪挂钩才有意义，在中国很多小企业内只有前者没有后者。
我不懂管理，在逻辑分析中，我认同“222.212.85.* 在 2009年2月21日”朋友的前部分观点，不过我想，在这之中更重要的是底蕴，没有足够的基础实力，使用这样的方法是毁灭性的（主要是逆反和抗压）。不过，这种方法如果用在日本人身上，效果可能会很好（主要是民族特性）。
我不懂管理，在逻辑分析中，我认同“222.212.85.* 在 2009年2月21日”朋友的前部分观点，不过我想，在这之中更重要的是底蕴，没有足够的基础实力，使用这样的方法是毁灭性的（主要是逆反和抗压）。不过，这种方法如果用在日本人身上，效果可能会很好（主要是民族特性）。
有没有考虑市场因素呢！！
如果是残疾员工怎么办?
末尾淘汰 是以工作中的心态和能力来管理的 身体的残疾不可怕 内心的残疾跟可怕
这个法则并非普遍适用的。对于一些中小型企业来说，员工本来就没有什么忠诚度，企业也没那么大吸引力，本来人就比较难招，你还去淘汰，除非老板不想干了。
做一个假设末位淘汰在某些企业不适用！ 那就是公司的收入水平低于平均线的情况下！ 比如假设：员工A的能力是8 但产出是5 终被末位淘汰被解雇雇佣员工B。 员工B是公司花费与员工A同样费用雇佣的（假设没有试用期），由于是新员工可以肯定员工B的能力在短期内是低于A的产出也是低于A的 因此B员工的效率不如A 由于收入决定B员工在长期效应中是趋向与A的因此末位淘汰无效。 因此末位淘汰要和奖励和加薪挂钩才有意义，在中国很多小企业内只有前者没有后者。
没有标点符号，实在不通
木桶原理是取长补短，而这个淘汰原理跟鲶鱼效应类似，说淘汰其实是一种警告和激励，让其员工更加努力。两种原理都存在不分对错，出现这样的现象，哪个效果立竿见影就实行哪个。真正的管理不是说没有管理而是需要培养员工的主动性和自觉性，这就是管理。
其实棒子和萝卜都是需要的，好的管理方法，大家要活用，中国的企业有自己特色，很多人都会走进极端的思维方式，没有绝对的出路和办法的。
我倒是觉得这个观点是很好的，非常有利于竞争，但是我觉得这个不一定适合全部的公司，应该要根据不同的职位来判定，采用末位淘汰之后与公司所需缺的人怎么去协调，这个社会不是那么理想化的，末位淘汰确实能起到很大的作用，也能利于公司的长期发展，但是回归到现实，现在招人难，用人难，怎么办？以“和”为贵，公司需要2种人，一种是能创新的人，另外一种是需要务实的人。区别对待。以上仅个人观点，
文章的最后部分写的很好 如果要搞末位淘汰 首先就是人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈，如果达不到这个要求末位淘汰就不一定适用 结合当前人才市场招聘一个合格员工的难度，末位淘汰还真是不太好实行
首先，这个人是否到位，这个排序是否准确，这个人的潜力和实际情况等等都要考虑的，末位不一定贡献率小，并且实际情况中有很多末位的实际贡献率非常大，不过提升工作效率环视应该的，国内最好的就是 爱海豚网了。
员工没有级别可分，每个人都有其作用，只是你没把他放在适合的岗位上。人是你招进来的，当初招的时候，肯定已经肯定了他的某点。企业要做的是把每个人的优点发挥起来，同时，能容忍缺点。这才叫中国式管理。好就是坏，坏就是好，对就是错，错就是对。中国式没有对立，只有融合。
我不懂管理，在逻辑分析中，我认同“222.212.85.* 在 2009年2月21日”朋友的前部分观点，不过我想，在这之中更重要的是底蕴，没有足够的基础实力，使用这样的方法是毁灭性的（主要是逆反和抗压）。不过，这种方法如果用在日本人身上，效果可能会很好（主要是民族特性）。
在日本人身上效果不好，索尼就是明证
我们很多管理方案好像都是直接运用西方的，西方的经济确实比我们要发达，但是并不是什么法则都能直接拿来用的，西方是资本主义制度，我们是社会主义制度，企业不同的时期、规模的大小、不同的性质有些法则是不能一贯到底的。日本经营之神——松下幸之助的管理是不开除任何一员。
如果是残疾员工怎么办?
残疾人就是末位的吗？
首先感謝張國祥老師的教導(摘錄自:張國祥老師)
實施末位淘汰制，中小企業要慎行！
內地有家企業，規模不大，員工八百，在金融危機襲來時，也開始學習國外的先進做法，實行末位淘汰制。他們說金融危機爆發後，沿海企業大批倒閉，農民工紛紛返鄉，這是我們吸納人才，提高員工素質的極好機會。於是，他們開始大量招聘新員工，按月淘汰老員工。可是不到半年，這項新政就壽終正寢了。
原因何在呢？
第一，新員工培訓的內容與企業實際脫節，新員工到崗後，發現反差太大，沒有等到試用期滿就自動走人了； 第二，老員工人人自危，紛紛結成同盟排斥新員工； 第三，所謂末位淘汰並無客觀評價標準，成了主管剷除異己的良機和手段，自然而然，管理者的工作重心變成了抓壞蛋……可想而知，企業的士氣一落千丈。幸好，他們及時懸崖勒馬、改弦易轍，否則，末位淘汰制非把這家企業害死不可。
末位淘汰制起緣于大名鼎鼎的 傑克·韋爾奇。通用規模龐大、體系健全、考核完備，實行末位淘汰制，有法可依，有據可循，對他們也許不失為一個成熟的做法。然而搬到中國，不結合自身實際，不進行合理的改造，恐怕很難有效施行。
實施末位淘汰制，至少要滿足以下三個條件：
一、企業至少要有相當的規模； 二、企業要有完備的管理體系特別是完善的績效考核體系； 三、企業還要有相當的吸引力，不論是企業工作氛圍（亦即企業文化），還是工資待遇，都必須超越同行或周邊企業。否則，你不淘汰員工，可能員工已經開始淘汰企業了。
因此，實施末位淘汰制，中小企業一定要慎行！ By Chang Kun Jen 張昆仁
“坦率和公开”是的，10%C的存在是激励B和A的重要因素，所以没必要赶C出门，因为C也有可能变成A，因为有“坦率和公开”的激励制度
看了看上边评论，192.160.142.*所述让我感觉很心寒。这也确实是很多企业的现状，末位淘汰制确实能够推进企业尽快发展，同时也如文章所说，让那些能力较差的员工安稳的留在公司才是真正的悲哀。那样不仅仅不利于公司发展，同时对于员工本人也是一种很不负责任的行为。各位参与进来的相信很多都是管理层的，那这里我想发表一点个人意见：如果不能保证考核结果的公正公平公开，那最好别实行末位淘汰制，否则，企业不仅不会向前发展，反而会不断落后，最后败在这上边的公司也不会没有。
结合中国企业实际情况，末位淘汰，可以用以奖金分配大幅减少，连续时间被评上C进行转岗或淘汰等方法，进行一些改善。 说白了，这是绩效考核的一种实际操作手段，所以绩效的公平，合理，透明，被认可是前提。 可惜的是，通常大多数国内企业，只有对干部的绩效考核，没有对员工的绝对公平合理的绩效考核。 而干部绩效考核最多只影响部分收入，缺不会被淘汰。自然这个法则也就无法在大多数国内企业中被运用了。
————道法自然，无为而治。
你认为和老板关系差又是谁的错呢？不会检讨自己，只会在别人身上找借口的人，他绝对不成熟。这样的员工在C列中，是意料之中的
世事无绝对，请不要下如此“只会在别人身上找借口，绝对不成熟的结论”。 我老板在能力上有一定的缺陷，曾经因为工作上的事和她发生过争论，记仇至今。
公开肯定是不可能的，公司都说这是隐私，连公开A都不可能。
末位淘汰是个颇具争议的制度，但是从逻辑上说是没问题的：市场竞争本就是末位淘汰，不是你不优秀，而是别人比你更优秀。在员工考核上用末位淘汰其实是对这一理念的延伸。 同“市场竞争是无序”一样，这一制度又有很多弊端，用不好，就会出现打击报复、人际关系复杂。所以，不要片面否定，如果你想用，那就尽量发挥它的积极作用，规避它的消极作用。用不好，根本的原因可能是实施者的原因，而不是制度本身的原因。我们用了20年，做了大量的工作，作用也很明显。
没有安全感，不过适合那些薪资水平很高的公司。再者，某些注定被淘汰的员工会扩大对公司的负能量。对不需要凝聚力的行业比较适合，但是这样的行业比较少。吧最后10%归到前面70%里面去，会更好一些
末位淘汰是一种理想化，拍脑袋得出的愚蠢的管理方法，不知在通用是否真的执行过。我估计不可能执行过。设想一个团队有10个人，每年淘汰一个，10年就全部换掉一批人，或者淘汰的都是新员工，因新员工刚到公司，对公司不太熟悉，不大可能在短期内干出好的业绩，员工队伍就会后继乏人。 再有老员工不会带新员工，同事间发现了对方的错误也不指出，盼着同事出错，以免自己成为末位。甚至有落井下石的。 某企业就执行过所谓末位淘汰，结果人人自危，班组长甚至收保护费，给好处的就不会末位淘汰
工作要做好是要靠一个团队的，如果大家都希望团队内的其他人出错，那团队间还会相互帮助吗，任何人都有一个成长的过程，工作经验少的，短期内能力肯定要差，但有成长的潜力，如果末位淘汰，他们还没成长就被淘汰了。
木桶原理是取长补短，而这个淘汰原理跟鲶鱼效应类似，说淘汰其实是一种警告和激励，让其员工更加努力。两种原理都存在不分对错，出现这样的现象，哪个效果立竿见影就实行哪个。真正的管理不是说没有管理而是需要培养员工的主动性和自觉性，这就是管理。
是的，主要是应该培养员工的主观能动性，还有主人翁意识～
末位淘汰制在一些企业国家切实可行，但大家要量身而用，他对企业的文化，和员工工作气氛及目前的国人的工作态度紧密相连。
末位淘汰，其实有个假设——每个人都怕被淘汰而发奋进取，从而提升公司的绩效。楼上有多人提到具体问题具体分析，要考虑公司的实际。说明是比较清醒的，其实脱开这个“活力曲线”来看比较明了：你采取的不管是什么理论，目标只有一个，实现自己的经营目标。条条大路通罗马，就像一个教练根据规则和球员特点选择战术和打发一样，企业应根据自己的经营目标来决定自己的行动，离开这个具体目标和经营现状的实际情况来谈论某些理论，会有什么结果呢？
初级管理者都是这么想的
这个得看实体情况，用了有用了好处，同时也存在弊端。想要别人为你卖命，你就必须要让对方认同你的价值，你值得我卖命，我定当不吝啬。
末位淘汰是一种理想化，拍脑袋得出的愚蠢的管理方法，不知在通用是否真的执行过。我估计不可能执行过。设想一个团队有10个人，每年淘汰一个，10年就全部换掉一批人，或者淘汰的都是新员工，因新员工刚到公司，对公司不太熟悉，不大可能在短期内干出好的业绩，员工队伍就会后继乏人。 再有老员工不会带新员工，同事间发现了对方的错误也不指出，盼着同事出错，以免自己成为末位。甚至有落井下石的。 某企业就执行过所谓末位淘汰，结果人人自危，班组长甚至收保护费，给好处的就不会末位淘汰
绩效考核很重要，关键是全员参与考核，各个层级进行考核。你说的班组长收取保护费，那应该是没有对班组长进行考核吧。
如果老板有意培养，那么会把可以体现绩效的任务分派，并给予足够支持，尽管你有能力，能够胜任更多的工作，能够在淘汰法则中存活，但你的心已不属于公司，目前还在这里工作，只不过是生活需要，你的心不在，因为你在这里没有你的平台
我不太认可这个末位淘汰，如果一个团队超额的完成计划目标，按照末尾淘汰制度，必然有一个最后一名，那么这个团队还适用末位淘汰吗？最后一名就一定是差生吗？我觉得需要进行横向比较~
末位淘汰，焦虑了人心，丛林了社会，逆天道大爱。上天淘汰了末入美国的爱恩斯坦吗？
这个法则并非普遍适用的。对于一些中小型企业来说，员工本来就没有什么忠诚度，企业也没那么大吸引力，本来人就比较难招，你还去淘汰，除非老板不想干了。
很是有些悲哀，十多年后经济下行已经是关乎到这个时代的每一个人的重担，很是有一部分中小型企业将“末位淘汰”当成“降本增效”的实用技巧，就业环境愈演愈恶，无论是员工还是企业都经受着时代的“末位淘汰”。
如果是残疾员工怎么办?