德西效应

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德西效应（Westerners effect）

　　德西效应认为适度的奖励有利于巩固个体的内在动机，但过多的奖励却有可能降低个体对事情本身的兴趣．降低其内在动机。

　　心理学家德西在1971年做了一个专门的实验。他选取了一些学生去单独解一些有趣的智力难题。

　　实验分三个阶段，第一阶段，抽调的全部学生在解题时都没有奖励；第二阶段，将学生分为两组，实验组的学生完成一个难题可得到1美元的报酬，而控制组的学生跟第一阶段相同，无报酬；第三阶段为自由休息时间，每个学生想做什么就做什么，研究人员观察学生是否仍在做题，以此作为判断学生对解题兴趣的指标。

　　实验组(奖励组)学生在第二阶段确实十分努力，但在第三阶段继续解题的人数很少，这说明：奖励组对解题的兴趣衰减得快。而控制组(无奖励组)的学生有更多人休息时间在继续解题，表明兴趣与努力的程度在增强。

　　德西在实验中发现：在某些情况下，人们在外在报酬和内在报酬兼得的时候，不但不会增强工作动机，反而会减低工作动机。此时，动机强度会变成两者之差。人们把这种规律称为德西效应。这个结果表明，进行一项愉快的活动(即内感报酬)，如果提供外部的物质奖励(外加报酬)，反而会减少这项活动对参与者的吸引力。

　　①外加报酬距有关需要满足的水平太远;

　　②直接激因的原有强度不足;

　　③价值观(思想信念)的某种偏差，未能将需要层级结构调整得合乎工作要求。

　　处理好以上几条，一般会使外加报酬对内感报酬消极影响降低，外加报酬会在不影响内感报酬的情况下发挥自身的作用。

　　企业在实施激励机制时必须考虑德西效应，恰当的运用激励程度。激励程度是激励机制的重要程度之一，与激励效果有很密切的联系。过分激励和不足激励都起不到激励的效果，甚至有时候还会挫伤员工的工作积极性。针对德西效应应采取激励机制举措有以下几点：

　　1.物质激励和精神激励相结合

　　过分依赖经济手段，崇尚“一切向‘钱’看” 的单纯激励手段是产生“德西效应” 的根本原因。在企业管理中，优秀企业经理人也已经充分认识到激励必须走出“德西效应” 的误区，提倡以物质激励为主，精神激励为辅，在二者的结合上要注意以下几个方面：

　　（1）创建适合企业特点的企业文化。只有当企业文化能够真正融入每个员工的个人价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标。

　　（2）制定精确、公平的激励机制。激励机制首先体现公平的原则，要在征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行。另外激励制度还要和考核制度结合起来，这样才能激发员工的竞争意识，使外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力充分发挥人的潜能。

　　（3）多种激励机制的综合运用。可以根据本企业的不同特点而采用不同的激励机制，例如，可以运用工作机理，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换以下工作以增加员工的工作新奇感，从而赋予工作更大的热情和积极性。另外还可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业的归属感，认同感。

　　2.内在激励和外在激励相结合

　　员工的工作动机可以分为直接性工作动机与问接性动机两种。

　　直接性工作动机直接与工作本身相联系，它可以使人们从工作中获得成就感、创造感、趣味感等内感报酬。

　　间接性动机不与工作本身联系，而和工作有关的事物相联系，是人们获得工作之外的外加报酬的动机。所谓外加报酬，即通常的工资、奖金和表扬等，主要满足人们的生理性需要和部分社会性需要，如自尊、荣誉需要等。

　　内感报酬与外加报酬共同促进工作动机的增强。一个私人企业老总每每向人抱怨自己的高级人才大量走失：“我已经连续给他们涨了很多次工资了，怎么看不到一点成效呢？”就薪金这个角度来看，原有的外加报酬如果距离人才需要满足的水平太远，直接激励的原有强度又不足，必然导致“德西效应”。如果人才觉得工作本身所具有的外在报酬和内在报酬都不尽如人意，即使外在报酬不断增加，也无法达到他的预期，转投他处是必然的结局。

　　3.制定激励性的薪酬政策

　　双因素理论认为，薪酬只是一种保健因素，但是，科学的薪酬体系同样可以起到激励作用。

　　（1）在保证公平的前提下提高薪酬水平。公平性包括内部公平和外部公平。内部公平要求企业按贡献定薪酬，外部公平要求企业的薪酬水平与本行业的薪酬水平相当。要想使薪酬产生激励效果，还要适当的提高薪酬水平。较高的薪酬水平也可对外形成竞争优势，员工会产生荣誉感。

　　（2）薪酬要与绩效挂钩。薪酬系统与员工的绩效挂钩，薪酬才具有激励性。绩效薪酬可以把企业和员工的利益统一起来，员工为自己的目标奋斗的同时，也为企业创造了价值。绩效薪酬在实施的过程中要以科学的绩效评估体系为依据，否则，会影响绩效薪酬的公平性，达不到激励员工的目的。

　　（3）适当拉开薪酬层次。如联想集团的多层次激励模式。联想集团根据高科技企业发展的特点，设计了多层次的激励方案。如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高很多，这样就是他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心的往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的设计人员和销售人员同样可以体现自己的价值，这样他们就把所有的经历和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。另外，在设计薪酬体系时，要保持固定部分的比例，使员工有一种安全感，这样激励薪酬措施才会有效。

　　案例一

　　一群孩子在一位老人家门前嬉闹，叫声连天。几天过去，老人难以忍受。

　　于是，他出来给了每个孩子25美分，对他们说：“你们让这儿变得很热闹，我觉得自己年轻了不少，这点钱表示谢意。”

　　孩子们很高兴，第二天仍然来了，一如既往地嬉闹。老人再出来，给了每个孩子15美分。他解释说，自己没有收入，只能少给一些。15美分也还可以吧，孩子仍然兴高采烈地走了。

　　第三天，老人只给了每个孩子5美分。

　　孩子们勃然大怒，“一天才5美分，知不知道我们多辛苦!”他们向老人发誓，他们再也不会为他玩了!

　　在这个寓言中，老人的策略很简单，他将孩子们的内部动机“为自己快乐而玩”变成了外部动机“为得到美分而玩”，而他利用着美分这个外部因素，所以也操纵了孩子们的行为。

　　案例二

　　来自家长的自述：有一段时间，女儿十分喜欢画画，为了提高孩子的积极性，我特地设立了一个奖励机制，只要女儿完整地画完一幅画，就给予-个红五星;只要画出一幅令我满意的作品，就给予十个红五星;当红五星累积到二十个时就满足孩子一个愿望，比如，去游乐场玩、买一个洋娃娃、多给一个星期的零花钱等。另外，如果有作品获得校级及以上奖，就奖励现金一百至五百元不等。

　　起初，女儿的积极性很高，几乎每天都会完成一幅作品，还常常提醒我不要忘记给她红五星。在女儿的不懈努力下，她得到了很多红五星，也满足了不少愿望。我满以为孩子会更加努力，朝着更高远的目标进发，谁知事情的发展并非我想象的那么美好。渐渐地，我发现女儿对画画的兴趣没以前那么浓了，很多时候只为完成任务，或只为获取红五星。大约过了半年，女儿对画画完全失去了兴趣，即使我提高奖励的额度，她也无动于衷。

　　案例三

　　薪酬是企业管人的一个有效硬件，直接影响到员工的工作情绪，但是每一个公司都不轻易使用这件精确制导武器。如果使用不好，可能会带来“德西效应”，不仅不能激励员工，还可能造成负面影响。

　　在IBM有一句拗口的话：加薪非必然！IBM的工资水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但IBM有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则：干得好加薪是必然的。

　　1996年初IBM推出个人业绩评估计划(PBC)。PBC从三个方面win(致胜)、executive (执行)、team(团队精神)来考察员工工作的情况。IBM薪酬政策的精神是通过有竞争力的策略，吸引和激励业绩表现优秀的员工继续在岗位上保持高水平。IBM独特而有效的薪酬管理，能够通过薪酬管理达到奖励先进、督促平庸。IBM将外在报酬和内在报酬相互挂钩而且有效地避免了“德西效应”的产生，这种管理已经发展成为了一种高效绩文化(High performance culture)。

　　薪酬管理，运用之妙，可以达到意料之外的良好效果，但如果一味依赖薪酬的外在刺激，却也末必能事事如意，毕竟“金钱不是万能的”。

　　为工作而工作，才是工作的真义。希望藉工作而获得报酬的人，只是在为报酬效劳而已。 ——贝克

• 过度理由效应