参与式激励计划

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参与式激励计划(Attendance Incentive Plan)

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什么是参与式激励计划

  员工参与不再是一个简单提法或管理方式,它已经成为一个包含一系列方法的、内容广泛的词。参与式激励计划是组织为了发挥员工所有的潜能,为了激励员工对组织成功作出更多努力而设计的一种参与过程。

开展参与式激励计划的形式

  参与式激励计划可以通过以下几种形式开展:

  1 .员工代表参与。员工代表参与的含义是普通员工并不直接参与企业管理决策,而是由一小群员工的代表参与决策。在西方,很多国家都通过某种形式的立法,要求企业实行代表参与。他们实行代表参与的目的是在企业内重新分配权利,把劳方放在和资方、股东更为平等的地位上。在西方企业中,最常见的代表参与方式是工作委员会和董事会代表。但是,实践证明,代表参与对员工的整体影响是非常有限的。同样,员工代表参与能否起到激励员工的目的,并非取决于这种形式,而在于这种形式能否发挥应有的作用,使员工受到激励。

  2 .参与式管理。参与式管理从日本公司开始,经过各国各式企业的学习和创造,可以说已经是一种成熟的管理方法。参与式管理强调通过员工参与企业的管理决策,使员工改善人际关系,发挥聪明才智,实现自我价值;同时,达到提高组织效率,增长企业效益的目标。根据日本公司和美国公司的统计,实施参与管理可以大大提高经济效益,一般都可以提高50 %以上,有的可以提高一倍至几倍。增加的效益一般有1 / 3 作为奖励返还给员工,2 / 3 成为企业增加的资产。

  3 .质量圈。质量圈的理论基础是现在人人皆知的全面质量管理TQM )。TQM 质量管理存在企业管理的全过程,质量与企业的每一员工都有关系。

  质量圈是由8 -10 个员工和管理者组成的共同承担责任的一个工作群体。他们定期会面(常常是一周一次)讨论质量问题,探讨问题的成因,提出解决建议以及实施纠正措施。他们承担着解决质量问题的责任,对工作进行反馈并对反馈进行评价,但管理层一般保留建议方案实施与否的最终决定权。当然,员工也并不一定具有分析和解决质量问题的能力。因此,质量圈的思想也包含对参与的员工进行培训,向他们讲授群体沟通技巧、各种质量策略、测量和分析问题的技术等。

  质量圈起初在美国使用,20 世纪50 年代传到日本,被日本企业极深人地予以实施,从而生产出了低成本高质量的产品,并在与美国企业的竞争中获胜。20 世纪80 年代以来,欧洲、北美、亚洲等企业都大力实施质量圈活动,倡导员工参与企业管理,激发员工工作积极性

  4 .员工持股计划。20 世纪80 年代以来,越来越多的企业开始拟订并实施员工持股计划。员工持股计划在西方被作为一项员工福利计划,员工获得的股票是福利的一部分。从资本的意义上来说,员工持股计划使员工成为企业的所有者。实践也证明,员工持股计划的实施的确能够激励员工更努力、更主动地工作。一项研究对45 个采用员工持股计划的公司和238 个传统公司进行了比较,结果表明:在员工满意感和销售增长方面,采用员工持股计划的公司都要优于传统公司。

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