參與式激勵計劃
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參與式激勵計劃（Attendance Incentive Plan）
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參與式激勵計劃是指在不同程度上讓員工和下屬參加組織的決策過程及各級管理工作，讓下級和員工與企業的高層管理者處於平等的地位研究和討論組織中的重大問題，他們可以感到上級主管的信任，從而體驗出自己的利益與組織發展密切相關而產生強烈的責任感；同時，參與管理為員工提供了一個取得別人重視的機會，從而給人一種成就感。
參與式激勵計劃可以通過以下幾種形式開展：
1.員工代表參與。員工代表參與的含義是普通員工並不直接參与企業管理決策，而是由一小群員工的代表參與決策。在西方，很多國家都通過某種形式的立法，要求企業實行代表參與。他們實行代表參與的目的是在企業內重新分配權利，把勞方放在和資方、股東更為平等的地位上。在西方企業中，最常見的代表參與方式是工作委員會和董事會代表。但是，實踐證明，代表參與對員工的整體影響是非常有限的。同樣，員工代表參與能否起到激勵員工的目的，並非取決於這種形式，而在於這種形式能否發揮應有的作用，使員工受到激勵。
2.參與式管理。參與式管理從日本公司開始，經過各國各式企業的學習和創造，可以說已經是一種成熟的管理方法。參與式管理強調通過員工參與企業的管理決策，使員工改善人際關係，發揮聰明才智，實現自我價值；同時，達到提高組織效率，增長企業效益的目標。根據日本公司和美國公司的統計，實施參與管理可以大大提高經濟效益，一般都可以提高50 ％以上，有的可以提高一倍至幾倍。增加的效益一般有1/3作為獎勵返還給員工，2/3成為企業增加的資產。
3.質量圈。質量圈的理論基礎是現在人人皆知的全面質量管理（TQM）。TQM 質量管理存在企業管理的全過程，質量與企業的每一員工都有關係。
質量圈是由8－10個員工和管理者組成的共同承擔責任的一個工作群體。他們定期會面（常常是一周一次）討論質量問題，探討問題的成因，提出解決建議以及實施糾正措施。他們承擔著解決質量問題的責任，對工作進行反饋並對反饋進行評價，但管理層一般保留建議方案實施與否的最終決定權。當然，員工也並不一定具有分析和解決質量問題的能力。因此，質量圈的思想也包含對參與的員工進行培訓，向他們講授群體溝通技巧、各種質量策略、測量和分析問題的技術等。
質量圈起初在美國使用，20世紀50年代傳到日本，被日本企業極深人地予以實施，從而生產出了低成本高質量的產品，併在與美國企業的競爭中獲勝。20世紀80年代以來，歐洲、北美、亞洲等企業都大力實施質量圈活動，倡導員工參與企業管理，激發員工工作積極性。
4.員工持股計劃。20世紀80年代以來，越來越多的企業開始擬訂並實施員工持股計劃。員工持股計劃在西方被作為一項員工福利計劃，員工獲得的股票是福利的一部分。從資本的意義上來說，員工持股計劃使員工成為企業的所有者。實踐也證明，員工持股計劃的實施的確能夠激勵員工更努力、更主動地工作。一項研究對45個採用員工持股計劃的公司和238個傳統公司進行了比較，結果表明：在員工滿意感和銷售增長方面，採用員工持股計劃的公司都要優於傳統公司。
