野鸭精神

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野鸭精神（Wild Duck's Spirit）

　　IBM公司的总裁小托马斯·沃森信奉丹麦哲学家歌尔科加德的一句名言：野鸭或许能被人驯服，但是一旦驯服，野鸭就失去了它的野性，再也无法海阔天空地去自由飞翔了。

　　IBM作为世界首屈一指的高科技公司，青睐的人才必须具备“野鸭精神”。公司总经理沃森说“我所寻找的就是那些个性强烈、不拘小节、有点野性，以及直言不讳的人。如果你能在你的周围发掘许多这样的人，并能耐心地听取他们的意见，那你的工作就会处处顺利。”

　　IBM第二代经营者托马斯·约翰的著作《3600只野鸭》，里面有这样的描述：“野鸭平时喜欢单独行动，而当敌情出现时，却又能互相团结起来一致对外。而如果对他们进行人工饲养，会养成依赖习惯，就再也适应不了野生环境…进行经营括动需要的是野鸭，作为IBM来说，绝不能对野鸭实行那种愚蠢的饲养。”

　　他说:“对于重用那些我并不喜欢却有真才实学的人，我从不犹豫。然而重用那些围在你身边尽说恭维话，喜欢与你一起去假日垂钓的人，是一种莫大的错误。与此相比，我寻找的却是那些个性强烈、不拘小节、以及直言不讳似乎令你不快的人。如果你能在你的周围发掘许多这样的人，并能耐心听取他们的意见，那你的工作就会处处顺利。”这就是著名的IBM的“野鸭精神”。^[1]

　　沃森把创新作为“野鸭精神”的化身，他采取种种措施激励员工的创造力，帮助企业不断取得国内外市场的制胜权。他还强调：“对于那些我并不喜欢、却有真才的人的提升，我从不犹豫。”

　　事实上，沃森是把创新作为“野鸭精神”的化身，他采取种种措施激励员工创造发明，不断地开发新颖的产品，并取得了国内外市场的制胜权。因此，“野鸭精神”成为IBM公司迅猛发展的基础和动力，不仅揭示了创新是企业的生命之源，创新还是企业提高市场竞争力最根本、最有效的手段。

　　纵观中外成功企业，如通用、惠普、思科、华为、海尔、联想，等等，几乎无一不以创新作为 自己的旗帜，作为自身发展的原动力。松下幸之助说：“经营就是创造。”张瑞敏同样鲜明地指出，海尔的竞争策略就是“标新立异”。

　　人才的可贵就在于是否有主见和创见，不随波逐流，拒绝看眼色行事。管理学家彼得·德鲁克认为，这对于企业决策者非常重要。他说：“好的决策，应以相互冲突的意见为基础，而不是从众口一词中得出。”毫无疑问，这就是创新的本源，暗合了IBM公司倡导的“野鸭精神”。值得一提的是，谈起微软公司的创新时，有人这样描述盖茨与他身边的那些天才：与其说盖茨对他手下的那些天才在进行“管理”，不如说盖茨只是对那些天才们做了一些“讨好”工作。可见，企业只有处于 “持经达变”的境界，才能保持企业的整体创新活力。

　　企业不敢用创新意识的天才，不注重培养创新能力，更不懂得如何鼓励员工的创新精神，无异于把野鸭关在笼子里抚养。《孙子兵法》云：“同，不是以相胜也，故以异为奇。”意思是说，如果人不能够超凡脱 俗，类同于别人就不足于创新。换个说法，企业用人，要有容忍不同思维的胸襟；反之，企业不尊重人才的另一种表象是思维求同。要创新，管理就必须要有弹性， 正确的管理不是让人才定型，让人定型的管理是愚蠢的，而是要推行“百花齐放、百家争鸣”的用人方针。甚至有管理专家大胆地呼吁，企业经营中存在着一条永恒的悖论：犯错误有时是正确的。

　　“由没有个人创造性和个人志愿的统一规格的人所组成的社会，将是一个没有发展可能的不幸社会。”倘若把著名科学家爱因斯坦这句话搬到企业上来讲，无疑有着同样的道理。企业的生存和发展靠的是不断的创新，停留现状等同于落 伍，犹如逆水行舟，不进则退。而一切事物的推动必然以人为主体。同样，企业也是靠人来运转，只有人的创新观念才能促进企业发展。企业要凝聚真正的人才，就要器重真正有个性的人。说白了，在用人哲学上就要推崇“野鸭精神”。

　　经营管理者从野鸭身上可以学到不少东西。不信，请看使IBM的日本分部起死回生的法宝——野鸭人事教育法。

　　IBM是IT业不可一世的霸主，但1991年由于未能及时顺应小型化的世界潮流遣遇不少困难，日本分部(以下简称日本IBM)当然也来能幸免，仅1995年就减员500O名，但在IT业不景气的2001年，日本IBM的营业额创下理念最高，占IBM全球营业额及利润的2O％以上，可谓鹤立鸡群，一枝独秀。短期内能起死回生，日本IBM有何秘诀？

　　现任社长大岁先生说：“IT业里最关键的是人才。”正是“野鸭人事教育法”为他培养了重振公司的大批人才。

　　IBM 需要的是“野鸭”

　　A氏是日本IBM的资深员工，他1967年入社后就买了一本IBM第二代经营者托马斯·约翰的著作《3600只野鸭》，里面有这样的描述：“野鸭平时喜欢单独行动，而当敌情出现时，却又能互相团结起来一致对外。而如果对他们进行人工饲养，会养成依赖习惯，就再也适应不了野生环境…进行经营括动需要的是野鸭，作为IBM来说，绝不能对野鸭实行那种愚蠢的饲养。”

　　A氏深有体会地说：“向野鸭学习，不是只满足于隶属企业，而是要挖掘自己独创的想法，井据理力争，还要把这种精神一代一代地发扬光太”一直以来，日本IBM坚持“野鸭”传统，明确提出“学无止境”；只要在IBM工作，就得不断学习，并定期接受再教育。新入社的员工，先进行为期半年的基础培训、接下来每人平均要参加五六期讲座，之后接受“专业技术人员考试”、合格后才能正式开始工作，而期间这样不时的培训研究学习还会持续，直到拥有相当的技能和知识，并被认可成为“IBM认定专业工作者”，这时才可算是一个像样的IBM企业成员。

　　资深员工中根兹这样描述重视个性的“野鸭”传统：“即使是自身能力仍是未知数的年轻员工、一旦出于对新事业的兴趣和新鲜感而提出大胆建议，企业也会一边指出其风险，一边让他努力去实践，迎接挑战。这也是我在日本IBM工作22年中转换了18种工作岗位的经验体会。

　　人人可以出书

　　不但如此，野鸭教育的实施，还不失时机地渗透到企业生活的所有范围。例如对于那些拥有专业知识的员工，他们的上司会这么鼓励：“出书立著本身也是学习实践，不妨把自己的经验和体会写出来试一试吧。”大久保宽回忆自已第一本书刚出版的情况，那时他向同部门的同事推销自己的书，而5个人大致相同的回答令他大吃一惊，人家告诉他，你也得买一本我出的书才行呀！原来那5个人也已经分别出过书了。

　　大久保宽感慨地说：“如果是一般的日本企业，周围的人肯定会认为，与其有这种闲工夫去写书，不如把热情全投入到企业的工作上。所以这样的企业，肯定不会理解员工成长起来的创造性与企业利益之间的关系。”

　　来去自由的企业

　　日本IBM强有力的教育体制，使那些不断被培养出来的人才，在企业界享有盛誉，成为其他企业不惜代价争取的对象，日本IT业的许多杰出管理者都出自IBM ，康桔日本分公司的社长高柳肇是其中之一。

　　日本IBM不但有“人才辈出企业”的别称，同时也以“来去自由的企业”而闻名。它不认为优秀人才的流失是公司的损失，一方面人才流动给后面优秀员工提供了发展的空间，同时他们的流动会带给公司许多有价值的意见。日本IBM认为，离开的员工出去干上几年后会学到一些东西，如果他们愿意再回来，IBM的门总是开的，他们会为公司增加新的价值。三番两次跳槽又回来的员工不在少数。日本IBM规定，如果有员工跳槽到别的公司，人事部门就将其作为“停薪学习积累经验时期”来处理，要是又回来，多半还要给此以前更高的职位。