鲶鱼效应
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鲶鱼效应(Catfish Effect) ，也称鲇鱼效应(Weever Effect)
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挪威人爱吃沙丁鱼，尤其是活鱼，挪威人在海上捕得沙丁鱼后，如果能让他活着抵港，卖价就会比死鱼高好几倍。但是，由于沙丁鱼生性懒惰，不爱运动，返航的路途又很长，因此捕捞到的沙丁鱼往往一回到码头就死了，即使有些活的，也是奄奄一息。只有一位渔民的沙丁鱼总是活的，而且很生猛，所以他赚的钱也比别人的多。该渔民严守成功秘密，直到他死后，人们才打开他的鱼槽，发现只不过是多了一条鲶鱼。原来鲶鱼以鱼为主要食物，装入鱼槽后，由于环境陌生，就会四处游动，而沙丁鱼发现这一异已分子后，也会紧张起来，加速游动，如此一来，沙丁鱼便活着回到港口。这就是所谓的“鲶鱼效应”。运用这一效应，通过个体的“中途介入”，对群体起到竞争作用，它符合人才管理的运行机制。
与此相似，日本也有一个渔夫故事。
日本的北海道盛产一种味道珍奇的鳗鱼，海边渔村的许多渔民都以捕捞鱼为生。鳗鱼的生命非常脆弱，只要一离开深海区，要不了半天就会全部死亡。
有一位老渔民天天出海捕捞鳗鱼，奇怪的是，返回岸边之后，他的鳗鱼总是活蹦乱跳。而其他捕捞鳗鱼的渔户，无论怎样对待捕捞到的鳗鱼，回港后全是死的。
由于鲜活的鳗鱼要比冷冻的鳗鱼贵出一倍，所以没几年功夫，老渔民一家便成了远近闻名的富翁。周围的渔民做着同样的事情，却一直只能维持简单的温饱。
原来，鳗鱼不死的秘诀，就是在整仓的鳗鱼中，放进几条狗鱼。
鳗鱼与狗鱼非但不是同类，还是出了名的死对头。几条势单力薄的狗鱼遇到成仓的对手，便惊慌地在鳗鱼堆里四处乱窜，这样一来，一仓死气沉沉的鳗鱼被全部激活了。
这就是“鳗鱼效应”的由来，也称“狗鱼效应”。实则两者本质是一样的。
目前，一些机关单位实行的公开招考和竞争上岗，就是很好的典型。这种方法能够使人产生危机感从而更好地工作。同样的，大部分失败的公司，事先都有一些征兆显示已经出了问题，然而即使有少数管理者已略微察觉这些现象，也不太留意。如：企业的气氛沉闷，缺乏压力，管理层安闲舒适，员工充满惰性，一些真正具有能力和潜力的人员则得不到充分发挥才能的机会，他们或者离开公司，或者被无谓地浪费掉，企业慢慢地失去生机。
“鲶鱼效应”是企业领导层激发员工活力的有效措施之一。它表现在两方面：
一是企业要不断补充新鲜血液，把那些富有朝气、思维敏捷的年轻生力军引入职工队伍中甚至管理层，给那些固步自封、因循守旧的懒惰员工和官僚带来竞争压力，才能唤起“沙丁鱼”们的生存意识和竞争求胜之心。
二是要不断地引进新技术、新工艺、新设备、新管理观念，这样才能使企业在市场大潮中搏击风浪，增强生存能力和适应能力。
鲶鱼效应的利与弊[1]
西班牙人爱吃沙丁鱼，但沙丁鱼非常娇贵，极不适应离开大海后的环境。当渔民们把刚捕捞上来的沙丁鱼放入鱼槽运回码头后，用不了多久沙丁鱼就会死去。而死掉的沙丁鱼味道不好销量也差，倘若抵港时沙丁鱼还存活着，鱼的卖价就要比死鱼高出若干倍。为延长沙丁鱼的活命期，渔民想方设法让鱼活着到达港口。后来渔民想出一个法子，将几条沙丁鱼的天敌鲶鱼放在运输容器里。因为鲶鱼是食肉鱼，放进鱼槽后，鲶鱼便会四处游动寻找小鱼吃。为了躲避天敌的吞食，沙丁鱼会自然地加速游动，从而保持了旺盛的生命力。如此一来，一条条沙丁鱼就活蹦乱跳地回到渔港。
这种被对手激活的现象在经济学上被称作"鲶鱼效应"。
团队管理也是这个样子。无论是传统型团队还是自我管理型团队，时间久了，其内部成员由于互相熟悉，就会缺乏活力与新鲜感，从而产生惰性。尤其是一些老员工，工作时间长了就容易厌倦、懒惰、倚老卖老，因此有必要找些外来的"鲶鱼"加入团队，制造一些紧张气氛。从马斯洛的需求层次理论来说，人到了一定的境界，其努力工作的目的就不再仅仅是为了物质，而更多的是为了尊严，为了自我实现的内心满足。所以，当把"鲶鱼"放到一个老团队里面的时候，那些已经变得有点懒散的老队员迫于对自己能力的证明和对尊严的追求，不得不再次努力工作，以免被新来的队员在业绩上超过自己。否则，老队员的颜面就无处存放了。
而对于那些在能力上刚刚能满足团队要求的队员来说，"鲶鱼"的进入，将使他们面对更大的压力，稍有不慎，他们就有可能被清出团队。为了继续留在团队里面，他们也不得不比其他人更用功、更努力。
可见，在适当的时候引入一条"鲶鱼"，是可以在很大程度上刺激团队战斗力的重新爆发的。在这一方面，日本的本田公司就做得非常出色，值得我们借鉴。
有一次，本田对欧美企业进行考察，发现许多企业的人员基本上由三种类型组成：一是不可缺少的干才，约占二成；二是以公司为家的勤劳人才，约占六成；三是终日东游西荡，拖企业后腿的蠢材，占二成。而自己公司的人员中，缺乏进取心和敬业精神的人员也许还要多些。那么如何使前两种人增多，使其更具有敬业精神，而使第三种人减少呢？如果对第三种类型的人员实行完全淘汰，一方面会受到工会方面的压力；另一方面，又会使企业蒙受损失。其实，这些人也能完成工作，只是与公司的要求与发展相距远一些，如果全部淘汰，这显然是行不通的。
后来，本田先生受到鲶鱼故事的启发，决定进行人事方面的改革。他首先从销售部入手，因为销售部经理的观念离公司的精神相距太远，而且他的守旧思想已经严重影响了他的下属。必须找一条"鲶鱼"来，尽早打破销售部只会维持现状的沉闷气氛，否则公司的发展将会受到严重影响。经过周密地计划和不断地努力，本田先生终于把松和公司销售部副经理、年仅35岁的武太郎挖了过来。武太郎接任本田公司销售部经理后，凭着自己丰富的市场营销经验和过人的学识，以及惊人的毅力和工作热情，受到了销售部全体员工的好评，员工们的工作热情被极大地调动起来，活力大为增强。公司的销售出现了转机，月销售额直线上升，公司在欧美市场的知名度也不断提高。本田先生对武太郎上任以来的工作非常满意，这不仅仅是因为他的工作表现，还因为销售部作为企业的龙头部门带动了其他部门经理人员的工作热情和活力。
从此，本田公司每年重点从外部"中途聘用"一些精干的、思维敏捷的、30岁左右的生力军，有时甚至聘请常务董事一级的"大鲶鱼"。这样一来，公司上下的"沙丁鱼"都有了触电式的感觉，业绩蒸蒸日上。
"鲶鱼效应"一直为很多企业所推崇，但我们不得不看到，这种引进外部力量刺激内部成员的做法也存在着一定的弊端。
首先，从企业这个大团队来讲，从外部引进的人才，其职位都不会太低，他们更多的是我们常说的"空降兵"，一到公司，就被委以重任，具体负责某一块的具体业务。关于"空降兵"的优势与劣势在此处暂且不谈，我们只需要认识到，"空降兵"的到来，在一定程度上阻碍了原成员晋升的机会，从而扼杀了某些原本就非常努力的员工的奋斗激情。对一些人来说，他们奋斗的目的就是为了晋升，为了更高的职位，为了更大的发展空间，这种目的完全是无可非议的。一旦他们发现自己失去了上升的空间，他们就会要么选择出走，要么就选择消极对待。如此一来，企业这个大团队的战斗力就被削弱得更厉害了。
其次，对公司内部的一个小团队来讲，既然是为了刺激团队的活力，所引进的新人在能力上就不会很弱，如果团队负责人再把握不住度，总是故意地把兴趣放到新人身上，势必会引起原有成员的不满，要是这种不满使原有成员变得更加消极，则引进"鲶鱼"刺激团队活力的结果就适得其反了。
最后，无论是"大团队"还是"小团队"，"鲶鱼"的进入能否和原有成员形成优势互补，是否具有合作观念，都会影响到团队以后的战斗力发挥。一旦引入的"鲶鱼"个人主义观念浓厚，单打独斗的行为明显，那么他不但不会产生"鲶鱼效应"，还会把团队仅存的一点战斗力给破坏掉。
因此，鲶鱼效应固然可以提升一个团队的战斗力，但也可以毁掉团队的战斗力。是否要采取鲶鱼效应来刺激团队战斗力的爆发，还需要团队领袖对实际情况进行具体分析和决策。
鱼池里的鱼被喂养时间长了就有失去本性，不再主动游动去寻找食物，而停在水中，等着喂养，或是被饲养人员赶着被动地游弋，因而人们称之为“休克鱼”。 “休克鱼”长得很慢的，而且容易生病死去。为了解决这个问题，养鱼人一般在水池中放养一条鲶鱼，这种鱼生性凶残，游动速度很快，因此极大的改变了鱼的生存环境，“休克鱼”消失了。这就是人事心里学中所说的“鲶鱼效应”。
在某一个相对稳定的团队环境里生存久了，人的主观能动性会一直维持在一个相对稳定的水平，这是不利于企业的持续进步的。这时候就需要一定的刺激来激活人的创造性，使大家重新焕发出工作的激情来。
刺激的方式有多种，其中发挥“鲶鱼效应“就是一个有效的方法。但必须注意的是，运用“鲶鱼效应”必须有以下前提：
一、团队环境、工作内容、性质已经很长时间没有变化，比如团队成员很久没有增加，骨干人员的待遇、职位很久没有调整等；
二、“休克鱼”已经出现并从数量上已经明显影响到团队目标的实现；
三、挑选“鲶鱼”的目的是适度刺激，所以从数量上要把握好，以免引起团队的整体波动。
上述几点，如果把握不好，不光是发挥不了“鲶鱼效应”，还会产生很大的副作用。一般会出现以下几种局面：
一、团队整体状态还很好的时候就引进“鲶鱼”，则会打击团队成员的积极性，同时会导致员工的公司的认同感降低，他们会认为公司对他们失去了信任或存心想 “整”他们。这时候员工的反映将会是，一）把对工作的积极性转化为破坏性行为，故意和公司对着干；二）骨干员工失去对情景的希望，离职；三）消极怠工，真正变成“休克鱼”，“让能干的人（鲶鱼）去干吧”；
二、引进的“鲶鱼”数量过多，刺激过度，则会引起全体的恐慌，各种流言出现，小道消息、猜疑增加，加重了员工心理负担。并且员工在工作同时还在提防“鲶鱼”，戒心增加，显然不利于整体工作的开展，对企业良好的文化将会造成破坏；
出现上述两种问题的时候，最直接最简单的解决办法就是取出“鲶鱼”，但这很难做到。因此，一般有下列方法可以采用：
1、缓行“鲶鱼”提出的各项措施，特别针对人的措施；
2、统一政策的出口，“鲶鱼”的良好措施也要有公司固有的途径向员工传达，而不是通过小道散布；
3、迅速找骨干员工谈话，告知引进“鲶鱼”的真正目的和意义，稳定情绪；
4、提高骨干员工的待遇，表示虽然引进了“鲶鱼”，但公司还是非常重视他们的；
5、安排员工适当休假，缓解压力，减轻心理负担；
6、当众表彰骨干员工，表示出对团队成员的信任和认可；
7、提拔骨干员工，给他们委以重任，显示出对现有团队成员的信心；
8、组织“鲶鱼”和“休克鱼”进行团队活动，增进工作之外的感情，减轻抵触情绪。
案例一：鲶鱼效应在领导艺术中的运用[2]
“鲶鱼效应”这个原理常常被引用到经济活动中去，并逐步演变为一种竞争机制。作为一种竞争机制，“鲶鱼效应”在组织人力资源管理上，抑或领导的方式上，也能充分发挥其作用。
一、“鲶鱼效应”的作用及其运用效果
在组织人力资源管理上，“鲶鱼效应”是指在组织内部人浮於事、缺乏效率等情况下，在组织内部挖掘或从组织外部引入一些“鲶鱼”，通过提升他们的积极性和主动性，来带动和刺激整个组织的其他人员，从而在组织内部形成一个人人向上的良好竞争氛围。这些“鲶鱼”特指那些业务骨干，即那些个人素质高、业务能力强、有着较强的个人感召力的人群，他们在组织中可以拥有一定范围内的权力，但他们常常运用的却是非权力领导力，依靠个人魅力去带动和激励组织中的其他人员。
“鲶鱼效应”在组织人力资源管理上，一个作用表现为带动作用。因为那些“鲶鱼”有着较高的个人素质、较强的业务能力和较强的个人感召力，周围的人群总是在关注着他们，不管他们手中有没有权力，他们的积极性、主动性都会通过言行去影响和感化周围的人群，使周围的人群不知不觉中能够仿效并追随。“鲶鱼效应”的另一个作用表现为刺激作用。“鲶鱼”的活动能力会打破现有的平衡，他们的积极向上、领导对他们的关注和支持以及他们待遇上的巨大变化，会给周围的人群带来压力，会刺激周围人群的自尊心，在“你能我也能”的强烈意识支配下，引导得当，则会出现“比、学、赶、超”的良好局面。
“鲶鱼效应”在组织人力资源管理上的有效运用，会带来出乎意料的效果。某医院各病区护理组专业水平发展和服务水平差别较大，为提高全院护理水平，该医院把 “鲶鱼效应”试用于护理人员管理中，获得了很好的效果。该院所采用的方法是：护理部拟定可行性规划方案和实施方法；护理部根据全院护士以往工作能力、学习热情、上进心在全员中排查“鲶鱼”，并进行排队；以工作需要为由，调整部分能力强的“鲶鱼”取代不称职或工作热情低的护士长，其他的“鲶鱼”根据各个专业工作性质、工作量、现有的护理人员情况等，分别调配到各病区，使每个病区除护士长外，至少有一条“鲶鱼”。经过一年时间的实践，出现了可喜的效果。
二、“鲶鱼效应”运用中的领导艺术
“鲶鱼”虽然人数不多，却是强势团体，其能量不亚于“爱国者”导弹。当“鲶鱼效应”作为一种管理手段引入到组织人力资源管理上时，对“鲶鱼”的领导艺术如何，亦即把握对“鲶鱼”管理的度，成为“鲶鱼效应”能否充分发挥作用的关键。管理过紧，则会限制“鲶鱼”的活动能力，起不到“鲶鱼效应”的作用；管理过松，则会导致自由主义的泛滥，水能载舟亦能覆舟，稍微处理不当，则会引起组织内部矛盾重重，严重影响组织的正常运行。结合本人的工作体会和长期经验，我认为作为一个领导，在运用“鲶鱼效应”过程中应把握好以下几个方面内容：
1、创建学习型组织结构。学习型组织是以资讯和知识为基础的组织，这种组织实行目标管理，成员能够自我学习，自我发展和自我控制。由於组织中的资讯流是自下而上的，因此要想以资讯为基础地系统发挥作用，必须要求每个人和每个部门都为他们的目标、任务和联系沟通承担责任，每个人都必须自问：我能为组织贡献什麽? 我必须依靠谁来获取资讯、知识和专门技能?反过来，谁又依靠我获取资讯、知识和专门技能?这样的组织能促进成员的自我学习和发展。它建立在组织成员的共同愿景基础上，是以团队学习为特徵，对公众负责的一种扁平化的横向网路系统，它不但使人勤奋工作，而且更注意使人“更聪明地工作”。它以增强组织的学习为核心，提高群体智商，使组织成员活出生命的意义。在这一组织中，领导的职能不再是直接的指挥，而是为组织成员提供服务。因此，服务意识应摆在领导意识的第一位。
2、发扬民主精神，鼓励团结与协作。一项决定的出台由大家共同叁与，首先由领导或由组织中的“鲶鱼”制订一个初步计画方案，供大家讨论叁考，如果发现有不妥或行不通之处，组织成员可以直接提出叁考意见，方案可以被更改，甚至是被彻底推翻，领导只是处於决策过程中的最後一步而已。一旦决定做出，所有不同意见予以保留，所有成员必须坚决服从，并严格按决定执行。在整个决策制订及执行过程中，领导要注意时时鼓励“鲶鱼”，提倡团结与协作，对於可能引发的矛盾冲突要注意及时疏通和制止。决策实行的结果，凡有功之处，领导要与成员共同分享；如有过失，领导应先行检讨，然後再去寻求造成过错的原因，并承担主要责任。
3、创造批评与自我批评的氛围。领导要首先敢於揭露自己，切忌争功诿过。鼓励“什麽事都摆到桌面上来说”。领导要与“鲶鱼”推心置腹，尊重其人格，充分合作，水乳交融，没有心理上的距离，完全是出於工作，而没有任何的个人恩怨和成见来进行剖析成败得失，分析问题产生的原因，提出解决问题的办法。
4、公正、公平、公开地对待人和事。“鲶鱼”们因其能量的巨大，对“三公”有着特别的要求，他们渴望得到领导和组织成员的认同，有着超强的成就感，希望得到公正的对待。因而，领导要注意“一碗水端平”，要注意解释、争取“鲶鱼”的理解。
三、与“鲶鱼”相处对领导的要求
“鲶鱼”难处是不争的事实，但与“鲶鱼”相处得好，则会达到事半功倍的效果。对於如此“刺头”，为领导提出了难题，这需要领导必须做到如下几点：
1、发挥才能。“鲶鱼”大都在某些方面有其特殊才能，可谓“才高八斗”。对於─个领导者而言，面对如此下属，首先要摆正自己的位置，要知道自己的职责是给“鲶鱼”创造条件，搞好後勤，让他们更积极、更主动、更意气风发地投入工作，充分施展他们的才能，而不是拿他们跟自己一比高低。你是领导者，你可以不懂专业技术，但你必须懂管理。作为领导者，要“宰相肚、能行船”，有容人的海量，不能嫉贤妒能，不要一看到比自己有才能、有学识的“鲶鱼”下属就恨得咬牙切齿，生怕他超越自己，甚至不惜利用手中的权力对他进行打击和压制。如果这样，你所压制的不仅仅是一个或几个人才，而是一个组织；不仅仅压制不了别人，自己也得不到任何提高，甚至是身背恶名。
2、容忍缺点。金无足赤，人无完人，生而为人，有优点就必有缺点，任何人莫过如此。“鲶鱼”也许优点明显，缺点更为明显。但作为领导，千万不要对“鲶鱼”有求全责备的心态，你的责任就是要用其所长避其所短，而不是因为他们有一点点小小的缺点就将他们光彩照人的另一面也全盘否定。要善於引导，学会将他们的缺点所产生的副作用降到最低点。必要的时候，要给予“鲶鱼”适当的保护，你的保护、关怀会让“鲶鱼”们感恩载德，滴水之恩当涌泉相报。
3、重视意见。“鲶鱼”们一个最大的特点就是有主见，不会人云亦云，随波逐流。─旦他们认为他是对的，一般他都要坚持自己的观点，哪怕无人支持亦毫不动摇。作为领导，要学会广开言路、从善如流，要大力营造与“鲶鱼”进行对话、交流、争论的民主气氛。只要是对事业发展有利，只要是为集体谋福利，任何一种声音，无论正确与否，都要容忍它存在。百花齐放，百家争鸣。这样，才能有创新，才会有永不枯竭的源动力。
4、适时沟通。沟通是一门专深艺术，既不能太早，也不能太迟，太早则没有领导权威，太迟又会引发怨言。要掌握好时机，适时沟通，这样才能达到最佳效果。
企业只有有了压力，存在竞争气氛，员工才会有紧迫感、危机感，才能激发进取心，企业才能有活力。
在这方面日本的本田公司做得非常出色，值得借鉴。有一次，本田先生对欧美企业进行考察，发现许多企业的人员基本上由三种类型组成：一是不可缺少的干才，约占二成；二是以公司为家的勤劳人才，约占六成；三是终日东游西荡，拖企业后腿的蠢才，占二成。而自己公司的人员中，缺乏进取心和敬业精神的人员也许还要多些。那么如何使前两种人增多，使其更具有敬业精神，而使第三种人减少呢？如果对第三种类型的人员实行完全淘汰，一方面会受到工会方面的压力；另一方面，又会使企业蒙受损失。其实，这些人也能完成工作，只是与公司的要求与发展相距远一些，如果全部淘汰，这显然是行不通。
后来，本田先生受到鲶鱼故事的启发，决定进行人事方面的改革。他首先从销售部入手，因为销售部经理的观念离公司的精神相距太远，而且他的守旧思想已经严重影响了他的下属。必须找一条“鲶鱼”来，尽早打破销售部只会维持现状的沉闷气氛，否则公司的发展将会受到严重影响。经过周密的计划和努力，本田先生终于把松和公司销售部副经理、年仅35岁的武太郎挖了过来。武太郎接任本田公司销售部经理后，凭着自己丰富的市场营销经验和过人的学识，以及惊人的毅力和工作热情，受到了销售部全体员工的好评，员工的工作热情被极大地调动起来，活力大为增强。公司的销售出现了转机，月销售额直线上升，公司在欧美市场的知名度不断提高。本田先生对武太郎上任以来的工作非常满意，这不仅在于他的工作表现，而且销售部作为企业的龙头部门带动了其他部门经理人员的工作热情和活力。本田深为自己有效地利用了“鲶鱼效应”而得意。
从此，本田公司每年重点从外部“中途聘用”一些精干的、思维敏捷的、30岁左右的生力军，有时甚至聘请常务董事一级的“大鲶鱼”。这样一来，公司上下的“沙丁鱼”都有了触电式的感觉，业绩蒸蒸日上。
抓住发挥“鲶鱼效应”的关键
作为企业的管理者，利用“鲶鱼效应”进行管理，一般都会采用本田公司的做法：不断从别的企业引进人才，营造一种充满忧患意识的竞争环境，使组织保持恒久的活力，实现“引进一个，带动一片”的人才效益。
但这样做有利也有弊端，如果长期从外部引进高职位人才会使内部员工失去晋升的机会，一些真正有能力和潜力的员工则得不到充分发挥才能的机会，他们或者离开公司，或者被磨掉锐气，企业慢慢也会失去生机。
所以，发挥“鲶鱼效应”的关键是，你要准确地判断你的员工是否安分守己，不思进取。如果恰恰相反，你所在的部门有一个或几个生龙活虎，锐意进取的员工，本身就有一个良好的“鲶鱼效应”，而这时你仍然我行我素地坚持引进“鲶鱼”，就可能发生“能人扎堆”，内部起哄，人力资源管理效率低下，酿成“鲶鱼副效应”。
因此“鲶鱼效应”能否科学地发挥作用的至关重要的一点是科学地评价“鲶鱼”与“沙丁鱼”。如果眼光“见外不见内”，将本企业的“鲶鱼”错划成“沙丁鱼”，就可能导致优秀员工的流失。如果“鲶鱼”流失到对手企业，由于他深知本企业的“根底”，就会“知己知彼，百战不殆”地给企业带来极大的威胁，进而造成企业在激烈的市场竞争中的被动。
李先生原来是一外企A公司的企划部经理助理。3年来，他凭着自己的才干屡屡为公司创下佳绩。前不久，A公司企划部经理因故辞职，员工们纷纷以为李先生毋庸置疑的最佳人选，可后来公司领导却作出了“让猎头公司为自己寻找‘更为合适的高级策划人才’的决定”。2个月后，李先生辞掉了A公司的工作，并应一家民营企业B公司的邀请出任其销售部总监。后来，在一次业界的项目策划活动中，李先生以自己独特的策划方案击败了A公司的企划案，使B公司从此在市场上威名四振。A公司领导闻讯后，不禁扼腕长叹，悔恨连连。
显然，A公司未能看好李先生的工作潜能，是因为对其业务水平的错误判断，认为他“最多也不过就是目前这样子”。事实上，李先生到了另外一家企业后，却显示出确有过人的才华和实力。
寻找公司内部“鲶鱼”
当一个公司出现职位空缺时，应优先考虑公司内部的员工。其理由是，让员工知道公司关心他们个人的成长和发展，有利于营造良好的企业文化；再者可以节省公司的人力资源成本，避免出现比拼高价收购人才的现象。
为的挖掘、寻找企业内部的“鲶鱼”，企业可以采取以下三种有效的管理方法：
一是推行绩效管理，用压力机制创造“鲶鱼效应”，让员工紧张起来。
公司压力机制的有效性，关键在于员工的薪酬、发展和淘汰机制的建立与绩效管理系统挂钩的紧密程度。事实上，科学有效的绩效管理系统提供的结果能够为员工的培训与发展、个人生涯规划、乃至薪酬调整、晋升和淘汰提供准确、客观、公正的依据，真正起到“奖龙头、斩蛇尾”的效果，从而创造出压力的机制和氛围。
二是在组织中构建竞争型团队，通过公司内部的评选机制制造鲶鱼队伍。
公司要想持续保持创新能力和竞争力，建立上下一心的组织团队正是关键所在。成功的团队不但清楚部门的目标是什么，更重要的是和公司的发展目标相结合。因此，为了鼓励公司部门之间的团队竞争，公司应确定优秀部门、优秀员工、优秀管理人员等一系列评选标准，并认真实施。通过设置内部群体之间的有序竞争去激发团队的动力，使得公司的每一位员工始终处于精神饱满的工作状态。
三是寻找公司的潜在明星并加以培养，通过发现和提升潜在的鲶鱼型人才去激活员工队伍。
在用人方面，公司通过绩效考核系统，在组织中寻找有潜在能力的明星，并给予重点培养，要找到并提升能干的人才，公司内部的员工谁都会紧张，有了压力，自然会拼搏进取。由此一来，整个团队就会生机勃勃。内部鲶鱼型人才有以下几条评考标准：
1、首先要有强烈的工作热情和工作欲望。
2、具有雄心壮志，不满现状。
3、能带动别人完成任务。通常，只要赋予其挑战性的任务和更大的责任，他就能完成更好的业绩，并表现出超过其现在所负担的工作能力。
4、敢于作出决定，并勇于承担责任。
5、善于解决问题，比别人进步更快。
通过引进外部“鲶鱼”和开发挖掘企业内部“鲶鱼”相结合的办法，企业管理者就能充分利用“鲶鱼效应”保持团队的活力。
“鲶鱼效应”所达到的效果则是刺激，对于企业来说，管理者对员工的刺激，不是制造紧张，更不是施加压力，刺激是外界事物作用于生物体，使事物产生积极的变化！
“鲶鱼效应”的作用在于调动大家的积极因素，有效激活员工工作的热情和激情，让员工在刺激作用的驱动下，展现活力，使之更好地为企业的发展服务。美国营销大师爱玛·赫伊拉曾说：“不要卖牛排，要卖煎牛排的滋滋声。”因为滋滋声也是一种刺激，颜色是视觉的刺激，声音是听觉的刺激，味道是味觉的刺激，手感是触觉的刺激，感觉是体验的刺激。可以说，刺激在企业管理中无处不在，这种科学的刺激方式，可以使员工受到积极的影响，继而产生沙丁鱼似活蹦乱跳的动力。
因此，作为一位高明的企业管理者，要明白在做好现代企业管理时，并非只是把精力放在那些处于组织架构节点上、或名义的领导。事实上，现代企业中管理者的数量随着白领的增加而急剧扩大。管理已不是老板等少数人的权力，而是大多数企业工作者的技能。做好企业管理，老板不仅要善于激活员工情绪，还要放权给大多数员工，而不是紧紧抓在自己的手里。在管理中尽最大可能发挥好“鲶鱼效应”，有效实施“分权管理”，努力使整个团队明确组织的目标，给每一位员工自主发挥的空间，让每个人都做管理者，让每个员工都明白，真正的领导应该是企业目标。
鲶鱼效应即采取一种手段或措施，刺激一些企业活跃起来投入到市场中积极参与竞争，从而激活市场中的相关物流企业。其实质是一种负激励,是激活员工队伍之奥秘。
当一个组织的工作达到较稳定的状态时，常常意味着员工工作积极性的降低，“一团和气”的集体不一定是一个高效率的集体，这时候“鲶鱼效应”将起到很好的“医疗”作用。一个组织中，如果始终有一位“鲶鱼式”的人物，无疑会激活员工队伍，提高工作业绩。
“鲶鱼效应”是企业领导层激发员工活力的有效措施之一。它表现在两方面，一是企业要不断补充新鲜血液，把那些富有朝气、思维敏捷的年轻生力军引入职工队伍中甚至管理层，给那些故步自封、因循守旧的懒惰员工和官僚带来竞争压力，才能唤起“沙丁鱼”们的生存意识和竞争求胜之心。二是要不断地引进新技术、新工艺、新设备、新管理观念，这样才能使企业在市场大潮中搏击风浪，增强生存能力和适应能力。
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我觉得很好的呀 所有的管理理论都不能百分之百的是适应每一个公司，每个公司的不同阶段会表现出不同的问题，我们学习管理应该理解她的神，而不能要求她的形完全符合一个公司的特征，这是不现实的。
I agree
这里的管理学大部分不适合中国的小企业！希望有比较符合中国小企业管理的法则！！
管理理论不是说只适合哪个国家或者哪个行业，其实在所有企业的管理过程中，基本的原则都是相通的，企业发展的核心理论无非是企业文化的建设是以凝聚人心为前提、企业的管理以绩效为目标。只不过是在现实进程中会因为个体的基础资底的不同而应对其实施的管理方向侧重不同而已，或更注重人力资源、或更强调品牌和市场培育、或核心技术能力的研发等，因此个人并不认可所谓中国企业管理应另行一套的说法。
国企什么时候这样改革啊！ 这个鲶鱼效应是很久前就听过了，看了很事例感觉很好，中国的企业需要去这样学习！
鲶鱼要生存，要求自己足够强大，再有就是有充足的资源可以支持他的存在！
双拳难敌四手，好汉架不住人多。沙丁鱼多了，鲶鱼就要死！
这个呢.其实可以用在小企业上的.好像说,两组竞争,可以提高公司的业绩.也可以另员工更加卖力. 但是要对第一的组奖励.这样效果比较好
我觉得自己就是这么一条鲶鱼，但要在沙丁鱼里生存不容易啊……
我的企业现在就是一群沙丁鱼，我是一条潜在的鲇鱼，但是向领导提出建设性意见时领导不愿意倾听，喜欢我行我素，企业文化太沉闷，而且领导只把你当员工，没有员工培养，只向你索取，不给你培养提升，这个的企业文化，难怪人才都走了
中国企业最大的问题是，谁都觉得对方是沙丁，自己是鲶鱼。
缺乏关爱和整体归属感而单纯地制造鲶鱼的企业最后就是分崩离析，内讧而亡。
恩，的确在中国很多理论都行不通滴。 这可能是跟中国人的整体素质有关。 我觉得中国应该注重教育业，不要把‘分’当成学生的命根。
拿钱多的，不出力，那是正式工； 拿钱少的，累死你，那是临时工; 手心手背一只手，干吗肉都长在手心了， 手背连一点肉都不给，还让皮包着血管。
中国人就喜欢扯得太远，好好品味人家的思想不是很好吗？为什么总喜欢找被人的缺点而不分析和讨论人家的优点有用的地方呢？
这里的管理学大部分不适合中国的小企业！希望有比较符合中国小企业管理的法则！！
谁说不适合中国小企业?我本人就是小企业里工作,我对应了我公司现状, 就说CARFISH来说,很多小企业合适~~现在我们公司最大的问题就是老板没有意识到,公司应该改变. 管理学是不能照套的,应该用进行小量的改变.
我的企业现在就是一群沙丁鱼，我是一条潜在的鲇鱼，但是向领导提出建设性意见时领导不愿意倾听，喜欢我行我素，企业文化太沉闷，而且领导只把你当员工，没有员工培养，只向你索取，不给你培养提升，这个的企业文化，难怪人才都走了
同意中~不是管理的人不工作~~也是不太多鲶鱼~而是渔夫没有放鲶的觉悟~
为什么不好呢，我是一名学生。我经常看书，几乎90%的都是翻译美国的。
美国人也是人~中国人也是人~只要是人~就会有规律和节奏。 为何我们不把人家已经研究好的，再改进为中国企业和公司合适能使用的？ 我也是学生，已经工作，也看了很多管理定律，发现很多很适合中国小企业的。有一些甚至可以直接套用。
新上任的高管选择空降兵，多半不是为了鲶鱼效应，而是为了建立自己新的团队
I agree. 所有的理论都是统治阶级维护自己言行的工具。
I agree. 所有的理论都是统治阶级维护自己言行的工具。
要是有两条鲶鱼怎么办呢？
中国企业最大的问题是，谁都觉得对方是沙丁，自己是鲶鱼。
缺乏关爱和整体归属感而单纯地制造鲶鱼的企业最后就是分崩离析，内讧而亡。
很透彻的分析,自以为是的不是一条真正的鲶鱼. 企业不会因为某一个人的改变而彻底的改善,而是通过一个人拉动一群人的改变
美国人也是人~中国人也是人~只要是人~就会有规律和节奏。 为何我们不把人家已经研究好的，再改进为中国企业和公司合适能使用的？ 我也是学生，已经工作，也看了很多管理定律，发现很多很适合中国小企业的。有一些甚至可以直接套用。
请不要在企业管理上有民族情绪的存在,看看日本,他们怎么学习的
很透彻的分析,自以为是的不是一条真正的鲶鱼. 企业不会因为某一个人的改变而彻底的改善,而是通过一个人拉动一群人的改变
有道理
要是有两条鲶鱼怎么办呢？
真正的鲶鱼不是自己以为，而是大家和老板的看法。中国的企业从来不缺乏鲶鱼，缺乏的是确认真正鲶鱼和利用好鲶鱼的机制和老板。
请不要在企业管理上有民族情绪的存在,看看日本,他们怎么学习的
我不明白我那一句有什么民族情绪?不过管理定律是用很多年的经验和研究总结出来的管理工具~工具就应该使用~
我看黄子华的“绝代商骄”，提到过这个鲶鱼效应。
我也是哈 不过有变通哦···是沙丁变鲶鱼 真正的管理者应该是注重培养员工 将沙丁精炼成鲶鱼
越说越离谱。
我看黄子华的“绝代商骄”，提到过这个鲶鱼效应。
我也是。
我也是。
我觉得人家香港做电视剧很有创意，本来这些商业性质的知识，非商业人士看肯定是枯燥无味，但香港人创意一翻后，大大包装了这些商业性的知识，娱乐之余又学到东西，这就是创意。 今天我又接触到“捆绑式销售”的名词，了解一下，真不简单。
谁说不适合中国小企业?我本人就是小企业里工作,我对应了我公司现状, 就说CARFISH来说,很多小企业合适~~现在我们公司最大的问题就是老板没有意识到,公司应该改变. 管理学是不能照套的,应该用进行小量的改变.
你说你的老板该有如何改变，请具体说明。
同意中~不是管理的人不工作~~也是不太多鲶鱼~而是渔夫没有放鲶的觉悟~
你有这样的想法，足以证明你是一个有上进心的人，你试一吓坚持三个月时间，给自已一个机会也给老板一个机会，把自己当成是一个老板，你所看见的东西是否又是另外一回事来，然后综合你所有的意见再跟你的老板共同探讨，我相信你的老板会慧眼识英雄重视你的。
我也是。
同胞啊，我也看了。黄子华用这个激励佘诗曼的男朋友的公司，劲！
我的企业现在就是一群沙丁鱼，我是一条潜在的鲇鱼，但是向领导提出建设性意见时领导不愿意倾听，喜欢我行我素，企业文化太沉闷，而且领导只把你当员工，没有员工培养，只向你索取，不给你培养提升，这个的企业文化，难怪人才都走了
你的建议并没有引起领导重视的原因很多，或许你的建议领导早就想到了，只是现实表明行不通；或许你的建议是可行的，只是在这样的企业里行不通，不是你的原因，那就应该考虑离开了。现在很多很多企业做不到培养员工，甚至不会使用员工，试问在这样的企业里你会有什么前途。
你有这样的想法，足以证明你是一个有上进心的人，你试一吓坚持三个月时间，给自已一个机会也给老板一个机会，把自己当成是一个老板，你所看见的东西是否又是另外一回事来，然后综合你所有的意见再跟你的老板共同探讨，我相信你的老板会慧眼识英雄重视你的。
我已经试过了~我坚持了5个月~我把前线的问题总结,再解答,再拿出方案.有流程有规定,如果实施了每个工程能节省成本3000元人民币，15天的工程可以在10天完成而且不用加班。对于员工和老板都有好处。但已经提交了2个多月，还没有回音，我去找老板，老板说我这个太过于强调纪律之类的东西，但我这个方案是和很多工程员开过会，实实际际总结的，又能省钱又能加快工程完成，老板和员工之间又可以双赢。我读人力资源管理和知识产权管理，所以一些常用管理定律和管理知识的理论我是了如指掌，再加上实践过，可行了，再去老板提出。（因为不可行的话自己提出的时候底气也不足）所以老板不实行，我也无可耐何，只好安于本分，在其位能其事了。哈哈~~~~
你说你的老板该有如何改变，请具体说明。
其实公司问题只有两个： 1.工作人员越来越懒散，没有工作动力，踢一下做一下。 2.工作没有流程和规定，员工好似自己想做什么就做什么，很多违反客户的规则（例如工地不准吸烟，但我们公司的人在别人看不到的时候就吸起来我已经说了很多次，但由于没有权力，我就向老板报告，之后同事就超讨厌我了，哎做人真难，我看过合同，如果违反了客户规定，就有可能取消合同，几十万的合同没有了对小企打击很多。） 我就安以上的两个问题向老板提出，之后用1个星期时间做出了企业优化方案。 我在提出之前，就实践过非常好用，省时省钱，一些在职时间长的同事也对我另眼相看，也开始与我合作（因为可以不再无理加班了），之后我正式向老板提出，老板他就说：我看看先。之后已经两个多月没有回音了，在这两个多月我都很婉转问何时实施和适合与否，但他就是不直接面对。所以我也没有办法的说。只好继续做，因为我不能违反他啊。不然可能工作也没有了。几百块很少，但我现在需要这几百块。
说少了~我老板应该直接面对公司问题，而且他是典型的不授权老板。什么东西都要自己做。因为什么都自己做，时间也分配得不好，对人不信任，不会目标管理，不会有限度授权，因为我老板是个小学也没有毕业的人。我也经常为他上课，他有时的问题我也很苦脑。 例如，老板说：如果我不去工地看着，那些人偷懒工程完成慢了怎么办。我就回答，工程可以计算完成日，你只要用目标管理，之后再听取报告，在完成日前的一日去看就可以了，不用天天去。他说：不行，我信不过他们。那我说：你信得过我就可以了。他说：你没有经验。我说：目标管理与经验无关，再加上我已经很好的完成了7次工程你应该相信我的。他说：你才刚毕业没有经验很难的，而且才7次工程，我做了上百的工程有很多问题也没有解决啊。我就说：因为你没有反思你在工程过程中发生过什么，也没有想过怎么解决，也没有工程完成报告。之后他就会以我很忙为理由，叫我出去。以上对面直白了点，我当时用比较婉转的语气。
鲶鱼效应在中国的国企是相当需要的。 但是国企本来就是一个沙丁鱼罐头，再鲶鱼都会被困死。 相对而言，中小企业的管理者或者会更容易接受这个理论，可惜现行我国的中小企业其实有一部分仍然带有强烈的小农或者小手工业者意识，也就是不能授权，或者没有长远目光。 鲶鱼效应在愿意上只是一个短期的效果（船到岸就体现其价值），但对于企业而言，这个“到岸”却是个相对长期的目标。而中小企业者即使运用“鲶鱼效应”，也用于一时，而过早收获。 因此，有时一时的“鲶鱼效应”结束后，反而会令原来的沙丁鱼认为旧势力及旧模式胜利，更安于现状，更有持无恐，最后甚至产生“鲶鱼免疫”。
要是有两条鲶鱼怎么办呢？
两条鲶鱼，势必有其中一条要沦为沙丁鱼，这是中国的特色！
无论谁成为沙丁渔，鲶鱼的存在是必要的。国内的这些所谓的世界级的超大企业缺的就是这种鲶鱼效应，之所以现在能挤身500强，是因为国内无可抗衡的市场垄断机制，以及无论你亏损多少，都有整个国家的资金在撑著你，绝不会让你倒。这样彼此的竟争就不是在一个相对公平的线上。看看那些在国人看来引以为傲企业工作的人员，你会认为他们的效率和热情，以及忠诚度够吗？接二连三的巨型企业高管因私欲贪婪而入狱事件又说明了什么.醒醒吧，看清世界竟争的形势，多学点外人好的管理方式并真实实际的运用到国人企业中才能让中国企业立于坚实的地位.中国特色要以正为色，而不是浊.
人是活的，例子可以去借鉴，但是不要完全的套用，自己想下有没有更好的办法，有那么多的例子就一定要用鲶鱼么？别的也可以混合用在一起，办法是人想出来的。
人是活的，例子可以去借鉴，但是不要完全的套用，自己想下有没有更好的办法，有那么多的例子就一定要用鲶鱼么？别的也可以混合用在一起，办法是人想出来的。
我觉得人家香港做电视剧很有创意，本来这些商业性质的知识，非商业人士看肯定是枯燥无味，但香港人创意一翻后，大大包装了这些商业性的知识，娱乐之余又学到东西，这就是创意。 今天我又接触到“捆绑式销售”的名词，了解一下，真不简单。
我不是商业人士，但我却喜欢看这类型的，一样能看懂
鲶鱼效应在中国的国企是相当需要的。 但是国企本来就是一个沙丁鱼罐头，再鲶鱼都会被困死。 相对而言，中小企业的管理者或者会更容易接受这个理论，可惜现行我国的中小企业其实有一部分仍然带有强烈的小农或者小手工业者意识，也就是不能授权，或者没有长远目光。 鲶鱼效应在愿意上只是一个短期的效果（船到岸就体现其价值），但对于企业而言，这个“到岸”却是个相对长期的目标。而中小企业者即使运用“鲶鱼效应”，也用于一时，而过早收获。 因此，有时一时的“鲶鱼效应”结束后，反而会令原来的沙丁鱼认为旧势力及旧模式胜利，更安于现状，更有持无恐，最后甚至产生“鲶鱼免疫”。
看你怎么利用了，你把2条都当作沙丁鱼的同时也把2条都当做鲶鱼这样不更好吗？
鲶鱼效应只是一个故事,他意思就是员工要有充分激励,工作能力就能达到一定的水平(同便的弼马温效应)也是说明这个道理，只不过手段不同。企业管理者最主要是寻求与更新激励机制，也就是渔夫（或马上的蝇）。
当然充分不代表过分。
实践出真知，企业老总应小范围试验。行则推，不行则罢（7V）
说的好，效仿“汤池小镇”，从小范围进行试验，成功后从更多小范围试验，继而从全国范围试验，最后达到全世界推行成功。
鲶鱼效应在中国的国企是相当需要的。 但是国企本来就是一个沙丁鱼罐头，再鲶鱼都会被困死。 相对而言，中小企业的管理者或者会更容易接受这个理论，可惜现行我国的中小企业其实有一部分仍然带有强烈的小农或者小手工业者意识，也就是不能授权，或者没有长远目光。 鲶鱼效应在愿意上只是一个短期的效果（船到岸就体现其价值），但对于企业而言，这个“到岸”却是个相对长期的目标。而中小企业者即使运用“鲶鱼效应”，也用于一时，而过早收获。 因此，有时一时的“鲶鱼效应”结束后，反而会令原来的沙丁鱼认为旧势力及旧模式胜利，更安于现状，更有持无恐，最后甚至产生“鲶鱼免疫”。
说的很有道理，在国企，即使有鲶鱼也会被困死。原因在于沙丁鱼太多，势力范围也很广泛，它们会想尽一切办法拉你下水，若你不就范，就是死路一条。所以很多国企鲶鱼纷纷离开到私企工作。
这里的管理学大部分不适合中国的小企业！希望有比较符合中国小企业管理的法则！！
一间公司或任何行业，最难搞得不是钱或繁杂的工作，而是人。 在每个领域，我们都回分几个阶级：老板，员工，顾客等。。。我们要管理好员工，就要会为员工着想。要站在他们立场想，而做员工的也更要为老板想。员工常会抱怨薪水太少，或福利不好等等。。。每个人都有不同的想法，而我认为如果要向老板要求更好的薪水，首先要问自己能够做多少给你老板。。有能力的员工，老板就要会如何把好的员工留在身边。但似乎不是每个老板和员工都会那样想。。老板就只会想要员工努力做工，帮他赚多点钱，而不会想想他能赚到的钱是谁一起打拼来的。。。什么的商业理论也好，或商业的效应也好都不是最重要的。。。最重要老板要懂得如何对待员工。
一间公司或任何行业，最难搞得不是钱或繁杂的工作，而是人。 在每个领域，我们都回分几个阶级：老板，员工，顾客等。。。我们要管理好员工，就要会为员工着想。要站在他们立场想，而做员工的也更要为老板想。员工常会抱怨薪水太少，或福利不好等等。。。每个人都有不同的想法，而我认为如果要向老板要求更好的薪水，首先要问自己能够做多少给你老板。。有能力的员工，老板就要会如何把好的员工留在身边。但似乎不是每个老板和员工都会那样想。。老板就只会想要员工努力做工，帮他赚多点钱，而不会想想他能赚到的钱是谁一起打拼来的。。。什么的商业理论也好，或商业的效应也好都不是最重要的。。。最重要老板要懂得如何对待员工。
现在的老板不会这样想~会这样想的不会这样做~想这样做的不知道怎么做!最重要~会的大多数都是打工的~或似我这种~找不到工的~
新上任的高管选择空降兵，多半不是为了鲶鱼效应，而是为了建立自己新的团队
这都被你看出来了，不知道你有没有加入他的团队
人不是沙丁鱼，也不是鲶鱼。沙丁鱼是看不懂鲶鱼对自己是否有利，鲶鱼也是习惯性对陌生环境的左冲右突。人呢，喜欢充当看客，是否有利调查一下就知道了。发动大家的积极性不能靠鲶鱼，而是如果改造沙丁鱼懒惰的习惯。
中国式的管理就是——感动与被感动 老板能够感动你--你又能够感动老板，人心就团结了。 上下一心的企业不需要太多的硬性管理规定也一样做得很好。
真正的鲶鱼不是自己以为，而是大家和老板的看法。中国的企业从来不缺乏鲶鱼，缺乏的是确认真正鲶鱼和利用好鲶鱼的机制和老板。
确实,我以前在公司里工作很卖力,老板对我也很看.就想培养我,把我放到了项目部,去了才知道项目部全是另外一个老板的人,在里面我被整惨了,但我还是拼命的工作.最后不知道谁打我的小报告,我老板不分清红就把我臭骂一顿,我一气之下就离开了.
鲶鱼效应，给我们一个提示，公司的员工需要有危机意识，这就跟传统的铁饭碗提起了挑战，管理者不仅要做好绩效考评，还要经常观察员工的情绪并与之交谈，让员工发泄自己的不满；不善于聆听的管理者做不好顶尖的管理工作！因此，合理规范严谨的绩效考评，善于聆听的管理者会是提高士气，留住人才的法宝
我感觉此说法不是很适合中国国情 过去因为大锅饭的影响，中国人普遍缺少那种竞争意识；而现在，我们又过于强调竞争，疏于福利保障 如何在这两个之间寻求平衡，我认为才是最关键的
我觉得自己就是这么一条鲶鱼，但要在沙丁鱼里生存不容易啊……
哈哈 确实如此~ 鲶鱼肯定比沙丁鱼要感受到压力
鲶鱼不是威胁，而是群体的动力，是带头人或模范，通过工作带动和环节的紧迫感提高整个工作团队的效率，工作安逸是制度问题，是工作分配问题。两者不能混为一谈。
凡事都有两面性.对于鲶鱼效应,在我的身边就出现了两中完全不同的效果. 在project team里,我们QA就是一个非常典型的鲶鱼类型的人,不可否认,他的不"安分"使我们team的人都产生了很大的积极性. 但在我们部门里,有好几个这样的鲶鱼类型的人,野心勃勃,爱表现,好拍老板的马屁,但根本就不做实事,可老板很赏识他.搞的我们部门里以前一直很能干(但是不会拍马屁)的人全都没了工作热情,反正一想干的再好也不如马屁拍的好,索性什么都不干,就这么混下去了,所以由此看来,做人比做事重要的多!!
这里的管理学大部分不适合中国的小企业！希望有比较符合中国小企业管理的法则！！
严重支持！
中小企业本身就是在一个"鲶鱼效应"下生存的:在激烈竞争的市场中,快鱼吃慢鱼,小企业有自身的不如人的地方,但却有着大企业不能求的"灵活",如何在这种压力中,发挥自己的优势,才是中小企业管理者应该专注的. 理论的东西,要吃透,消化了吸收了才是自己的,管他是哪里来的理论,我们要"拿来主义",取其精华,弃其糟粕,很有用.
一间公司或任何行业，最难搞得不是钱或繁杂的工作，而是人。 在每个领域，我们都回分几个阶级：老板，员工，顾客等。。。我们要管理好员工，就要会为员工着想。要站在他们立场想，而做员工的也更要为老板想。员工常会抱怨薪水太少，或福利不好等等。。。每个人都有不同的想法，而我认为如果要向老板要求更好的薪水，首先要问自己能够做多少给你老板。。有能力的员工，老板就要会如何把好的员工留在身边。但似乎不是每个老板和员工都会那样想。。老板就只会想要员工努力做工，帮他赚多点钱，而不会想想他能赚到的钱是谁一起打拼来的。。。什么的商业理论也好，或商业的效应也好都不是最重要的。。。最重要老板要懂得如何对待员工。
人是管理根本；企业管理的重点是企业文化的塑造；我想应该是这样子的，但重点应该是掌舵手；因为他是文化的源；有了好的文化氛围的形成就变的顺其自然了
这里的管理学大部分不适合中国的小企业！希望有比较符合中国小企业管理的法则！！
没有所谓的不适合 关建是看你能否成熟的运用。
拿钱多的，不出力，那是正式工；拿钱少的，累死你，那是临时工; 手心手背一只手，干吗肉都长在手心了，手背连一点肉都不给，还让皮包着血管。 非常同意此观点。
说少了~我老板应该直接面对公司问题，而且他是典型的不授权老板。什么东西都要自己做。因为什么都自己做，时间也分配得不好，对人不信任，不会目标管理，不会有限度授权，因为我老板是个小学也没有毕业的人。我也经常为他上课，他有时的问题我也很苦脑。 例如，老板说：如果我不去工地看着，那些人偷懒工程完成慢了怎么办。我就回答，工程可以计算完成日，你只要用目标管理，之后再听取报告，在完成日前的一日去看就可以了，不用天天去。他说：不行，我信不过他们。那我说：你信得过我就可以了。他说：你没有经验。我说：目标管理与经验无关，再加上我已经很好的完成了7次工程你应该相信我的。他说：你才刚毕业没有经验很难的，而且才7次工程，我做了上百的工程有很多问题也没有解决啊。我就说：因为你没有反思你在工程过程中发生过什么，也没有想过怎么解决，也没有工程完成报告。之后他就会以我很忙为理由，叫我出去。以上对面直白了点，我当时用比较婉转的语气。
你老板从小学文化做到现在，期间一定经历过很多，说不定就遇到过因授权职工，未管理好而损失很严重。俗话说：一遭被蛇咬，十年怕井绳，像他这样一步一步积累起来的，那些陈旧的观念已根深蒂固，此刻真是多说无益，你还是好好琢磨怎么多用实例给他看，不要太急，一个理念的改变是需要时间的。同时，多想想你的老板做到现在这一步，你从他身上学的东西那才是多呢！
员工要是自己没有上进心？你在给他压力也没用。给他天空他去潜水，给他大海他去飞翔。也不是没有的啊没个人也有站在老板的角度想了，但是大多数人侧是站在老赚多少钱自己的得到多少立场上考虑的 啊？、
现在中国的企业最好还是多学习一些西方国家的先进管理方法，毕竟别人比我们先走了很多年！
赞成，但是要学就要结合实际情况批判的学，不要学的四不像，到头来把受苦的还是广大职工，譬如我们这厂！
谁说不适合中国小企业?我本人就是小企业里工作,我对应了我公司现状, 就说CARFISH来说,很多小企业合适~~现在我们公司最大的问题就是老板没有意识到,公司应该改变. 管理学是不能照套的,应该用进行小量的改变.
有些事情是不在其位不谋其事,更有些是有余而力不足而已.
I agree
拿来后乱改乱用，以“符合国情”为纲
上面的兄弟姐妹我刚看完这篇文章和你们的评论，我不知道你们为何总在国情、实际情况、这些方面纠缠，我希望大家有点建设性。中国人就是这样，一个东西出来了，不调查、不思考、不质疑、只说对或错或不行，这些字眼我想我没发言权大伙也没有。其实我更希望的是大伙先实践多调查多数字多量化。儿不是一味的肯定或否定。中国的经济是靠你、我、他而不是靠一个理论。所以东西出来了我们就用，好的话我们用但要不断质疑让他变得更好，坏的我们就弃，但要研究为什么是坏的，能不能把他改进变成好的。希望大家能深思
我的企业现在就是一群沙丁鱼，我是一条潜在的鲇鱼，但是向领导提出建设性意见时领导不愿意倾听，喜欢我行我素，企业文化太沉闷，而且领导只把你当员工，没有员工培养，只向你索取，不给你培养提升，这个的企业文化，难怪人才都走了
领导不愿意倾听，喜欢我行我素
你的老板是黄色性格的人，比较有主见。这种人，目的性很强，有魄力，这个只能是一些成功人士或是长辈向他建议，他才会听得进去。 一般的员工，他没把你的建议放心里去。
实践出真知，企业老总应小范围试验。行则推，不行则罢（7V）
作为一个企业的领导或是政府，任何管理计划实施前都应充分考虑，即便是小范围的。一个计划的失败不单单损失了时间，财力，人力，物力，都重要的是一个机会失败带来的负面影响。当然在我们无法认定计划可行与否时，不是就直接放弃，通常是采用小范围实验法加以考证，但一定要对计划失败所能带来的不利影响做到能及时控制。且要有计划的进行控制。
我们老板就是这类型的
中国企业最大的问题是，谁都觉得对方是沙丁，自己是鲶鱼。
缺乏关爱和整体归属感而单纯地制造鲶鱼的企业最后就是分崩离析，内讧而亡。
太对了
事实上 当一个老板 为了用人问题绞尽脑汁的时候 会想到多分钱 自己少拿一点的 但是 中国这个社会 不患寡而患不均 有时候 多分了钱 效果还不如从前 每个员工都觉得自己是鲶鱼应该多拿 也可能有的员工就甘愿当沙丁鱼 故意懒散 认为 反正鲶鱼拿钱多 就让他折腾去吧
这个上帝造人的时候就这么安排了，咱也不好否认哈，看着养的很亲，但弥留之际仍旧念着亲生的。
这个上帝造人的时候就这么安排了，咱也不好否认哈，看着养的很亲，但弥留之际仍旧念着亲生的。
如果，你能吧手背当手心用那你有狠人了！ 如果不能，只能说这是必然的，手是不能两边握的！
这理念真的好用，但是我看了你们的话....... 不得不汗颜，打多数都再说一些与这效应根本没关系的事！
......... 专业点
懂得理论的人不是老板，做老板的不懂的理论，第一代老板白手起家，第二代老板是靠老爸起家，第三代老板那就得又有权又有势。大老板要靠亲信们做事，自己不操心；小老板要亲力亲为，那样才放心；我以前工作的单位也有200多人了，老板小学二年级，从商也十几年了，最经典的话就是“外面聘请来的人都要安排个家里人看着。”他这么说，也是这么做的，有些空降兵就受不了，有些空降兵的适应性就很好，呵呵，仅供参考......
有道理 我记住了
理论上的东西往往只是一个思路，它并不能保证企业一定能够成功，但企业缺乏理论上的指导就失去了方向，很容易走入误区。
我很认同
请不要在企业管理上有民族情绪的存在,看看日本,他们怎么学习的
想听下文！
鲶鱼效应在中国的国企是相当需要的。 但是国企本来就是一个沙丁鱼罐头，再鲶鱼都会被困死。 相对而言，中小企业的管理者或者会更容易接受这个理论，可惜现行我国的中小企业其实有一部分仍然带有强烈的小农或者小手工业者意识，也就是不能授权，或者没有长远目光。 鲶鱼效应在愿意上只是一个短期的效果（船到岸就体现其价值），但对于企业而言，这个“到岸”却是个相对长期的目标。而中小企业者即使运用“鲶鱼效应”，也用于一时，而过早收获。 因此，有时一时的“鲶鱼效应”结束后，反而会令原来的沙丁鱼认为旧势力及旧模式胜利，更安于现状，更有持无恐，最后甚至产生“鲶鱼免疫”。
有道理。也很多时候是这样的情况！只能是鲶鱼跑走，沙丁鱼继续它慵懒的日子。
说少了~我老板应该直接面对公司问题，而且他是典型的不授权老板。什么东西都要自己做。因为什么都自己做，时间也分配得不好，对人不信任，不会目标管理，不会有限度授权，因为我老板是个小学也没有毕业的人。我也经常为他上课，他有时的问题我也很苦脑。 例如，老板说：如果我不去工地看着，那些人偷懒工程完成慢了怎么办。我就回答，工程可以计算完成日，你只要用目标管理，之后再听取报告，在完成日前的一日去看就可以了，不用天天去。他说：不行，我信不过他们。那我说：你信得过我就可以了。他说：你没有经验。我说：目标管理与经验无关，再加上我已经很好的完成了7次工程你应该相信我的。他说：你才刚毕业没有经验很难的，而且才7次工程，我做了上百的工程有很多问题也没有解决啊。我就说：因为你没有反思你在工程过程中发生过什么，也没有想过怎么解决，也没有工程完成报告。之后他就会以我很忙为理由，叫我出去。以上对面直白了点，我当时用比较婉转的语气。
良禽择木而栖，没发展空间的企业对鸿鹄来说无异于鸟笼，不飞还等什么？！！！！！！！！！！
中国人就喜欢扯得太远，好好品味人家的思想不是很好吗？为什么总喜欢找被人的缺点而不分析和讨论人家的优点有用的地方呢？
赞同！理论并无对错，特别是管理，重要的就是结合企业本身的环境进行一定的修改再加以应用。中国现在很多企业做不到这一点，并这个理论就不适合中国的企业。如何让中国的企业能够从现状中走出来，如何像理论所言的正规化，才是我们应该讨论的！
同意中~不是管理的人不工作~~也是不太多鲶鱼~而是渔夫没有放鲶的觉悟~
同意，有些思想是需要大家一起去配合的
在一个关系网重重的企业,鲇鱼也会变成沙丁鱼
更多的无奈!!
谁说不适合中国小企业?我本人就是小企业里工作,我对应了我公司现状, 就说CARFISH来说,很多小企业合适~~现在我们公司最大的问题就是老板没有意识到,公司应该改变. 管理学是不能照套的,应该用进行小量的改变.
是啊，先小范围改变，再大范围推行，关键是管理层要意识到并且愿意去改，否则一切都是空谈。
为什麽大家要强调自己是鯰魚，去指责别人是沙丁鱼？？ 搞清楚，这个理论是，放一条鯰魚，可以让所有的沙丁鱼动起来。 所以： (1) 能卖钱的是沙丁鱼，不是鯰魚！ (2) 鯰魚的重点是在让沙丁鱼卖更多钱，而不是强调自己多值钱，多能干！ (3) 所以没有办法让沙丁鱼卖更多钱的，就是一条比沙丁鱼更烂的鯰魚！ 这时老板会丢掉没有用的鯰魚，再试一条有用的鯰魚，而不是换掉沙丁鱼。 所以，不是你不够专业，不够能力，而是你不懂下棋，不懂时势，不懂一步一步建立自己的影响力！ 不要以为自己是卖钱的那一个，能让公司卖钱的，是大多数的沙丁鱼。 而你也要认识到，本来公司大多数都是一般的沙丁鱼，所以，要做有用的鯰魚， 不是自己吹嘘应该能卖多少钱，而是你有没有能力让一堆沙丁鱼在不知不觉中，卖更多钱！
219.133.146.* 在 16:08 2009年11月25日 发表 为什麽大家要强调自己是鯰魚，去指责别人是沙丁鱼？？搞清楚，这个理论是，放一条鯰魚，可以让所有的沙丁鱼动起来。所以： (1) 能卖钱的是沙丁鱼，不是鯰魚！ (2) 鯰魚的重点是在让沙丁鱼卖更多钱，而不是强调自己多值钱，多能干！ (3) 所以没有办法让沙丁鱼卖更多钱的，就是一条比沙丁鱼更烂的鯰魚！ 这时老板会丢掉没有用的鯰魚，再试一条有用的鯰魚，而不是换掉沙丁鱼。所以，不是你不够专业，不够能力，而是你不懂下棋，不懂时势，不懂一步一步建立自己的影响力！不要以为自己是卖钱的那一个，能让公司卖钱的，是大多数的沙丁鱼。而你也要认识到，本来公司大多数都是一般的沙丁鱼，所以，要做有用的鯰魚，不是自己吹嘘应该能卖多少钱，而是你有没有能力让一堆沙丁鱼在不知不觉中，卖更多钱！
说的太好了，我虽说不怎么样懂的管理，但是看了这么多的评论，我觉得你说的最切近。
谢谢您的意见！
增加了相关内容。
中国企业最大的问题是，谁都觉得对方是沙丁，自己是鲶鱼。
缺乏关爱和整体归属感而单纯地制造鲶鱼的企业最后就是分崩离析，内讧而亡。
这句话精辟 顶一下
219.133.146.* 在 16:08 2009年11月25日 发表 为什麽大家要强调自己是鯰魚，去指责别人是沙丁鱼？？搞清楚，这个理论是，放一条鯰魚，可以让所有的沙丁鱼动起来。所以： (1) 能卖钱的是沙丁鱼，不是鯰魚！ (2) 鯰魚的重点是在让沙丁鱼卖更多钱，而不是强调自己多值钱，多能干！ (3) 所以没有办法让沙丁鱼卖更多钱的，就是一条比沙丁鱼更烂的鯰魚！ 这时老板会丢掉没有用的鯰魚，再试一条有用的鯰魚，而不是换掉沙丁鱼。所以，不是你不够专业，不够能力，而是你不懂下棋，不懂时势，不懂一步一步建立自己的影响力！不要以为自己是卖钱的那一个，能让公司卖钱的，是大多数的沙丁鱼。而你也要认识到，本来公司大多数都是一般的沙丁鱼，所以，要做有用的鯰魚，不是自己吹嘘应该能卖多少钱，而是你有没有能力让一堆沙丁鱼在不知不觉中，卖更多钱！
说的太好了，我虽说不怎么样懂的管理，但是看了这么多的评论，我觉得你说的最切近。
点到骨子里了 其实也说明一个领导者的位置和艺术所在
我也不赞成不适合中国国情的说法,这些什么法则、效应啊我们老祖宗早就知道了，我们的好多寓言故事都是在说明一些道理。是不是能完全应运到每个企业中去就很难说，但一个团队如果真的没有活力了，没有危机感，不想折腾了，那就必须要用到这一原则。这条原则只不过是千万个道理中的一个，只能解决企业中遇到的某一个或一类问题，不要指望它能帮管理者解决每一个问题。因为它也只是一个药方而已。
感謝 我整篇都看完 文中有說到 有部分管理者引進鯰魚是為了建立自己在團隊中的勢力 讓我當頭棒喝 受益良多, 而有一位朋友提到能賣錢的是沙丁魚非鯰魚 我不太認同 在實質企業上 鯰魚能力不強難道沙丁魚會動起來? 鯰魚本身就是強大的沙丁魚 有感染力的沙丁魚才是 但提到很重要的點 一個人效率能提昇的有限 但一群人效率的提升往往沒有極限...
这鲶鱼效应非常的好，管理是由个人如何去的思维去应用，而不是参照以上的~来运用，或许你们被高尚的知识所蒙蔽了，无论大型还是小型如果你有潜力它就一定是一个新星！努力吧
这里的管理学大部分不适合中国的小企业！希望有比较符合中国小企业管理的法则！！
学习，不是照搬，学习的是人家的思路、想法，通过自己的总结考虑出适合自己企业的方式。希望你再看几遍多研究下~
其实鲶鱼主要还是要从内部发掘的，所谓的新鲜血液其实是可以通过净化得到的，而无需单纯地强调外来引入。企业的制度以及管理层的才能非常关键。好的制度可以让坏人做不了坏事，沙丁鱼偷不了懒，而很多人身上的“鲶鱼”潜力可以被最大程度地激发出来。如此是从内部着手才可使企业真正地活起来。
基本上来说，这些法则提供的是一种参考模型，具体的方案和措施还是要根据各个不同的环境来实施和使用。而且手段也非常重要！~
我觉得自己就是这么一条鲶鱼，但要在沙丁鱼里生存不容易啊……
那你就不是鲶鱼！
点到骨子里了 其实也说明一个领导者的位置和艺术所在
顶
其实人力资源的管理的理论大家都很清楚，但是具体是否能够运用到实践，还有一段距离，老板是否认可，这条鲶鱼能否起到该起得作用都值得商讨。
中国企业最大的问题是，谁都觉得对方是沙丁，自己是鲶鱼。
缺乏关爱和整体归属感而单纯地制造鲶鱼的企业最后就是分崩离析，内讧而亡。
很有道理
I agree. 所有的理论都是统治阶级维护自己言行的工具。
切身经验，此点非常赞同，
为什麽大家要强调自己是鯰魚，去指责别人是沙丁鱼？？ 搞清楚，这个理论是，放一条鯰魚，可以让所有的沙丁鱼动起来。 所以： (1) 能卖钱的是沙丁鱼，不是鯰魚！ (2) 鯰魚的重点是在让沙丁鱼卖更多钱，而不是强调自己多值钱，多能干！ (3) 所以没有办法让沙丁鱼卖更多钱的，就是一条比沙丁鱼更烂的鯰魚！ 这时老板会丢掉没有用的鯰魚，再试一条有用的鯰魚，而不是换掉沙丁鱼。 所以，不是你不够专业，不够能力，而是你不懂下棋，不懂时势，不懂一步一步建立自己的影响力！ 不要以为自己是卖钱的那一个，能让公司卖钱的，是大多数的沙丁鱼。 而你也要认识到，本来公司大多数都是一般的沙丁鱼，所以，要做有用的鯰魚， 不是自己吹嘘应该能卖多少钱，而是你有没有能力让一堆沙丁鱼在不知不觉中，卖更多钱！
非常得当。一针见血。鲢鱼认清自己的定位很重要，否则只会无情被丢掉！
保持一个组织的活力是组织前进动力。这是我们中国企业毕定要走的路。而说的以国外翻译的也是。不过只要能够对我们有用就行，不需要管他是那里的。
鲇鱼是有价值的，但是鲇鱼要认清自己的价值，这也是公司引进鲇鱼的目的，充分利用现在的环境，发挥出自己的作用，把自己的价值融合到现在的团队中，才能实现自己的价值。
也许真的可以提高 内部的竞争力 但是竞争之后的赏罚感觉也是蛮关键的，要是赏罚不好，沙丁鱼不竞争了，鲶鱼也不玩命了。那怎么办呢，人性的管理要的就是实时跟踪，但是资源上是不允许的，要慢慢探索了
鲶鱼要生存，要求自己有足夠的資本，公司有充足的资源可以支持他的存在！在公司變革是一個長期過程，需要講究方法，否則，難以成功。
很明显的有些理论化了，中国的发展国情跟国外有天壤之别，基本国外的成功的案例，到了中国这个大环境下，不经过大量的改进，是不可能成功的。而且这并不是代表说中国的发展远远高于别过，这些理论太低端了，而是说明这些理论太不合适了。中国的特色，中国人的特色掩盖了这些金子般的理论。
为什麽大家要强调自己是鯰魚，去指责别人是沙丁鱼？？ 搞清楚，这个理论是，放一条鯰魚，可以让所有的沙丁鱼动起来。 所以： (1) 能卖钱的是沙丁鱼，不是鯰魚！ (2) 鯰魚的重点是在让沙丁鱼卖更多钱，而不是强调自己多值钱，多能干！ (3) 所以没有办法让沙丁鱼卖更多钱的，就是一条比沙丁鱼更烂的鯰魚！ 这时老板会丢掉没有用的鯰魚，再试一条有用的鯰魚，而不是换掉沙丁鱼。 所以，不是你不够专业，不够能力，而是你不懂下棋，不懂时势，不懂一步一步建立自己的影响力！ 不要以为自己是卖钱的那一个，能让公司卖钱的，是大多数的沙丁鱼。 而你也要认识到，本来公司大多数都是一般的沙丁鱼，所以，要做有用的鯰魚， 不是自己吹嘘应该能卖多少钱，而是你有没有能力让一堆沙丁鱼在不知不觉中，卖更多钱！
我觉得有点问题,要的不是沙丁鱼值钱，而是活力，要坚持到码头. 再者鲶鱼也很值钱,在这个中庸的世间里,沙丁鱼常有,鲶鱼不常有. 你把员工搞到好值钱,你又留不住他不走才怪,要的是活力而且这个活力是用来坚持到码头. 再再者没有人指责沙丁鱼,是指责渔夫,因为他放了鲶又怕鲶欺负他的沙丁鱼! 我不认同你!
凡事都有两面性.对于鲶鱼效应,在我的身边就出现了两中完全不同的效果. 在project team里,我们QA就是一个非常典型的鲶鱼类型的人,不可否认,他的不"安分"使我们team的人都产生了很大的积极性. 但在我们部门里,有好几个这样的鲶鱼类型的人,野心勃勃,爱表现,好拍老板的马屁,但根本就不做实事,可老板很赏识他.搞的我们部门里以前一直很能干(但是不会拍马屁)的人全都没了工作热情,反正一想干的再好也不如马屁拍的好,索性什么都不干,就这么混下去了,所以由此看来,做人比做事重要的多!!
觉得很悲哀，不知道你是在为谁工作？
其实我觉得不太适合中国人的文化，中国人管理的企业里有太多裙带关系了 像我公司，只要有关系，会经常莫名其妙地得到晋升，没关系的就只有捡剩下的机会 唉。。。
其实我觉得不太适合中国人的文化，中国人管理的企业里有太多裙带关系了 像我公司，只要有关系，会经常莫名其妙地得到晋升，没关系的就只有捡剩下的机会 唉。。。
再补充一点，我公司的老板之前也请了一位鲶鱼回来，虽然真的有令大家工作积极性提高， 可是却大大增加了下属对上司的不信任感，现在我部门较年轻的员工都以找机会跳槽为目标了
鲶鱼效应理论是中小企业在后期，若出现工作倦怠时可以审慎选用的，但要注意对于鲶鱼的控制，而且要注意选用鲶鱼的质量。
很透彻的分析,自以为是的不是一条真正的鲶鱼. 企业不会因为某一个人的改变而彻底的改善,而是通过一个人拉动一群人的改变
不错，鲶鱼是个体对群体产生的竞争效应，不是谁都能做鲶鱼的。首先，他的出现就会必然给群体带来危机感。所以对管理人来讲，关键是如何选择这条鲶鱼，和应该放在什么恰当的位置。
再补充一点，我公司的老板之前也请了一位鲶鱼回来，虽然真的有令大家工作积极性提高， 可是却大大增加了下属对上司的不信任感，现在我部门较年轻的员工都以找机会跳槽为目标了
是的，所以这也是鲶鱼效应在中国国情下产生的异议的原因，其实对于任何管理手段，没有好坏之分，只有恰当与合适与否。如果你的公司里面建立了一种合理的绩效模式与管理模式，那么当你的老板请回一条鲶鱼回来，信任感就不会大减，因为员工会很清楚认识到，鲶鱼带来的竞争是不会直接威胁到自己的，只要自己增加积极性，那反而或有更多的机会。
这里的管理学大部分不适合中国的小企业！希望有比较符合中国小企业管理的法则！！
学习不是简单的复制，这里所有的管理学知识都是争对管理者的，无论企业大小
哈哈哈哈，很多老板根本不知道自己企业问题出在什么地方，以为团队积极性不高，放条鲶鱼进去就能解决问题，结果团队死得更快！！
条件一，是团队成员无法离开公司，无法跳槽或不想跳槽 条件二，是需要给团队成员充足的活动空间，也就是被鲶鱼压迫的时候，要给团队成员授权和资源 条件三，是最终团队成员产生业绩，而不是鲶鱼产生业绩
一定要记住，鲶鱼是不产生业绩的（不卖的），真正要产生价值是的是沙丁鱼呀（卖掉换钱），如果打开鱼仓剩下的只有鲶鱼，沙丁鱼都死了，怎么赚钱呢？
中国企业最大的问题是，谁都觉得对方是沙丁，自己是鲶鱼。
缺乏关爱和整体归属感而单纯地制造鲶鱼的企业最后就是分崩离析，内讧而亡。
对 尤其是现在刚毕业的准备创社会的人 感觉都很膨胀
鲶鱼效应的事例明显是编造的，沙丁鱼是咸水鱼，鲶鱼是淡水鱼，它们怎么能放到一个水槽里还都活着？为一个道理举例说明，也应该考虑到客观实际啊！
1.人与鱼的特点有何不同？ 2.鲶鱼效应理论的应用大多导致的结果是团队中的互斗。 任何理论都是来源于实践，因此，凡事都要实事求是，从实际出发，而不是瞎折腾。
这里的管理学大部分不适合中国的小企业！希望有比较符合中国小企业管理的法则！！
这个管理理念可以借鉴
为什麽大家要强调自己是鯰魚，去指责别人是沙丁鱼？？ 搞清楚，这个理论是，放一条鯰魚，可以让所有的沙丁鱼动起来。 所以： (1) 能卖钱的是沙丁鱼，不是鯰魚！ (2) 鯰魚的重点是在让沙丁鱼卖更多钱，而不是强调自己多值钱，多能干！ (3) 所以没有办法让沙丁鱼卖更多钱的，就是一条比沙丁鱼更烂的鯰魚！ 这时老板会丢掉没有用的鯰魚，再试一条有用的鯰魚，而不是换掉沙丁鱼。 所以，不是你不够专业，不够能力，而是你不懂下棋，不懂时势，不懂一步一步建立自己的影响力！ 不要以为自己是卖钱的那一个，能让公司卖钱的，是大多数的沙丁鱼。 而你也要认识到，本来公司大多数都是一般的沙丁鱼，所以，要做有用的鯰魚， 不是自己吹嘘应该能卖多少钱，而是你有没有能力让一堆沙丁鱼在不知不觉中，卖更多钱！
太棒了！
新上任的高管选择空降兵，多半不是为了鲶鱼效应，而是为了建立自己新的团队
你能写出这样的评论，要么就是你的理解能力有问题，要么就是你故意想诋毁词条编写者
中国人就喜欢扯得太远，好好品味人家的思想不是很好吗？为什么总喜欢找被人的缺点而不分析和讨论人家的优点有用的地方呢？
二八定律
中国人就喜欢扯得太远，好好品味人家的思想不是很好吗？为什么总喜欢找被人的缺点而不分析和讨论人家的优点有用的地方呢？
对，我也觉得很好，优点上的能用多少是多少，非挑不是干嘛？
在我看来“鲶鱼”就是公司的不确定因素 能造成好的一面，也可能成为不良事件的诱因 上面说的很好的就是应用，“天生我才必有用” 我觉得再平庸，在懒惰的人都有用，关键是怎么用，什么时候用 至于现在人才的定义就我感觉只是人为的制定的一个标杆 人人都是人才，关键在于量才而用 可能我比较肤浅，我的观点很简单，没有没用的人，只有不会用人的人
为什么这里的字变得这么小，还的使劲看，好费眼
因为你网页设置的问题哦，在网页上面的“查看”选项中可以设置字体大小
我觉得很好的呀 所有的管理理论都不能百分之百的是适应每一个公司，每个公司的不同阶段会表现出不同的问题，我们学习管理应该理解她的神，而不能要求她的形完全符合一个公司的特征，这是不现实的。
赞同，纯粹的拿来主义不可取。世上没有完全一样的两片树叶，也不可能存在完全一模一样的问题的公司。必须根据自身情况结合现实来理解这些管理理论，找出解决自身问题的合适方法。
我看黄子华的“绝代商骄”，提到过这个鲶鱼效应。
絕代商驕何只有「粘念粘唸」魚！ 他的很多管理理論、效應、原則實在是：嘆為觀止！`
中国的老板，生活在好比三国时代，见惯了尔虞我诈，怎么相信那些什么公平、正直之类的东西？这些理论的好比乌托邦似地。学校学的，在社会上，还得学马屁精、整人经才是。中国的学校知识严重与社会脱钩，学了拿过来一点用也没。
我现在在一家民营企业尝试做一条小“鲶鱼”，公司应经了我们一个团队来作“鲶鱼”，但是效果并不理想： 个人认为： 1.老板的目光不在管理上，不能长远的考虑管理问题，而是把“鲶鱼”当做“神仙”，具有点石成金的心态 2.领导艺术往往是一定的权力，但是民营企业，老板的永远不适当的放弃权力。改革无从下手； 3.小道消息，背后报告太多。导致老板和“鲶鱼”之间出现不信任。
我的企业现在就是一群沙丁鱼，我是一条潜在的鲇鱼，但是向领导提出建设性意见时领导不愿意倾听，喜欢我行我素，企业文化太沉闷，而且领导只把你当员工，没有员工培养，只向你索取，不给你培养提升，这个的企业文化，难怪人才都走了
‘我的企业现在就是一群沙丁鱼，我是一条潜在的鲇鱼，但是向领导提出建设性意见时领导不愿意倾听，喜欢我行我素‘ - 站在你的领导的角度去想一想，看看他实施的是不是在当时情况下更现实一些。 ‘企业文化太沉闷，而且领导只把你当员工，没有员工培养，只向你索取，不给你培养提升，这个的企业文化，难怪人才都走了 ‘ - 碰上一个好的环境，氛围，领导不容易。如果只能当一条没有动力的沙丁鱼，可以离开。当然你一定要具备鲶鱼的资质，会有人让你当鲶鱼的。
你老板从小学文化做到现在，期间一定经历过很多，说不定就遇到过因授权职工，未管理好而损失很严重。俗话说：一遭被蛇咬，十年怕井绳，像他这样一步一步积累起来的，那些陈旧的观念已根深蒂固，此刻真是多说无益，你还是好好琢磨怎么多用实例给他看，不要太急，一个理念的改变是需要时间的。同时，多想想你的老板做到现在这一步，你从他身上学的东西那才是多呢！
你的老板从小学毕业能混到现在，肯定有几把刷子。另外，他的做法确实土了点，但也不是没有益处。别的不说，工地上的工人天天看到老板跟自己一起站在工地上，跟从没有在工地上见到老板，效果绝对是不一样的。这也是一种促进的力量
我觉得很好的呀 所有的管理理论都不能百分之百的是适应每一个公司，每个公司的不同阶段会表现出不同的问题，我们学习管理应该理解她的神，而不能要求她的形完全符合一个公司的特征，这是不现实的。
还好，还是蛮实用的。
不在乎鲶鱼多少，而在于效应多好！
你有这样的想法，足以证明你是一个有上进心的人，你试一吓坚持三个月时间，给自已一个机会也给老板一个机会，把自己当成是一个老板，你所看见的东西是否又是另外一回事来，然后综合你所有的意见再跟你的老板共同探讨，我相信你的老板会慧眼识英雄重视你的。
支持。很多管理者都没有系统的管理概念，是自己边摸索或者靠经验来把自己的意识群体化，好的企业会利用好员工的建议，考证它以及改进它。最怕的就是人管，而不是制度。
鲶鱼不是威胁，而是群体的动力，是带头人或模范，通过工作带动和环节的紧迫感提高整个工作团队的效率，工作安逸是制度问题，是工作分配问题。两者不能混为一谈。
赞
我觉得自己就是这么一条鲶鱼，但要在沙丁鱼里生存不容易啊……
同感呀！！
这里的管理学大部分不适合中国的小企业！希望有比较符合中国小企业管理的法则！！
严重支持！
如果你感觉这些管理学都没用，会有两种可能，一是你没有理解其真啼，应用的不恰当；二是你没有较好的管理环境，你缺乏足够的决策权。任何方法不是万能的。
企业是一个发展的过程，在初期肯定是老板一手抓采用集权的方法；等到公司到了中型的时候就要引进新型的管理模式了，大型了又会有大型公司的管理模式。主要是思想的变换。
看过之过，实用性很强，虽然是我只是一名基层管理人员，但是老板有这种意识，只是把握度或者平衡好两者关系，从大局考虑，效应产生效益，对我们也很有好处，虽然工作不单只是为了工资，但是如果那个老板不给发工资，我相信大家也干不下去。认真看过之后，收益匪浅，
没有了手背，手心再多肉也是一只废手！当你还是一条沙丁鱼的时候，请当好沙丁鱼，再向鲶鱼努力，当有机会当鲶鱼的时候不要犹豫，把你在沙丁鱼时候积累的东西爆发出来，当好鲶鱼，再向聪明的渔夫学习，说不定有一天你能再次蜕变成有创造力的人呢！
这里的管理学大部分不适合中国的小企业！希望有比较符合中国小企业管理的法则！！
严重支持！
想要适合中国小企业就要学会在大的法则里“断章取义”。
期望从这里直接找到所谓的“良药”，本身就是浮躁的表现。 有这种想法的人，跟我们去进行考试没什么区别：我只要答案正确，过程并不重要。 可惜真正的企业管理没那么简单。
哈哈哈哈，很多老板根本不知道自己企业问题出在什么地方，以为团队积极性不高，放条鲶鱼进去就能解决问题，结果团队死得更快！！
条件一，是团队成员无法离开公司，无法跳槽或不想跳槽 条件二，是需要给团队成员充足的活动空间，也就是被鲶鱼压迫的时候，要给团队成员授权和资源 条件三，是最终团队成员产生业绩，而不是鲶鱼产生业绩
一定要记住，鲶鱼是不产生业绩的（不卖的），真正要产生价值是的是沙丁鱼呀（卖掉换钱），如果打开鱼仓剩下的只有鲶鱼，沙丁鱼都死了，怎么赚钱呢？
可惜的是，这是在职场，不是真正的“鲶鱼-沙丁鱼”环境。 老板请来的鲶鱼，其实是很强大的沙丁鱼。鲶鱼本身创造出的价值正常情况下会大于、甚至远远大于普通沙丁鱼。 所以，在正常条件下，鲶鱼做出的贡献应该是最高的。 鲶鱼又不是王语嫣。
分析的很到位，非常赞同。。。。
我觉得很好的呀 所有的管理理论都不能百分之百的是适应每一个公司，每个公司的不同阶段会表现出不同的问题，我们学习管理应该理解她的神，而不能要求她的形完全符合一个公司的特征，这是不现实的。
zheren youshui ping
只有没有思想的鲶鱼才会有此效应。 一个知道利害关系的人，会明白公司那些人不能动，那些人不敢动，那么在公司是无法制造鲶鱼效应的。
这里的管理学大部分不适合中国的小企业！希望有比较符合中国小企业管理的法则！！
鲶鱼效应提供的是一个方向，一个思路， 并不是实际的操作方式， 要根据贵公司具体的情况恰当的去运用，其中可以进行一些细节上的整改，但是大的方向是不变的。。~你连变通二字都不懂，什么管理学都不可能适合你所经营的企业。~
沙丁鱼为什么不游动就会死呢？那他在捕到渔船之前是怎么生存的，难道在这之前它们就不懒了么，就很好的去游动么？
在自己土生土长的地方，生活就是一种本能，跟懒不懒没关系。
员工刚刚走上社会也就是一张白纸，怎么写出自己的人生，靠自己，靠环境。
上面的兄弟姐妹我刚看完这篇文章和你们的评论，我不知道你们为何总在国情、实际情况、这些方面纠缠，我希望大家有点建设性。中国人就是这样，一个东西出来了，不调查、不思考、不质疑、只说对或错或不行，这些字眼我想我没发言权大伙也没有。其实我更希望的是大伙先实践多调查多数字多量化。儿不是一味的肯定或否定。中国的经济是靠你、我、他而不是靠一个理论。所以东西出来了我们就用，好的话我们用但要不断质疑让他变得更好，坏的我们就弃，但要研究为什么是坏的，能不能把他改进变成好的。希望大家能深思
其实你这番言论才是最没有价值的，话都被你说了。轻飘飘一句：希望的是大伙先实践多调查多数字多量化。儿不是一味的肯定或否定。假如你是一个有丰富实践经验的高管，你会深刻体会国情，实际情况等的重要性。就不会说这样大而空的话出来。另外，所谓鲶鱼效应，有那么牛么？这样简单的用人法则，在几千年的中国历史中广泛应用过，此时惯一个名，跨洋而来，就令诸位颇为惊艳。可叹！
我看黄子华的“绝代商骄”，提到过这个鲶鱼效应。
打广告的方式很渣
要是有两条鲶鱼怎么办呢？
三条？四条？五条？······既然你给我们提了这一个问题，我就提多倍的问题回你。
现在人们神话了鲶鱼效应，有的时候进来的不是大鲶鱼，而是一颗老鼠屎，坏了满锅粥。应该在鉴定鲶鱼上下功夫，这样才更有意义。
这里的管理学大部分不适合中国的小企业！希望有比较符合中国小企业管理的法则！！
严重支持！
严重不支持
为什麽大家要强调自己是鯰魚，去指责别人是沙丁鱼？？ 搞清楚，这个理论是，放一条鯰魚，可以让所有的沙丁鱼动起来。 所以： (1) 能卖钱的是沙丁鱼，不是鯰魚！ (2) 鯰魚的重点是在让沙丁鱼卖更多钱，而不是强调自己多值钱，多能干！ (3) 所以没有办法让沙丁鱼卖更多钱的，就是一条比沙丁鱼更烂的鯰魚！ 这时老板会丢掉没有用的鯰魚，再试一条有用的鯰魚，而不是换掉沙丁鱼。 所以，不是你不够专业，不够能力，而是你不懂下棋，不懂时势，不懂一步一步建立自己的影响力！ 不要以为自己是卖钱的那一个，能让公司卖钱的，是大多数的沙丁鱼。 而你也要认识到，本来公司大多数都是一般的沙丁鱼，所以，要做有用的鯰魚， 不是自己吹嘘应该能卖多少钱，而是你有没有能力让一堆沙丁鱼在不知不觉中，卖更多钱！
阁下观点鲜明，直指问题本质，鲶鱼不是目的，而是手段，管理者有责任告诉鲶鱼其作用，告知其工作重心应该放在如何让沙丁鱼动起来，否则再值钱的鲶鱼最后还是会变成沙丁鱼
而不是强调自己多值钱，多能干！ (3) 所以没有办法让沙丁鱼卖更多钱的，就是一条比沙丁鱼更烂的鯰魚！ 这时老板会丢掉没有用的鯰魚，再试一条有用的鯰魚，而不是换掉沙丁鱼。 所以，不是你不够专业，不够能力，而是你不懂下棋，不懂时势，不懂一步一步建立自己的影响力！ 不要以为自己是卖钱的那一个，能让公司卖钱的，是大多数的沙丁鱼。 而你也要认识到，本来公司大多数都是一般的沙丁鱼，所以，要做有用的鯰魚， 不是自己吹嘘应该能卖多少钱，而是你有没有能力让一堆沙丁鱼在不知不觉中，卖更多钱！
这里的管理学大部分不适合中国的小企业！希望有比较符合中国小企业管理的法则！！
不是不适合，只是你只会简单的照搬而已。理论指导实践，但实践不应该照搬理论。
这里的管理学大部分不适合中国的小企业！希望有比较符合中国小企业管理的法则！！