人才效益
出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)
人才效益(Talent benefit)
目录 |
什么是人才效益[1]
人才效益是指人才资源在使用的过程中所创造的全部价值。
人才效益的计算[2]
人才是企业最重要的资源。企业人才效益表现为人才在经营活动中的产出(即创造的收益)与投入(即教育投资成本)对比。其效益大小，取决于对人的培养教育程度。目前，各国都十分重视企业人才的培养教育，把它作为提高企业经济效益的一条重要措施。企业要发展，就要投资培养企业管理技术人才，走以人才促效益的路子。对于企业人才效益的计算方法是：
若设G——培养教育职工的投资费用
n——年限
VC——职工受教育一年的其它费用(变动成本)
△Ps——职工受培养教育后工作而实现的经济效益
A——人才效益
则培养一名职工的经济效益的计算公式为：例如，某企业培养一名职工参加专业技术学习共投资1.2万元。这位职工学习结束回厂工作，运用学习的知识革新生产工艺，使生产增长。若每年提高经济效益10万元．这位职工现年25岁，每年企业支付其工资1800元，其它费用700元。按60岁退休计算，培养这名职工可为企业增加经济效益为：
A＝△Ps-G-nVC-nFC
＝△Ps-G-n(VC+FC)
＝35×10-1.2-35×(0.18+0.07)
＝350-l.2-8.75
＝340.05(万元)
从此例计算可知，培养一名职工教育投资与产生的经济效益的比是1.2∶340.05(1∶283.375)，为企业增加经济效益340.05万元。这表明：投资培养人才是值得的。经济效益是好的。人才的培养教育投资是一项长期的战略投资，抓好了这一工作就会在竞争中取得优势。现在企业都十分重视人才效益的运筹，不失为明智的决策。
人才效益的影响因素[3]
l、认识不到位。一些人认为企业就是要抓经济效益，经济效益看到见，摸得着，有硬指标，便于考核，而人才效益不在考核之列，好与坏、优与劣说不清，道不明，没有考核的依据。还有一些人认为，人才效益不是立竿见影的，往往是前人栽树，后人乘凉，因此，有些领导在位时对此不够重视，缺乏紧迫感和自觉性。
2、领导无暇顾及。由于市场竞争激烈，一些企业经济效益每况愈下，面临生存危机的企业领导只能全力以赴为企业的生存而奋斗，无暇顾及企业的长远发展，自然对人才问题不可能投入更多的精力和心思。
3、人才管理缺乏明确的目标规划。很多企业都有自己的中长期发展规划和近期工作目标，但人才管理的内容往往是泛泛而谈，对人才的分布、结构、层次、培育和使用等问题缺乏深层次的思考和具体的措施。因此，在实施过程中，存在主观性、随意性，缺乏系统性、一致性和连贯性。尤其是当企业管理者更替时就会“因人而异”。
4、人才的选拔任用机制不够健全。目前一部分企业的人才选拔不能体现以人为本的原则，缺乏公平竞争与群众参与，在少数人中选少数人，由少数人选少数人；或者由于淘汰机制不落实，能上不能下，能升不能降，限制了人才的使用，造成了培养与使用的脱节。此外，由于受体制的制约，人才的绩效与待遇不能完全挂钩，导致人才的“价格”与“价值”背离，严重地挫伤了人的积极性，降低了人才效益。
5、人才的培训呈弱化趋势。近年来，由于经济效益滑坡，人才不稳定的现象比较普遍，一些企业为了防止人才流失，对人才的再培训、再提高普遍采取限制甚至堵塞的办法，人才培训的投入逐年递减，使得人才进入企业之后知识不能及时更新，技能原地踏步，违背了人才自身发展的客观需要，从而加剧了人才的“叛离”。此外，即便是注重了人才培训，也缺乏针对性和层次性，不能根据人才的潜能，设计人才职业发展的通道，搭建他们实现自我的舞台。由于企业的人才效益被忽视，造成人才的不满和抱怨增多，对企业的忠诚度、归宿感降低，企业的人才流失加剧，使企业陷入人才流失、效益滑坡的恶性循环。长此以往，必将使企业在市场竞争中处于劣势地位，最终被淘汰出局。
人才效益的评估[3]
加强对企业经营管理者的考核与评估，是提高企业人才效益的重要一环。企业人才效益的评估内容应包括以下几个方面：
(一)人才规划的科学性。企业的人才开发不是权宜之计，而是企业持续发展的战略举措。因此，企业的人才规划必须要有战略眼光，既要立足于现实，更要着眼于未来。具体来说就是要结合企业现状和长期发展的需要，制定好企业的人才规划。人才规划要体现人才管理的战略思想，确立人才规划的战略目标，明确战略重点和战略措施。人才规划不仅要有前瞻牲的设想，而且要有明确具体的达成办法和分步实施细则，包括人才分布的密度、广度，人才结构的层次、水准，人才开发的理念和机制等等，使人才规划服务和服从于企业的总体发展战略，具体可行，有指导性和可操作性。如上海宝钢集团，本着建设一流的人才队伍、掌握一流的制造技术、实行一流的企业管理、生产一流的宝钢产品的目标，于1989年制定了《宝钢中长期人才规划》，提出了加快造就“三个300名”(管理、技术、技能)的人才队伍的规划和实施细则，不仅吸纳和稳定了人才，促进了宝钢早出人才、快出人才、多出人才，而且为实现宝钢“建成世晃一流企业”的发展战略提供了有力的保障。
(二)人才培养的层次性。著名经济学家张维迎说：“人才供给以内部培养为主，是企业成熟的标志”。人才的培养最重要的是因地制宜，因人而异，突出针对性和层次性。企业的人才大体分为三类：第一类是能独立做好一摊事情的人才即专业人才；第二类是能带领一班人把事情做好的人才即将才；第三类是能审时度势统揽全局，具有一眼看到底的战略眼光，能制定战略的人才即帅才。对这三类人才首先是要有善于发现的眼睛，要因人而异，制定适合他们自我实现的培养计划。对第一类专业人才要不断更新他们的专业知识，提供进修培训的机会，不断地设置专业技术台阶，使他们朝技术精深的专家型方向发展；对第二类人才要进行短、平、快的岗位培训，拓宽他们的知识面，通过下派基层、转岗锻炼、积累多方面的经验；对第三类人才则要着眼于长远，着眼于未来，对其进行领导素质系统的培训，同时安排在艰苦的环境、关键的岗位去接受考验，加快其思想政策水平、领导驾驭能力、战略决策能力的提高，促进他们早日成熟。美国著名的企业——通用电气公司，在总裁韦尔奇的领导下取得飞速发展的重要经验之一，就是长期致力于人才的分层次培训，他们根据人才的不同潜质，建立了6个层次的培训体系，从一般的基层管理者到最高层的总裁候选人，制定了不同的培养计划、培养措施，做到了人尽其才，才尽其用，使通用电气公司人才济济，始终充满活力。
(三)人才使用的合理性。从某种意义上说，使用是最好的培养。使用好人才不仅是人才培养的目的，而且是稳定人才促进企业发展的根本途径。人才各有千秋，最关键的是合理使用，扬长避短。要本着以人为本的原则，将人才放到适合其发展的岗位上，在没有合适岗位的情况下，要敢于打破框框，创造条件为人才设置合适的岗岔，以最大限度地发挥人才的使用效益。海尔集团提出“赛马不相马”的理念，总裁张瑞敏说：“你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台”。为此，海尔集团建立了有利于每个人最大限度发挥自己特长的机制，使每个人都能在企业里找到适合自己发展的机会，既满足了企业内部各层次人才的需求，又满足了人才不同发展阶段的需求，大大激发了人才潜能，吸引和稳定了人才，促进了海尔集团的跨跃式发展。
(四)人才对企业的忠诚度。企业人才效益的好坏最直观的体现，就是企业员工忠诚度的高低，它是企业人才战略、人才开发和使用、人才政策等方面的综合反映。因此，评价企业人才效益的高低，忠诚度是一个重要指标。而忠诚度包括敬业精神、奉献精神、工作的满意度、工作绩效，以及人才的流失率等方面。忠诚度与企业的人才效益成正相关，与企业的经济效益也有直接的联系，因此，提高员工的忠诚度，杜绝那种“吃着碗里的，看着锅里的”现象是企业管理者必须着力解决的问题。
人才效益最大化的措施[3]
(一)转变观念。一是要遵循“两手抓，两手都要硬”的方针，转变重经济效益轻人才效益的观念，把企业的人才效益指标和经济指标一样纳入企业经营管理者的任期目标和年度责任制指标，实行严考核、硬兑现，督促企业领导人自觉地把人才效益纳入重要工作内容，避免短期行为。红桃K集团把人才效益作为各部门负责人的任期目标，要求部门负责人上台之前，必须与人力资源委员会和奖惩部签订一份《留住人才责任状》方可上岗行使职权，在这份责任状上，负责人要作出承诺：保证留好用好本部门的人才，如果压抑人才导致人才流失，要严肃追究经济责任，直到罢其“官位”。联想集团总裁柳传志说：“企业领导的三大任务就是搭班子、定战略、带队伍”。言简意赅地阐明了企业领导者的工作职责之一就是培养人才。二是要树立人才资源管理由“战术性”向“战略性”转变的观念，即：在管理理念上由视人为成本负担，转变为视人为重要资源，管理模式上由以事为中心转向以人为中心，管理目标上由控制人、监督人转向激励人、开发人，变利用员工的能力为开发员工的潜能。
(二)制定战略。凡事预则立，不预则废。提高企业的人才效益，必须要有前瞻性的战略规划。从各类人才的质量、数量、分布到人才开发的目标措施，要有“硬指标”，每年的责任制目标必须有提高人才效益的具体措施和对应的考核办法，使之制度化、规范化。在人才发展战略中要特别注重人才的差异性，实行“量体裁衣”。着力实施人才“职业生涯设计”规划，根据人才的个性资质、职业偏好、发展潜力，设计人才的职业发展道路，帮助人才实现自我价值。
(三)优化环境。首先是要树立人才兴企的观念，着力营造尊重知识、尊重人才的氛围，在指导思想、政策措施等方面体现人才的价值和地位，比如在政治待遇、生活待遇等方面实行倾斜等，使人才在企业产生光荣感和自豪感。其次搭建人才成功的舞台。一是鼓励竞争，创造“赛马”的环境。通过公开招聘、招考等形式，本着不唯学历、资历，只凭德才的原则，营造优胜劣汰的竞争氛围，不拘一格选拔人才，如实行科研项目招标、投标，领导干部公开招考、竞争上岗等。克服人才选拔渠道单一、选拔范围狭窄等弊端，便于发现人才。二是适时用好人才，帮助人才自我实现。自我实现是人的最高层次的需要，提高企业人才效益的极至就是帮助员工实现自我。对企业员工来说，实现自我就是找准自己的定位，“越来越接近自己希望的那种样子，越来越变成自己能够成为的那种人”。一些成功的企业，在人才开发上都是以人为中心，以帮助员工自我实现为目标的。如德国西门子公司实施的“员工综合发展计划”就是以员工的业绩所具有的潜力为基础，通过技术培训、管理培训、工作轮换、国际化派遣、职务提升等具体发展手段，为每个员工制定短期和长期的职业发展计划，使员工的潜能最大限度地发挥，帮助他们实现自己的梦想，同时企业的整体素质和经营业绩显著提高，达到了企业与员工的“双赢”。帮助员工自我实现最关键的是发现员工的潜能，而员工的潜能是在实践中逐步显现出来的。因此，为员工创造一个崭露才华的舞台尤为重要，企业领导者要有识才之眼、用人之量，适时地对人才进行科学评价，为人才潜能的发挥指明方向，铺平道路，促进人才的脱颖而出。三是完善人才激励机制。要制定和落实拴心留人的政策，突出以物质激励为主，以精神激励为辅的多元化的激励机制，如评定专家实行特殊津贴，授予荣誉称号，按贡献大小实行奖励晋级、晋升职务、出国旅游、按效益提成、一次性重奖、实行股票期权等。前不久，中石化集团总部机关参照劳动力市场价格，在翻译等岗位进行了特岗特薪试点，就是可以借鉴的激励办法，关键是要结合企业实际，突出针对性和实效性。
(四)加强培训。有关调查显示，企业有无培训进修机会是员工择业时仅次于个人收入的第二要求。因此，加强企业人才培训既是提高企业素质的内在要求，又是吸引人才、稳定人才的重要措施。针对当前普遍存在的企业人才培训弱化的趋势，要提高企业人才效益首先要转变观念，要树立人才培训是基本建设，是战略投资的长远观念，摒弃那种认为人才培训是费用支出的短期观念，舍得在人才培训上花本钱、下功夫。其次要加大投入，要把人才培训纳入每年工厂目标的考核范围，落实培训经费、计划、师资、内容、时间、目标等。第三要突出重点、分层次地加强岗位培训，根据我局学历培训基本告一段落和相当多的技术工人与企业协议解除劳动合同的实际，应把岗位培训的重点放在提高在岗工人的技术水平和技术干部的知识更新上，采取专业培训和知识培训相结合，全局集中培训和各单位自己培训相结合。要提高对培训工作的认识，加强对培训工作的组织领导，在检查考核时要突出“严格”二字，避免搞形式、走过场，上下糊弄，劳民伤财。针对当前部分技术干部渴望更新知识、提高学历层次的迫切要求，可采取聘请大专院校、科研院所的教授专家定期举办讲座、与高校举办高层次的学历教育、经常举办学术研讨会等形式，使人才培训落到实处，不断提高各类人才的综合素质，以适应企业和人才自身发展的需要。
