人才资源管理

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人才资源管理（Talent Resource Management）

　　企业人才资源管理是指企业对人才的招募、录取、培训、使用、升迁、调动直至退休的一系列管理活动的总称。

　　人才资源管理的主要目的在于科学、合理地使用人才，充分发挥人才的作用，推动社会和组织的迅速发展。企业人才资源开发主要指企业通过职业技能培训、使用和启智等一系列活动，从而达到培养各类人才、开发人的潜能、提升人的质量的目的。从世界范围看，新的人才资源管理理念在西方发达国家首先形成，并逐步成为企业人才资源管理中的主流观点，之后这些新的人才资源管理理念传入世界各国，为各国企业界所认同，并在与本国国情相结合的过程中被发扬光大，从而在全球范围内形成了一场企业人才资源管理理念的革命。

　　进入20世纪80年代以来，随着经济全球化趋势的日益增强，继商品、生产资料、资本等物质要素在国际间更加自由流动之后，人才资源也加入生产要素的国际流动大军，呈现出全球化配置趋势。各国为提高自身的国际竞争力，展开了一场前所未有的人才资源争夺战。这一现象的出现是世界经济发展的必然结果。

　　所谓人才，一般是指在各种社会实践中，具有某种专门知识和技能，并能够运用自己的知识和技能进行劳动，对人们认识、改造自然和社会、对人类进步做出较大贡献的人。人才队伍的组成包括：领导人才、各类专业人才、企业家队伍、公务员队伍以及技术工人队伍、农业科技队伍等。人才成为内生的经济增长因素是知识经济发展的产物。

　　在知识经济时代，经济发展将进一步摆脱自然资源的束缚而更多地依托人类自身资源、知识与科技进步，此时，人力资源成为经济发展的最主要资源，而人力资源中的人才资源已成为现代经济增长的第一源泉。各国实力的竞争归根结底是科技的竞争、人才的竞争。江总书记在2001年的亚太经合组织的高峰会议上就指出：“经济发展和社会进步，需要物质资源作基础，更需要人的知识和能力作支撑。当今世界，人才和人的能力建设，在综合国力竞争中越来越具有决定性的意义。”

　　一、经济全球化加速了人才资源的国际化流动

　　经济全球化的核心是推动生产要素在国际间进行优化配置。当今生产要素的配置不仅包括资本、劳动力和土地等传统生产要素，而且科学技术、信息、管理、人才等要素也融入国际化配置中。随着人才资源作用的日益提高，各国加紧了对国际人才的争夺，导致人才市场逐步走向国际化，人才流动问题也成为世界贸易组织服务贸易谈判的重要组成部分。WTO专门成立了 “自然人流动谈判小组”，就自然人流动(指一成员的服务提供者以自然人身份进入另一成员领土内提供服务，主要是指有专门技术特长的专业人员)的自由化问题进行谈判，并拟订了专门的谈判程序。如今各成员国已就此问题达成初步协议，并已列入服务贸易的具体承诺减让表中。虽然自然人流动不包括在别国或地区寻求长期就业和定居等行为，但却可以为人才以灵活方式在其他国家和地区提供服务创造最大限度的自由，为人才的国际化流动提供可能。WTO还专门就劳动力市场一体化问题进行了规定，这一系列活动无疑推动了人才资源的国际化流动趋势。

　　除国际经济组织以外，各区域化组织为加强本地区的经济合作，提高本集团的国际竞争力，也纷纷采取措施进行人才资源开发方面的合作。如欧盟，早在1993年欧洲统一大市场建立时，各成员国就对人才的自由流动问题达成协议：亚太经合组织在2001年召开的高峰会议上，把人力资源能力建设作为亚太经合组织交流合作的重要领域，作为扶助发展中成员经济增长，缩小南北差距，促进协调发展的重要举措，提出“在亚太经合组织框架内，增加人员往来，加强信息交流，形成有利于各方的多层次、多形式的合作机制”。

　　跨国公司的大规模发展进一步推动了人才资源的全球流动。首先，跨国公司在进行对外投资时，往往凭借其技术优势和人才优势与东道国进行合作，因此，随着海外投资规模的不断扩大，大量的管理人员和技术人员离开母国，走向世界。其次，由于国际竞争的日趋激烈，跨国公司近些年来，调整其经营战略，广泛实施人才“本土化”战略，即充分利用当地合适人才开展子公司的业务。跨国公司实施该战略的意义在于：拥有一批精通当地经济、政治、文化、法律等各方面事务的人才，可尽快在东道国站稳脚跟，夺取当地的核心人才，一方面可以增强自身实力，另一方面，可削弱当地竞争对手的竞争力，可谓“一举两得”：有利于取得当地居民的认同，消除障碍，发展中国家的人才成本低，可大大节省劳动力成本。正因存在如此多的益处，人才“本土化”战略成为跨国公司当前首要的经营战略。该战略的推行，导致人才市场出现“国际竞争国内化，国内竞争国际化”局面，人才资源配置的全球化趋势日益明显。据统计，微软公司在中国聘用了500多名各类人才；摩托罗拉公司在中国的研究人员中有近1000名是来自中国的著名高校。

　　二、各国纷纷采取措施吸引国际化人才

　　世界经济发展的历程已表明：物质资源与人力资源相比，后者更为重要。人力资源特别是人才资源作为第一要素是经济发展的关键。进入80年代后期，世界各国都由物质资源开发转向人力资源开发，都在加紧加快实施人才资源的教育、培养、开发工程。如美国在《1988年总统经济报告》中指出，美国对人才的投资额约为6100亿美元，其中3100亿用于各级学校教育经费，1000亿用于企业员工培训，2000亿用于对16岁以上雇工的预支薪水。

　　尽管各国都加大了对人才资源的投入，但与迅猛发展的科学技术对人才的需求量相比，各国都面临着人才匮乏的问题。据2000年统计，美国缺少45万名化学、生物、物理学科的专家，预计到2006年，该类人才缺口将达到67万。一项研究结果表明，随着全球IT产业的迅速发展，全世界都面临着IT人才短缺的问题，许多国家对IT人才都有20%--30%的缺口。另据日本有关调查显示，今后10年内全日本科技人才短缺达160--450万人。

　　人才资源稀缺化的矛盾引发了全球人才资源的争夺战，各国纷纷采取有力措施吸引国际化人才。在这方面，做得比较成功的是以美国为首的发达国家。发达国家吸引和留住人才的主要措施有：

　　1.利用“高薪”手段，吸引留学人才。古人云：“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。”古往今来，人们对于利的追求并无二致。发达国家给予各类人才的薪水远远高于发展中国家，这对国外人才来说无疑是最具诱惑力的。据统计，2000年西雅图高科技人员的年均收入高达13万美元，旧金山地区7.8万美元，这一水平是发展中国家同类科技人员年收入的十多倍。

　　2.修改移民法规，减少人才进入障碍。过去除美国、加拿大和澳大利亚三国外，多数发达国家尤其是欧洲国家，对国外移民的限制政策是非常严格的，而如今，为适应世界经济产业结构的大调整，弥补本国高科技人才的不足，许多国家纷纷放宽移民限制，招揽国外人才。如美国国会1998年通过法案，将1999--2000年H-1B签证(用于招聘科技人员的签证)名额从过去的每年6.5万人增至 11.5万人，2000年，这一限额又提高到19.6万人，同时政府还特许每年可有6000名外国著名科学家和高级科技人员直接到美国定居。德国也于 2002年初通过移民法修改案，准备从国外吸收一般体力劳动者和高层次人才，以解决国内出现的人口老龄化问题。与此同时，英国、日本、韩国、新加坡等国家也纷纷出台相关措施，如技术移民、投资移民等，开出优惠条件，招揽外国优秀人才。

　　3.设立大学科研奖学金，提供充足的科研经费。近年来，某些国家政府增力n科研投入、改善科研环境的举措，同样提高了对各类人才的吸引力。如韩国将其科研经费在国民生产总值中所占比例，1995年的2%增加到2000年的5%，预计2010年将上升到6.7%，日本政府也从1994年起，将科研开发费用增加一倍。

　　4.合作办学，提前揽才。人才竞争的背后是教育的竞争，发达国家凭借其强大的经济实力、先进的教育手段等纷纷进入世界教育市场，有的是政府出面，有的是企业直接出面，与国外著名高校合作办学，共同培养其所需人才。如北京大学400万元奖学金中，外企占了300万元。

　　5.利用猎头公司，广泛猎取高才。猎头公司所具有的广泛的信息资源、优良的服务手段、极高的办事效率，为跨国公司争夺高级人才提供了便利条件。

　　6.实施人才本土化战略，就地取才。这是近些年来跨国公司采取的争夺国外人才的有效手段。

　　7.改善企业内部用人环境，留住人才。要想吸引外部人才，首先要能留住已有人才。为此，大多数企业除了高薪手段外，还通过企业文化、福利计划、事业规划等各项措施提高企业的凝聚力。

　　由于各国尤其是发达国家采取上述种种措施进行人才争夺，人才的跨境流动日益频繁，人才资源的配置逐渐走向全球化。

　　三、人才全球化流动的“马太效应”及对中国经济安全的影响

　　在经济全球化进程中，与其他生产要素的流动态势不同，人才资源主要由本来就缺乏人才的发展中国家流向已经比较富有的发达国家，从而产生人才积累的“马太效应。”

　　据国际移民组织统计，非洲有10万名大学毕业生在发达国家工作，80年代非洲每年有15000名人才外流，1999年该数字超过21000人：印度大学毕业生中有40—50%在国外工作。有关资料显示，改革开放以来，我国出国留学人员已达40万，其中赴美留学人员达到18.9万人。这些数据说明，广大发展中国家的大量人才流向了发达国家。许多专家把这一现象形象地称作“脑流失”。对于“脑流失”对发展中国家带来的不利影响，学者们持不同的看法：有的认为，流出的人才一般是在发展中国家得不到充分利用的人才，因此，他们的流出对母国没有多少负面影响，等等。尽管如此，广大发展中国家目前存在的金融、证券、法律、财会等方面高级人才严重缺乏，同时，又有众多本国培养的该类人才纷纷奔向跨国公司、奔向国外的现象，是一个不争的事实，这说明流出的人才中，有许多是本国正急需的人才。当代世界经济的发展史也证明，人才的流入进一步促进了发达国家的经济繁荣，而人才的流出进一步削弱了发展中国家的国际竞争力。

　　人才资源的全球化流动不仅产生了“马太效应”，还对发展中国家的经济安全构成威胁。因为人才的流动往往伴随着商业秘密的流失和创新型劳动力的流失，它不仅影响一国的科技安全、经济安全，甚至威胁到国家安全。各经济单位的商业秘密多数是掌握在骨干人员的手里，如果这类人员流出必然会对原单位造成损失。另外，由于人口老龄化现象的出现，发达国家普遍面临着青年劳动力不足的问题，纷纷采取措施吸引国外青年劳动力。这一发展趋势会愈演愈烈，发展中国家在缺乏有效竞争力的状况下，会丧失大量的青年劳动力，从而使经济发展失去创新力和活力。因此，随着人才流动规模的增加，人们所关注的全球化进程中的经济安全问题的视角，近些年来也由金融安全、信息安全转向人才安全。实践表明，许多国家特别是发展中国家的人才安全均不同程度地受到了威胁，而受威胁的重灾区主要是金融业、保险业和高科技领域。

　　中国作为人口最多的发展中国家，改革开放以来，曾出现过两次人才流失的高峰期，分别是1978年和1992年前后，而目前又进入第三次高峰期。中国银行近三年来流失人才4403人，其中有62.4%的优秀人才流向外资银行和其他金融机构，自20世纪90年代初以来，我国相继成立了40余家保险公司，200多家海外保险公司驻华机构，这些公司和机构的高薪以及灵活的人事制度，吸引了中国人保大量的高级管理和经营人才，据不完全统计，他们的高级管理者和骨干力量有60%以上来自中国人保。①有人算过一笔账：培养一个熟悉中国保险市场和业务的中高级人才，至少需要10 年，外企挖走这些人才，就等于节省了10年的竞争时间。至于高级人才被挖走造成的损失，那更是无法估量。这些人才的流失会对工作造成持续性的负面影响，有些影响甚至是长期的、宏观的。可见，随着人才争夺大战的展开，发展中国家的人才安全正遭受着前所未有的威胁。

　　虽然人才由落后国家流向发达国家的趋势不可逆转，但各国政府与企业仍可采取种种措施缓解这一趋势，减少人才流动给经济安全和国家安全带来的威胁。中国入世后，人才安全问题浮出水面，正威胁着我国的科技、经济、国防等方面的安全，建立人才的安全保障机制已迫在眉睫。长期以来，我国一直没有制定有关法规。近期，面对入世的冲击，借鉴国外关于“竞业避止”的规定，国家人事部和工商行政管理总局明确提出5类人员不得招聘。这5类人员分别是：①正在承担国家、省重点工程科研项目的技术和管理的主要人员，未经单位和主管部门同意的：②由国家统一派出又未满轮换年限的赴新疆、西藏工作的人员，③正在从事涉及国家安全或重要机密工作的人员；④有违法、违纪嫌疑，正在依法接受审查尚未结案的人员；⑤法律法规规定暂时不能流动的其他特殊岗位的人员。这些措施的出台，必然会缓解由跨国公司实施人才本土化战略带来的人才安全问题，但仍不足以从根本上解决人才流失问题。我们还应转变观念，继续深化改革，建立新的机制和体制，实施人才强国战略，依靠良好的社会环境留住人才、吸引人才。

　　　　在经济全球化的今天，竞争的观念已无处不在，现代企业所要面临的竞争更是不胜枚举，但是归根结底，企业竞争的本质是人才的竞争。 　　毋庸置疑，人才资源已经成为企业核心竞争力的重要组成部分。企业产品竞争力的提高、研发能力的加强、市场营销的开拓以及规范有序的管理、稳定可靠的质量等都离不开人才。企业要想在市场竞争中立于不败之地，就必须重视人才，加强对人才资源的储备与开发管理，充分发挥人才的聪明才智，为企业发展服务。当前有不少企业对人才资源的重要性认识不足，对人才资源的管理不到位，导致企业人才的流失现象严重，一些企业把人才流失仅简单地归结为市场经济条件下的人员流动，这种认识是极其片面的。只有从人才资源归属于资产的范畴考虑，承认人才资源是企业经济资源不可或缺的组成部分，才能看到企业人才资源的流失其本质上就是资产的流失，其表现在企业经营状况与经营成果上的危害性更大、更隐蔽。因此，企业应该对人才资源管理进行重新认识的观点。

　　一、重新认识企业人才资源的属性

　　很多人认为所谓人才资源就是为企业工作的员工，这种观点只是认识到了“人”的存在，而非对“人才资源”的正确界定。应该从企业资产的范畴来重新认识企业人才资源的属性。

　　国际上对企业资产普遍界定为“为企业所拥有或控制，预期为企业带来经济效益的一切经济资源”。从定义中可以得出企业资产具有三点内涵：必须为企业拥有或控制、带来预期经济效益、属于经济资源。反过来也可以这样认为，只要具备这三点，就可以界定为企业资产，其中，企业拥有或控制的经济资源，需要企业付出代价即成本方可取得。

　　企业人力资源符合企业资产的三个属性：企业在取得这些资源时（或将来）需要付出成本；拥有这些人力资源的目的是为企业创造价值，为企业获取经济效益；也为企业所拥有。因此，从人力资源的属性看应属于企业资产范畴，为活化的资产（其他资产主要为物化资产）。

　　人才资源属于人力资源范畴，它是指通过一定的培养、学习拥有较多的知识储备，获得较高技能，在实践中发挥其他人力资源无法替代的作用的人力资源。人才资源在人力资源中具有重要地位，其作用举足轻重，人才资源不仅是企业资产，而且是企业的优质的活化资产。

　　二、重新认识企业人才资源流失的危害性

　　人才资源属于资产范畴，但并不等同于其他物化资产，两者有着本质区别，一方面，活化资产数量并不在企业财务报表中反映，因而这些资产通常被企业忽视。企业在管理这些活化资产时，更多的是侧重从人事管理的角度，管理其日常进出、在岗使用环节，而忽视从资产的角度管理人才资源，企业的资产增减对财务报表产生影响，而人才资源的活化资产增减却无法在财务报表中反映。无论人才资源归属国有企业与否，企业拥有人才使用权，其减少，表现为人才资源的流失，即企业活化资产的减少，亦即企业资产的流失。企业财务报表仅反映物化资产数量，企业物化资产减少在财务报表中可以反映出补偿价值，可活化资产的流失，企业财务报表忽略这部分资产数量的减少，反映不出对企业没有任何补偿价值，从这个角度看，企业的人才资源的流失其危害性更隐蔽。另一方面，活化资产的运行使用产生费用，在企业财务报表中不仅反映人才资源运行费用数量，同时反映人才资源在使用中发生的费用情况，包括人员使用费用、培养费用等。其他物化资产在使用中则很少发生费用。

　从以上两点分析来看，人才资源的流失不同于其他资产的流失。这种资产的流失的危害性比其他资产的流失的危害性更大：一是价值的显性流失，随着人才资源流失的同时，其作为活化资产运行使用所产生的费用已不能带来任何价值，企业成本加大；二是价值的无限流失，其他资产表现为个体的形式时其资产在创造新价值同时资产本身价值在降低，最终可能消失，而人才资源在创造新价值的同时资产本身价值在不断升值，从理论上说，这种升值的空间无限巨大；三是附加价值的隐性流失，在人才资源流失的同时，其附加在人才资源上的企业多年来积累的经验、技术、客户等无形资产同时随之流失，不仅严重削弱了原企业的竞争力，还增加了原企业的竞争压力。

　　三、重新认识人才资源管理

　　传统的人才资源管理属于人事管理范畴，只要求符合日常人事管理即可。但人才资源不仅属于人事管理范畴，同时还属于资产管理范畴，这就要求企业对其进行管理时既要符合日常人事管理要求，还要符合资产管理要求。基于此，对企业的人才资源管理提出以下几点思考意见：

　　（一）建立重视人才发展的长效机制

　　企业需要克服家长制企业用人机制下的“任人唯亲”思想，在制定自身发展战略中要有人才发展的战略思维，制定企业人才资源管理制度，设计符合企业发展的人才职业生涯规划，并严格执行，真正做到从领导重视到制度重视的转变，让制度成为重视人才的保障，为人才的发展留出广阔空间。

　　（二）建立科学合理的人才评价机制和分配机制

　　企业需要有科学合理的人才评价机制，企业在对人才评价时要从德、能、廉、勤方面综合考虑，注重人才在企业发挥的实质作用，不能仅仅从人才给企业带来多少利益角度评价人才，企业可以按照人才贡献大小区分待遇的多少，给予贡献大的人才较好待遇，体现“效率优先”的分配原则，同时也要考虑人才对企业的贡献大小可能是由于岗位的不同引起的，给予人才的待遇既要体现效率，也要兼顾公平。所以，企业在制定人才评价、分配机制时应“兼顾公平”。分配原则中“效率优先” 原则的本质就是公正、合理的分配机制，同时也体现“公平”原则，合理的分配机制就是选择合理的单位工资计算标准，企业应根据生产经营实际情况选择不同计算单位工资标准，计时工资标准在实践运用中更多体现平均主义色彩，计件工资标准则更多体现按劳分配原则，企业可以选择制定符合有利于人才发展的单位工资计算标准。一般企业针对不同岗位的人才可以选择的单位工资计算标准模式有：部分计时工资部分计件工资、全部计时工资、全部计件工资。

　　（三）建立领导关怀机制

　　领导要树立以人为本的理念，怀有朋友情结，关怀人才，包容个性化人才，宽容人才的个性缺陷，兼容有利于企业发展的多样性人才，避免个性化领导用个性化思维压制这些人才的发展。

　　综上所述，企业在人才资源管理中，从人才资源的资产属性重新认识人才资源，人才资源的流失可能给企业带来的更大、更隐蔽的危害性。因此，企业在对人才资源日常管理中建立有利于企业发展的重视人才长效机制、科学合理的人才评价机制与分配机制、领导关怀机制，留住人才，为企业所用，尽可能避免人才资源的流失给企业带来损失。

　　人类社会进入21世纪，全球经济一体化进程不断加快，知识经济方兴未艾，企业在竞争中的制胜因素已不再是物质资源的占有，而是人才资源的开发和应用，人才已成为决定企业价值创造力的基本源泉。在这样的大背景下，企业已普遍认识到，未来的竞争在本质上是人才要素的竞争，是人才资源获取和利用效率的竞争。因此，许多企业在高度重视人才资源获取的同时，在人才资源的管理理念和管理模式上也正在经历着一次深刻的革命。了解和把握企业人才资源管理理念和管理模式变革的大趋势，将有助于我们在日益激烈的人才资源争夺战中看准方向、赢得先机。

　　企业人才资源管理理念的创新

　　从世界范围看，新的人才资源管理理念在西方发达国家首先形成，并逐步成为企业人才资源管理中的主流观点，之后这些新的人才资源管理理念传人世界各国，为各国企业界所认同，并在与本国国情相结合的过程中被发扬光大，从而在全球范围内形成了一场企业人才资源管理理念的革命.根据目前国际国内成功企业在人才资源管理中的实际做法，可将新的企业人才资源管理理念的主要内容概括为以下几个方面：

　　1.以人为本，以人才为核心。

　　对不同的管理对象而言，“以人为本”具有不同的含义。在人才资源管理中，以人为本就是以发展并完善人才的个性为。本，以人才的理想信念为本，关怀人才的命运和前途，尊重人才的价值，承认人才的权益；以人才为核心，就是在企业人力资源管理中，将人才资源管理作为重点，使人才引得进、留得住、用得好，以人才资源管理效率的提高，带动企业人力资源管理水平的提高。

　　2.人才资源的管理是企业经营管理的战略重点。我国著名企业家柳传志有一句名言：“小公司做事，大公司做人，人才是利润最高的商品。能够经营好人才的企业才是最终的赢家。”实际上，柳传志所表达的这种企业经营管理理念是很多成功企业家的成功经验，已经成为全球企业家的一种共识。这表明，在当今经济全球化的大背景下，人才资源的管理已成为企业管理中的战略重点之一。

　　3.人才是知识、技术的载体，知识和技术是有价的，必须在企业价值分配制度中得到充分体现。

　　传统经济学理论认为，企业价值是由资本和劳动创造的，因此，参与企业价值分配的生产要素只有劳动和资本。在这种理论指导下，企业价值分配制度采取了按劳分配和按资分配两种形式，而且资本凭借其在历史上形成的至高无上的统治地位及其权利，在企业价值分配中占有了绝大部分的企业剩余。但是，随着技术进步和知识经济时代的到来，企业价值创造能力越来越依靠知识和技术。知识和技术已成为除了资本和一般劳动之外的一种独立的生产要素，因此，其价值必须在企业价值分配制度中得到充分体现。

　　4.风险管理是人才资源管理的重要内容。

　　人才资源管理中的风险，是指人才引进、人才流失过程中给企业带来巨大价值损失的风险。在传统的企业人力资源管理理论和实践中，风险管理的理念并没有深入到人们的头脑中，这与传统的企业再生产过程中物力资本始终占居统治地位相关。知识经济的兴起动摇了物力资本的统治地位，突现了人才资源的价值，同时也带来了人才资源管理中的风险，比如，由于人才引进失当产生的道德风险、资源冲突风险以及虚假人才风险，由于关键性人才流失产生的企业商业和技术秘密泄露风险、市场萎缩风险、破产倒闭风险等等。这些风险的客观存在，迫使企业在人才资源管理中必须强化风险管理的理念。

　　5.建立完善的企业内部竞争机制是提高人才资源利用效率的体制条件。

　　在企业价值创造活动中，人才资源的创造力只有在一定条件下才能得到体现，这些条件包括与人才的能力相适应的职位、权利、工作或研究的物质条件等等。由于人才在企业中的价值创造能力的高低具有相对性，需要在企业价值创造过程中进行动态比较，才能鉴别孰优孰劣；同时，重要的职位、权利、工作与研究的物质条件等，在企业内部也是“稀缺资源”。因此，只有在企业内部形成尽可能完善的公平竞争机制，让真正的人才在企业价值创造活动中不断获得“稀缺资源”，企业才能充分享有人才资源所特有的创造力。

　　企业人才资源管理模式的转变

　　企业人才资源管理理念的创新，引起了企业人才资源管理制度的变革。伴随着这种变革，企业人才资源管理模式也发生了深刻的变化。处于发展中的企业新型人才资源管理模式呈现出以下一些特征：

　　1.从战术性管理向战略性管理转变。

　　20世纪80年代以来，由于知识经济以及经济全球化的演进，人力资本在企业价值创造中的作用越来越突出。国际上一些著名研究机构和学者的研究成果表明，在发达国家企业财富构成中，物质资本约占20%，货币资本约占16%，人力资本则占有高达64%的比例，高新技术产业中人力资本的比重更高。因此，发达国家往往把经济发展战略、科教发展战略和人才发展战略三者有机结合起来，形成了人才所有社会化、人才竞争全球化、人才管理法治化、人才资源资本化、人才开发持续化、人才安全稳定化的人才资源发展战略。与这种宏观人才管理战略相对应，在微观层面上，企业间的人才资源争夺战也越演越烈，人才资源管理在企业中则由战术性管理逐步上升到战略性管理的层次。在这种背景下，企业人才资源战略管理的核心思想是：战略管理以人才资源战略为先导，各项经营管理活动都以人才资源的开发和有效利用为中心。

　　2.从刚性管理向柔性管理转变。

　　产生于日本“丰田管理模式”的柔性管理，在本质上强调的是，根据环境、条件和机会等不可控因素的变化，采取灵活机动的管理策略和措施。柔性管理被引入企业人才资源管理之中，体现了以人为本、以人才为中心的新型人才资源管理理念。与刚性管理不同的是，柔性管理不是依靠刚性的管理制度和命令来管理人才资源，而是在尊重人才的独立人格和个人尊严的前提下，依靠人才的价值实现、个性解放、决策参与，激发人才的创造性，将人才的个体目标与企业目标融合、个人价值与企业价值融合，对人才行为并非采用制度约束，而是以自我约束为主。

　　3.从静态管理向动态管理转变。

　　人才资源具有知识性、创造性和可再生性等特征。知识性是指人才拥有比一般人更多的知识，并能熟练运用知识来创造财富。创造性是指人才资源作为知识资源的载体，它是以知识为资本，以智力为依托，以创新为使命的一种活的资源。可再生性主要体现在两个方面：第一，对人才资源的使用或消费，实际上是对知识资源的消费，知识资源的消费不是—次性消费，只要人才资源所载有的知识没有“过时”或“老化”，这种知识资源就可被反复利用；第二，人才资源具有主动补充和更新知识资源的特性。人才资源的知识性、创造性和可再生性特征，决定了人才资源所载有的知识和技能不是一个常量而是一个变量。同时，企业人才资源的价值创造能力的发挥程度，一般是企业人才资源管理制度的函数，会随着制度变量的变化而变化。因此，对人才资源的管理必须采取动态管理方式。与传统的静态管理方式看重人才的现有能力和价值不同，人才资源的动态管理更强调对现有人才和新增人才的实际能力的动态评估，更加重视对人才资源潜在的生产力和创造力的开发和利用，在企业人才资源管理中更加强调公平竞争规则和绩效机制。

　　4.从以引进人才为管理重心向以留住人才为管理重心转变。

　　当今社会，企业要“筑巢引风”不难，难的是使企业已有的人才长期为企业所用。随着人才资源在企业价值创造活动中的作用日益重要，人才市场上对人才资源的争夺日趋激烈，人才流失的风险已成为企业人才资源管理中的主要风险，企业人才资源管理的目标能否实现，在很大程度上取决于能否成功地留住那些关键岗位上的优秀人才。人才具有比一般企业员工更加强烈的独立精神、自主意识和理想抱负，当企业的人才资源管理体制与人才的独立精神、自主意识、理想抱负以及合理的利益要求发生严重冲突时，在人才资源已经高度市场化的社会里，人才很容易从原企业流出，并因此可能给企业造成巨大的损失。这就使越来越多的企业管理者认识到，留住人才已成为当今企业人才资源管理的关键。

　　5.从非价值管理向价值管理转变。

　　企业的人才作为一个具有较高综合素质的群体，他们一般能够正确地评价自己所载有的知识、技术、能力等人才资本的价值，也懂得自己所载有的人才资本在企业价值创造过程中的重要作用。因此，人才主体在选择为之服务的企业时，往往要选择那些与他们自身价值和收益预期基本吻合的企业。人才资源的高度稀缺性和流动性，要求人才资源的使用者必须承认人才资源所载有的知识、技术等人才资本的价值，在企业产权制度中体现人才资本应有的地位和权利。只有这样，才能争取到人才、利用好人才、留得住人才。在传统的企业人才资源管理模式下，人才资源所具有的特殊人才资本价值往往被忽视，人才资本的权益要求不能得到充分的体现，尽管有的企业已经开始在企业剩余分配中对优秀人才的特殊贡献采取了一些奖励性措施，但并未从产权的角度给予人才资本应有的地位和权利。随着知识经济的到来，人才资本价值在企业财富中的比例已占有相当大的份额，并具有不断上升的趋势。在这种情况下，对人才资源价值的忽视，必然产生严重后果，或者导致企业优秀人才的大量流失，或者导致企业人才的创造性被扼杀。无论哪一种后果，都可能给企业带来致命的后果。因此，研究企业人才资源或人才资本的价值及其实现途径，通过企业产权制度的裂变与重组，从价值管理角度构建新型的企业人才资源管理制度和方法，成为企业人才资源管理发展的一个重要方向。

　　民营企业对国民经济发展和贡献越来越显著，民营企业的发展成为推动经济发展的重要力量。大量民营企业的快速发展的主要驱动因素是企业创业者对市场机会、国家政策的成功把握，但企业成长到一定规模后，企业规模扩大与管理能力不足的矛盾使得不少民营企业或多或少出现了发展的停滞，甚至衰退、倒闭的现象，表现出明显的发展瓶颈。有的民营企业虽然察觉到企业发展到一定阶段需要人才的支撑，对专业人才的吸引力的措施也在加强，但是由于企业缺乏系统的人才管理制度，出现人才引不进留不住的情况。本文总结了民营企业人才资源管理的典型问题，剖析其中原因后，提出了解决方法。

　　一、民营企业人才资源管理的瓶颈

　　1、民营企业领导人的素质影响企业发展我国民营企业起源于上世纪80年代初，大多民营企业创始人很大程度上凭借的是对国家政策和市场机会的敏感，抓住了企业发展的机会，获得了成功。随着企业的发展，他们没有从战略的角度充分认识到企业的发展与企业高层管理者素质关系重大，没有意识到企业高层管理者对下属的成长与发展具有不可推卸的责任。企业领导者的个人素质直接影响到企业的发展，什么样团队能胜任企业的管理工作是民营企业必须考虑的一个重要问题。

　　2、人才资源管理制度的不规范导致人才流失严重多数民营企业是白手起家发展起来的，创业者文化层次不高、知识结构单一，随着企业的发展壮大，加之市场对企业发展在技术与管理上的牵引，企业领导者逐渐认识到知识与技术的重要性，纷纷招聘高层次的专业人才到自己的企业。但在现实工作中，企业制度不规范且缺少企业文化与经营理念的支持，制度的系统性、规范性与可操作性不强，领导者决策随意性大。这些人的专业意见与民营企业磨合困难，甚至冲突严重，直接影响到他们的工作热情和专业发挥程度，很多人在短暂几个月磨合后就离职，长一些的能达到一两年，但超过三年的实属凤毛麟角。一项有关中国民营企业发展的调查数据显示：在人才流动方面，一般优秀企业的人才流动率在10~15%左右，而中国的民营企业的平均流动率却接近50%，有的甚至高达70%。这些人才的流失不仅带走了技术秘密，也带走了客户，增加了企业人才重置成本，严重地影响了企业工作的连续性和工作质量，也影响了在职员工的稳定性和效忠心，对民营企业造成严重损失。

　　3、为吸引人才的高薪政策没有产生合理的回报民营企业为从外部吸引优秀的专业人才，保留内部人才，企业大多参照外部市场薪酬水平制定了具有竞争力的薪酬标准，但往往缺乏科学的保证内部公平的分配机制，没有建立起绩效导向的考核机制，使得人才的潜力并没有充分发挥，出现成本控制、质量管理等专业方面的管理不完善，在激烈竞争的市场环境中，这些企业的利润没有达到预期的结果。从股东的角度看，对人才的高薪投入并没有产生应有的回报，产生所谓的“老板为员工打工”的现象。

　　二、民营企业人才资源管理瓶颈的剖析

　　1、企业战略不清晰，导致高层人才流失民营企业往往没有形成明确的战略规划，即便有战略规划也只是在个别决策层者的头脑中，并没有清晰地表达出来成为全体人员共同认可的发展目标。根据马斯洛的需求层次理论，企业的这些核心骨干早已解决温饱问题，他们追求的不仅是金钱，更追求的是事业目标的实现和人才价值的体现。但现实情况是，在摸不到老板的战略思路的前途下，只能听命于老板在具体事务上决策干预，缺乏对事业长期发展方向的深度参与和实质认同。这种简单的高薪，缺乏长远发展规划的事业，对这些中高层人才没有足够的吸引力，离职率高也就在所难免，同时也直接影响下属员工的工作心态，工作成果也不能达到高水准。

　　2、部门、岗位职责不清，人才资源管理基础条件薄弱部分民营企业经过高速发展具有相当规模，旧有的组织结构以不适应企业发展的需要。表现为组织结构设置不合理，部门职能重叠或空缺，分工不清，多头指挥，人员配备不当。因没有一个有效运作的组织体系，使得组织绩效评价缺乏客观的标准，激励功能作用不强，人才资源管理的基础薄弱。基本的人才管理制度不健全，对人才的招聘、录用、培训、考核、晋升和辞职、辞退等工作没有一套科学、合理的制度，人才管理上往往凭领导者的经验和主观判断。企业领导人注重血缘、亲源关系，因人设岗，不论能力高低都被安排在重要岗位；对引进的人才，岗位设计不合理，职责过大，要求苛刻，很难进入决策层，这也是难以留住高素质的人才的一个重要原因。

　　3、薪酬与绩效管理缺乏科学方法，激励机制不完善薪酬体系不合理，不能真实反映岗位和业绩的价值。民营企业在薪酬与绩效管理方面常出现下面两种情况：一种情况是企业为提高工作效率，开始尝试奖金与绩效挂钩，但前期的岗位分析评价、绩效考评体系等基础性工作不到位，导致考核无法拉开差距，加之浮动奖金的比例较小，对整体薪酬的影响有限，这样的直接结果就是“干好干坏一个样”。第二种情况是企业将人才工资与奖金的激励功能错位，把绩效薪酬视为薪酬的主体，基本薪酬等处于次要地位。造成有的企业年度发的奖金很多，年收入加起来不比外资企业少，但是难以吸引到一流的人才。

　　三、解决民营企业人才资源管理的对策及建议

　　为了实现民营企业从经验管理为主向科学管理过渡，人才资源管理应从“人治”转向“法治”，依靠组织体系实现企业目标，充分发挥各岗位的作用，调动企业骨干的积极性，必须基于系统思想解决人才资源管理瓶颈。

　　1、构建清晰的企业战略，指导人才资源管理实践组织力量，将企业老板的发展思路清晰地表达出来，并结合企业系统的外部环境分析（外部环境变量、产业分析）、内部环境分析（企业内部资源分析），找到将企业外部机会与内部优势匹配的战略，作为企业一切行动的指南和目标。在企业战略明确的情况下，制定企业人才资源管理战略，做好人才资源规划，指导人才资源管理实践。一个组织的人才深信其所从事的事业有广阔的前景和崇高的社会价值时，他们就会充满热情、才思敏捷、积极进取，就会最大限度地发掘自己的潜能，并与企业风雨同舟，为实现自己和企业的共同目标而奋斗。

　　2、根据企业发展战略，调整支撑战略实现的组织架构确定企业关键职能，分析面向客户的重点流程，调整组织架构，合并交叉职能，设计相互制衡、有效协同的岗位机制。再配以适当的制度，确保合理的集权与分权。提供人才可以施展才能的舞台。

　　3、建立人才资源管理制度，实现科学化管理管理的价值体现主要通过制度，或者说体制得以实现。大到一个国家，小至一个团队，制度的力量和重要性不言而喻，制度的比较优势是企业核心竞争力的重要组成部分。解决人才资源的问题，实现企业人才资源管理水平的提升，最终要落实到制度。制定符合企业发展实际，符合现代人才资源管理理论和经验的人才资源管理制度对于企业发展与进步具有突出重要的意义。

　　事实上，企业的人才资源管理制度是一个多角度、多层次的制度体系。大到企业的人才资源的战略选型，小到人才的筛选管理制度。笔者仅就人才资源管理中起关键作用加以提出，主要包括人才资源规划管理制度、招聘管理制度、培训管理制度、绩效管理制度、薪酬管理制度以及职业生涯管理制度，以上各项制度互相配合确保企业战略目标的实现，保证企业和人才共同发展。

　　基于科学的方法制定薪酬管理制度与绩效管理制度。薪酬制度不仅直接能够对企业的人才产生激励，更重要的是它会反过来对企业人才资源的来源以及价值创造过程本身产生影响。薪酬制度设计要遵循三个基本原则：首先是外部公平性，这需要企业了解本行业的薪酬水平，然后考虑企业的价值取向，以行业水平作为参考，确定企业的薪酬水平，以达到外部公平。其次是内部公平，需要将人才分门别类，在考虑岗位价值的基础上，针对每一类人才分别设计相应的薪酬结构。再次是人才自我公平，制定公正合理的绩效考评制度，积极而又有效地管理员工绩效，充分调动人才的积极性和创造性，将人才的薪酬与其考核结果挂钩，确保达到自我公平。企业可以考虑对核心管理和技术人才，鼓励他们以资金或自身的人力资本入股，通过适当分配股份使人才与企业利益共享，把人才自身的利益与企业的发展联系起来。

　　4、职业经理人的引进企业发展到一定规模，必须考虑建立领导团队的问题，注意吸收企业外部专业人才，特别是有实践经验的高层次的企业管理人才承担企业主要主要管理岗位，改变目前经营管理队伍的结构，使企业管理科学化、专业化。同时企业老板们调整工作重点，从具体业务指导和事务决策中解脱出来，借助职能部门建立人事、财务、投资、战略等职能管理，通过选拔职业经理人，建立良好的计划预算机制和例外管理机制，在保证企业良性发展的范围内给人才充分授权，发挥下属积极性，老板们集中时间思考企业发展战略，促进企业跨越式发展。

　　总之，民营企业的人才管理瓶颈的解决，必须在企业战略的指导下，构建实现战略的载体，制定人才资源管理管理政策与制度，使民营企业从产品成功型企业转变为企业成功型企业。

　　知识经济的兴起在理论上受到罗默、卢卡斯等人的“新增长理论”的支持,在实践中则受到九十年代美国出现的“新经济”模式的影响,这是美国经济史上多年来没有过的现象,人们普遍认为:美国新经济的增长源泉主要来自微软、英特尔、网景等一大批知识型企业。所谓知识型企业,是指建立在知识基础上,对知识进行生产、存储、使用和传播的企业。从人才在知识型企业中的重要性来看,并不是因为他们掌握了某些秘密知识,而是因为他们具有不断创新和创造新的知识的能力,他们可以在没有任何先例可循的情况下在实践中不断丰富、支配和应用新知识。所以企业人才资源管理的重点应放在如何有效地开发和利用人才的创新能力上。

　　一、雇用最优秀的人才

　　与传统产品相比,知识产品的寿命周期大幅度缩短,消费者对知识产品的偏好更趋多样化,这就要求知识型企业的产品必须具有一种其他竞争对手所没有的“独占性”,企业必须拥有各种类型的最优秀人才。在知识型企业中,人才的价值是无限的,雇用最有才华的人比培训、管理那些平庸的人要重要的多。对此,微软公司深有体会。比如说,世界上最小的语言就是比尔·盖茨一个人写出来的;而为微软带来丰厚利润的Windows 也只是由一个研究小组做出来的。所以,在微软,每个管理者都把为公司挖掘到最优秀的人才作为自己义不容辞的责任。另外,为了从芸芸招聘者中发掘出最优秀的人才,微软公司有着非常严格的选拔录用程序。

　　二、加强人才培训

　　要使员工能够较好地学习、应用并不断创造新知识,就必须加强对员工的培训,提高企业人才资源整体素质,使知识型人才在浩翰的知识海洋里建立适应自己、适应环境的动态知识结构,综合运用知识进行创新、开发。在人才培训中,尤其应注重人才的早期培训,通过让员工不断接触复杂的实际问题,来迅速提高知识的应用及创新能力。一些知名企业安排新雇员在有经验的专家的指导下与顾客进行接触。如微软公司将新聘用的软件开发人员每3 人—7 人分成一组,让他们在辅导教师的指导下,参加满足用户需求的复杂新型软件系统的设计。在与顾客接触过程中,通过满足顾客需求使员工掌握的知识得到了实际应用,甚至产生创造性思维火花。

　　三、给创新思维以充分的成长空间

　　在企业人才资源管理中应该给创新思维以充分的成长空间,即:在知识创新中,不应强求具有独特思维的员工在提交一份厚厚的创新计划书或市场调查分析报告以后,才为其提供创新机会,这种限制创新人才活动空间的管理方法往往会扼杀许多知识创新行为。由于知识创新人才具有较强的主观能动性,常常不按常规处理日常事情,和这些人员进行交往时,传统的官僚管理作风会产生极大的障碍,因此需对知识创新人员实行特殊的宽松管理,具体包括:

　　(一) 充分的资源支持,让每个人没有后顾之忧。

　　(二) 最佳的研究队伍和开放、平等的环境,让每个人都有彼此切磋、彼此学习的机会。

　　(三) 造福人类的机会,让每个人都能为自己的知识创新成果而自豪。

　　(四) 长远的眼光和吸引人的研究项目,让每个人都热爱自己的工作。

　　(五) 有理解并支持自己研究的领导,让每个研究人员都能得到支持,在紧随公司的大方向的同时,仍有足够的空间及自由去发展自己的才能,追求自己的梦想。

　　四、采取有效激发员工

　　创新能力的激励策略在激励员工创新方面,首先应在企业的产权分配方面加以考虑,将企业关键人员和企业的发展前景紧紧绑在一起,共担风险、分享收益。例如,让员工在一定时间内(二三年内) 以事先约定的价格购买企业一定数量的股票,使员工的利益和股价的变化紧密联系在一起。由于知识也是一种更重要的经济投入要素,根据“谁投资,谁拥有”的原则,知识的投入自然应该“拥有”其对应的资产权。这样才能使具有创新才能的员工将企业看成是自己的企业,全心全意地投入自己的精力。

　　另外,还应该允许员工在企业内部进行个人创新,即员工可以在一定的工作时间内,运用企业的资源进行个人创新活动。一旦创新成功,该成果归员工所有,但是员工必须以企业统一品牌进行商品化生产,并由企业提供资金、人员、物资等方面的支持,由企业和员工共同分享知识创新带来的好处。例如,美国3M 公司的组织结构设计就是要特意鼓励员工发挥创新精神,一旦他们的自主创新成功后,他们就可以在3M 的品牌下经营自己的事业。同样,美国惠普公司也明确规定员工可以利用其15 %以内的工作时间与相应的企业资源,自由从事与创新有关的活动,事前无须获得主管同意。因为,这些知识型企业的高层领导认为,追求创新的成功要比严格执行企业的规章制度更为重要。员工的自主个人创新是企业内部最具有创新成效的活动,是企业发展过程中必不可少的催化剂。

　　对员工的知识应用激励不仅发生在员工成功应用知识之时,更应该在员工进行知识应用、知识创新遭到失败时给予宽容,鼓励员工在创新中不怕失败。正如微软公司的李开复博士所说的“在微软,我们鼓励冒险。冒险就有成功和失败,所以我们鼓励失败,然后换一个方向就是了。我们不能容忍的是失败之后不承认失败,而硬说自己成功。”只有管理人员对失败的高度容忍,员工的知识才可以从失败中更新、完善。员工在知识创新中是否怕失败,在很大程度上取决于管理人员对失败的容忍程度。当然,管理人员的宽容态度必须有赖于企业内部或外部的风险基金支持,有风险基金支持的管理人员才可能允许知识创新的失败,否则一次知识创新失败就可能使企业陷入不能自拔的困境。近年来美国知识型企业在推动美国经济发展过程中所起的作用是有目共睹的,远远超过了其它一些西方发达国家的知识型企业,其中一个重要原因就是美国的风险基金比其它西方国家更为发达、更加有效。

　　五、建立有利于员工创新能力发挥的绩效评估体系

　　在传统的企业管理中,对员工的绩效评估主要是基于企业既定目标下员工对工作的服从和完成命令的效率。而在知识型企业里,员工跨职能部门和跨公司单位间的协作日益频繁,顶层决策者与基层员工间交流十分普遍,以及非正式组织逐渐取代正式组织的主体地位,这些流动性和交互性的结果有力地冲击了原有的管理者控制下的绩效评估体系,促进它向多元化的方向发展。员工的工作绩效将更多地依赖其创新能力和协调能力。所以,绩效评估标准的确立和方法的选择应以能正确反映员工的创新能力为准绳,选择较为客观的标准和科学方法。另外,这种评估结果将由来自不同层次、不同单位间的信息综合而成。通常我们称其为360°反馈。也就是说,绩效评价的信息来源可能是你的上级、同事、下属、客户、专家以及你的自我评价。因为他们各自会从不同的角度去评价你,从而使得评价的结果更趋于公正、准确。