价值创造能力
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价值创造能力是指企业根据顾客的需求和偏好创造优异顾客价值能力，它是整合研究开发能力、产品生产能力以及员工能力等要素的核心能力。
企业在生存发展过程中，驱动其通过经营管理活动创造价值的能力体现在企业经营业务、管理支持以及适应环境发展三个层面，因此，企业价值创造能力是一个三维结构，包括业务层面的组分能力(component capabilities)、支持层面的结构能力(architectu ral capabilities)以及发展层面的动态能力，如图所示。
组分能力建立在企业从研发、采购、生产到销售服务的价值链之上，与企业在某个或某几个业务环节的优势有关，包括研发高技术含量满足客户需求的产品、设计先进的工艺流程、生产高质量的产品、建立适合产品特点的销售体系、形成有效的营销方案、提供快捷方便的售后服务等等。
企业具体的组分能力取决于其选择的价值链增值环节。结构能力建立在组织结构、人力资源、信息平台和财务系统等管理支持平台之上，是指能够有效地确定、复制、整合与管理组分能力的能力，表现为良好的柔性组织结构、卓越的人力资源管理、顺畅的信息传递与沟通、安全高效的财务系统。结构能力使企业获得组织协同效应，形成结构性优势。
动态能力反映企业适应环境变化发展的能力，是指企业改变其作为竞争优势基础的能力的能力，形成于由企业资产地位及其路径塑造的组织管理过程中。动态能力体现在企业的学习和转化过程中，包括转移能力、接受能力、吸收能力和融合能力。
转移能力是企业有效传递所需知识的能力，取决于知识可接近性、默会程度以及复杂系统程度。接受能力是组织将转移来的知识纳入自己知识库的能力，是一种储存的能力，取决于接受态度和组织开放程度。吸收能力是企业在理解新知识价值的基础上将其分解的能力．新知识可以被拆分为企业有可能加以利用的片断，有效的拆分需要企业本身具有一定的知识积累，能够与外部知识处于同一平台上，以最大程度保留新知识中的价值。融合能力指将吸收的知识融合到企业知识体系中，使之成为企业新能力的有机组成部分，并将其贯彻到行动中去，创造新知识，实现企业能力的不断发展，根本意义上的融合必须通过反复的实践来实现。
在新的竞争环境下，企业试图构建坚实和持久的竞争地位以获得持续发展，必须拥有一系列的短期竞争优势，并持续地改变和破坏它们。企业的生存发展历程，就是价值创造能力不断迁移，持续获得短期竞争优势的过程。在动态复杂的市场环境中，竞争优势是短期的，建立在原有价值创造能力基础之上的竞争优势经常会受到削弱．为获得持续发展，在开发利用原有能力的基础上，克服认知惰性并防止认知对立，适时主动地构建新能力，并在开发利用原有能力和构建新能力之间保持均衡协调，以平衡企业的现时生存与未来发展，顺利平稳地实现价值创造能力的迁移，获得新的短期竞争优势，这种短期竞争优势的持续获得保障企业的持续发展。企业价值创造能力的迁移过程如图所示。
在每个迁移循环初期，企业开发利用原有价值创造能力，充分配置资源，获得短期竞争优势，实现超额利润；到后期，随着市场机会的分享、资源获取障碍的减弱以及价值创造能力的模仿，企业的竞争优势逐渐消失，价值创造能力本身具有的“静态优势刚性”，成为其迁移提升的障碍，这种障碍外显为发展瓶颈；为使竞争优势得以持续，在继续开发利用原有价值创造能力的同时，不断转移、接受和吸收异质性资源，构建新能力，并使新能力顺利融合进企业原有价值创造能力中，调整企业实现资源和潜在资源的配置，突破发展瓶颈，进入下一个发展循环，开始新一轮增长。在迁移过程中，尽管阶段目标、管理重点、价值创造能力随着企业的成长而漂移，但是，其变化核心是可以把握的，即：阶段目标和管理重点是随着价值点的漂移而漂移的，价值创造能力是围绕阶段目标的实现而构建的，并以持续获得竞争优势实现价值最大化为终极目标。
动态的价值创造能力是企业持续获得竞争优势的动力源泉。在企业价值创造能力中，动态能力是变革的驱动力．属于主动者；而组分能力和结构能力则属于相对静态的被动部分，接受动态能力的转化；而在组分能力和结构能力迁移的同时，动态能力本身也不断发展。
由于资源特质以及所处环境不同，企业的发展模式各异，相应形成的成长路径也不同，但是企业持续发展的关键却都在于：在路径塑造的组织管理过程中，通过选择和培育价值链增值环节，提升组分能力；通过增强组织结构、人力资源、财务系统及信息平台等管理支持系统对增值环节的协调整合，提升结构能力；通过知识转移、接受、吸收和融合的过程，提升动态能力；通过价值创造能力的迁移，使企业避免由于发展循环减慢而进入衰退期，以短期竞争优势的不断更新获得持续发展。
目前许多企业采用优化企业供应链，完善企业信息系统，激活企业采购、生产、销售活动，进行业务流程重组，改进企业组织结构，应用现代管理方法等手段优化企业价值链。在进行这些活动中，企业应围绕创造顾客价值与企业价值的目标，关注顾客需求、降低产品成本、优化作业流程、识别目标顾客这几方面工作，提升企业创造价值能力与市场竞争力。
(1)创建与顾客互动关系。优化产品研发作业
顾客价值最大化，首先要明确目标市场顾客的真正需求，而与顾客建立广泛信息交流，是企业创造理想的顾客价值的基础。应当改变传统企业与顾客的交易关系，在产品研发阶段就让顾客参与并溶于企业价值创造活动。
计算机信息技术应用与发展，缩短了企业与顾客的时空距离。互联网、电子商务与企业内部网的关联，增加了与顾客沟通机会，为产品研发人员收集顾客对产品需求信息提供了便利手段。企业可以通过构建与顾客互动网站，让顾客通过虚拟空间融合于企业产品研发活动，使研发人员在与顾客交流过程中获得顾客对产品的实际需求，从中真切体会顾客的价值取向与期望成本，以此来指导产品研发趋向。另外，企业还可以通过制定经理人员与顾客面对面的交流计划来增进对顾客价值的深入了解，并将获取的市场调研分析资料及时输入企业管理信息系统。通过企业内部网，这些信息及时被研发部门共享，指导产品的研发工作。企业的高级经理与顾客接触，或通过电话、电子邮件等形式获取顾客对公司产品与服务的意见，在国外已成为一种比较普遍的做法。这些作业所创造的价值，不仅使企业更具有人性化，能提升企业公众形象和企业价值，而且由顾客参与创造的知识和意见融合于产品研发过程，使企业的产品能切实满足顾客需求。
顾客价值与企业价值创造都与产品成本有关。据罗伯特·s·卡普兰在所著的《高级管理会计》对产品成本的论述，产品成本的80％是约束成本，并且在产品设计阶段已经被确认了。
有效的成本控制应发生在产品设计和工艺设计阶段。优化产品设计作业对提升企业的价值创造能力显得尤为重要。因此产品研发设计业务流程的组织应包括企业价值链的全程人员，设计小组由设计部门、生产工程部门、采购部门、制造部门和市场部门人员组成，让他们关注同一个目标：将符合目标功能、目标品质和目标价格的产品投放市场，以目标利润控制产品设计的目标成本。
产品设计主要包括规划准备、方案设计和施工设计作业。借助企业信息技术支持，将价值工程方法、目标成本方法与产品技术设计过程整合在一起，构建一个敏捷的产品设计分析、评价、改进系统，优化产品设计作业。与传统的主要局限于企业内部价值管理形态的功能成本优化控制不同，这个系统首先应关注如何向现实市场提供全新、优越的顾客价值并通过该价值的创造性飞跃和适价策略造就新的市场。因此设计人员在进行产品设计时，首先应考虑所设计的产品具有的功能和技术特性能否满足目标市场顾客所需，会给顾客带来什么样的崭新的价值体验；其次将产品设计方案按功能、部件、零件关系分解，并与企业管理信息系统的成本资利库数据集成，形成一个以产品结构树为基准的价值分析体系；最后，通过对节点的目标成本与生产成本比较，分析产品设计方案的经济合理性，评价产品功能将给顾客哪些利益，每一项功能成本是否超过顾客认可的价值，是否超过目标成本，是否能从其它成本低于顾客认可价值的功能上得到补偿，从中寻找不断改进机会，建立合理的成本结构，并以此为依据决定产品的零部件是否自制、外包等，达到为顾客创造价值，提高企业竞争力目的。
(3)应用作业成本管理， 优化企业作业流程
作业成本计算最早起源于20世纪40年代初美国会计学家科勒的思想。在70年代之后，社会经济环境巨大变化，高新技术的蓬勃发展和应用，顾客需求的多样化使得制造费用的数额和比重大大增大。传统的以人工小时、机器小时为制造费用分配费用标准已不再适用；作业成本计算被引起重视，用于精确计算成本，解决共同成本分配问题。后来人们发现，它所提供的信息可被广泛应用于生产管理、新产品开发、顾客盈利能力等多方面应用，这使得作业成本计算很快超越了成本计算本身，上升为以价值链分析为基础，服务于企业战略需用的作业管理。
作业成本计算，是从确认作业开始，建立作业中心库，归集作业中心库各作业消耗的资源费用，按成本动因关系将作业消耗的资源分配到产品或服务的一种成本计算方法。它除了保留传统成本制度的单位水平驱动外，还需将批量水平、产品水平、顾客水平的作业成本分配到产品与顾客中。与以往采用的按组织单位进行归集方式不同，作业成本法是以流程为导向的成本会计系统，特别强调区分非价值增值活动／流程、价值增值活动／流程，并进行两者之间的成本数据对比分析，通过对价值链作业的分析，能从总体上掌握各种作业消耗资源以及作业效率分布状况，进而合并或精简作业，删除无效的作业，使企业减少中间环节，降低成本费用。同时，作业成本分析使企业能够根据每种产品或服务实际占用的资源来进行正确的市场决策，并及时制定改进方案和实施变革行动，最终达到降低成本，改善产品与服务的品质，提高顾客满意度的目的。
尽管作业成本法原理并不复杂，但在实际应用中这种成本制度涉及数据收集与处理量大、难度大，需用计算机信息处理技术支持。因此在企业信息化进程中，应结合实施ERP，构建以作业管理价值链为核心的价值链管理信息系统，使管理人员实时准确掌握企业价值链中各项作业活动消耗的资源情况，使过去被掩盖的问题浮出水面，促使管理人员自始至终对所有的作业进行分析和修正过程，改进作业或业务流程，消除不增值作业，促进企业全面提高作业效率和质量水平，使生产的产品耗用更少的资源，获得更多利润。
(4)分析企业顾客类别， 提升企业资源使用效益
在工商业巨变的新世纪中，有一条准则是永恒不变的，即“顾客第一” ，企业的生产和服务都必须围绕着如何更好地满足顾客的需求展开。但企业是一个以盈利为目的的组织，如何使有限资源创造最大效益是企业追求的目标。按80／ 20理论，企业的80％ 的获利来自于20％的顾客。因此，搞好顾客识别是企业提升创造价值能力的一项重要工作。
应用数据库技术将顾客行为集中起来进行分析，将有效地辅助经理人员识别与管理顾客。对企业来说，不是所有的顾客都具有相同的价值，对最有潜在盈利的顾客关系进行投资无疑是一种明智的选择。因此，根据顾客行为划分为不同群体，具体分析各个群体明显的行为特征，并与已知资料结合在一起，进行顾客识别和目标顾客定位，以此了解不同的群体能给企业带来多少利润，以及他们对企业的忠诚度，从中找出对企业具有重要意义的顾客。这些重要顾客主要包括潜在顾客(有价值的新顾客)、合格的潜在顾客和确定的顾客。企业根据顾客的价值，充分利用数据库的分析结果制定市场策略，产生市场机会，并通过销售和服务等部门努力提高企业利润。
识别顾客是为了能有效利用企业资源，为企业与顾客创造价值。培养忠诚顾客或使顾客满意，最有效的方法是降低顾客自身所支付的成本。对顾客关键需求进行评估，然后改变企业的作业流程，设法消除交易过程中影响最大的顾客成本等。这些改善作业创造价值能力的努力，将使企业拥有的有限资产能创造最大化的顾客价值和企业价值。
