锐化效应

用手机看条目

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

管理定律
AL续
安慰剂效应卢维斯定理
阿尔巴德定理蓝斯登定律
暗箱模式蓝斯登原则
阿尔布莱特法则垃圾桶理论
阿姆斯特朗法则蓝柏格定理
阿什法则雷鲍夫法则
艾奇布恩定理懒蚂蚁效应
阿罗的不可能
定理
牢骚效应
艾德华定理洛克忠告
艾科卡用人法则拉图尔定律
阿伦森效应鲁尼恩定律
暗示效应拉锯效应
安泰效应M
氨基酸组合效应木桶原理
B墨菲定律
彼得原理蘑菇管理定律
不值得定律马太效应
贝尔效应名片效应
保龄球效应米格—25效应
布里特定理马蝇效应
比伦定律末位淘汰法则
柏林定律麦克莱兰定律
巴菲特定律目标置换效应
彼得斯定律梅考克法则
白德巴定理摩斯科定理
布利丹效应美即好效应
波特定律马斯洛理论
布利斯定理曼狄诺定律
波特法则冒进现象
布朗定律毛毛虫效应
伯恩斯定律摩尔定律
布利斯原则木桶歪论
名人效应
拜伦法则N
冰淇淋哲学鲶鱼效应
比林定律南风法则
邦尼人力定律尼伦伯格原则
玻璃天花板效应凝聚效应
巴纳姆效应纳尔逊原则
半途效应希尔十七项
成功原则
贝尔纳效应鸟笼效应
贝勃规律O
边际效应奥卡姆剃刀定律
菠菜法则奥格威法则
标签效应奥狄思法则
杯子理论奥美原则
弼马瘟效应欧弗斯托原则
搬铁块试验P
C螃蟹效应
长尾理论帕累托法则
刺猬法则帕金森定律
长鞭效应皮格马利翁效应
磁石法则破窗效应
磁力法则皮尔斯定律
蔡戈尼效应皮京顿定理
从众效应皮尔·卡丹定理
权威效应披头士法则
蔡格尼克记忆效应攀比效应
超限效应Q
全球化链条定律群体压力
传染效应乔布斯法则
参与定律犬獒效应
成事定理青蛙法则
拆屋效应乔治定理
出丑效应秋尾法则
D强手法则
多米诺骨牌效应齐加尼克效应
达维多定律情绪效应
倒金字塔管理法R
定位法则热炉法则
大荣法则柔性管理法则
杜利奥定理儒佛尔定律
杜根定律洛克定律
迪斯忠告人性定理
灯塔效应|锐化效应
达维多夫定律S
德尼摩定律三强鼎立法则
杜嘉法则手表定律
杜邦定律水坝式经营法
登门槛效应首因效应
叠补丁效应生态位法则
等待效应
德西效应
狄伦多定律
多看效应
E生鱼片理论
250定律隧道视野效应
恶魔效应
F500强企业经
典管理法则
反暗示效应
弗洛斯特法则双木桶理论
辐射效应失真效应
适才适所法则
飞轮效应史坦普定理
弗里施法则史华兹论断
肥皂水效应舍恩定理
凡勃伦效应史提尔定律
法约尔原则斯坦纳定理
费斯诺定理矢泽定律
费斯法则“4+2”法则
复壮效应思维的定势效应
反馈效应社会惰化效应
反木桶原理苏东坡效应
弗洛伊德口误森林效应
峰终定律
G圣人理论
声誉磁场
光环效应T
格雷欣法则同仁法则
身体语言
古狄逊定理跳蚤效应
沟通的位差效应特雷默定律
管理沟通论踢猫效应
沟通无限论托利得定理
古德曼定理特里法则
古德定律铁钉效应
格利定理蜕皮效应
孤峰原理汤水效应
果子效应托伊论断
过度理由效应投射效应
过度学习效应同群效应
功能固着心理头鱼理论
感觉剥夺实验鸵鸟政策
铁锹试验
态度改变—
糖果实验
W
感情效应王永庆法则
共生效应韦特莱法则
箍桶理论威尔逊法则
乌兹纳泽定律
H威尔德定理
花盆效应翁格玛丽效应
花生试验
环境蓄势
黑洞效应
蝴蝶效应沃尔森法则
霍桑效应沃尔顿法则
华盛顿合作定律沃森定律
猴子理论王安论断
互惠关系定律韦尔奇原则
杰亨利法则温德定律
海潮效应无折扣法则
横山法则沃特曼定律
海恩法则武器效应
猴子大象法则X
赫勒法则新木桶定律
信心获得咸鸭蛋理论
怀特定律斜坡球体定律
哈默定律夏皮罗法则
坏苹果法则西点军校的
经典法则
霍布森选择效应希望效应
海因里希法则虚荣效应
和谐定理Y
哈罗效应羊群效应理论
亚佛斯德原则
J“100-1=0”定律
酒与污水定律鱼缸理论
激励倍增法则影响世界的
100个定律
金鱼缸效应蚁群效应
吉格勒定理雅格布斯定理
吉尔伯特定律印刻效应
吉格定理150定律
吉德林法则Yerkes-Dodson
法则
竞争优势效应约翰逊效应
监狱角色模拟
实验
野鸭精神
棘轮效应邮票效应
近因效应优先效应
经验的逻辑
推理效应
优势富集效应
金属切削试验延迟满足实验
K因果定律
苛希纳定律异性心理
快鱼法则雁阵效应
异性效应
酝酿效应
拥有效应
坎特法则Z
卡贝定律智猪博弈理论
克里奇定理坠机理论
柯维定理自来水哲学
卡尔岑定理煮蛙效应
刻板效应自吃幼崽效应
L自我参照效应
雷尼尔效应自我选择效应
零和博弈帐篷理论
柯维定理最高气温效应
卡尔岑定理詹森效应
雷尼尔效应责任分散效应
蟑螂效应
座椅舒适感
[编辑]

锐化效应(Sharpening effect)

目录

什么是锐化效应

  在社会知觉过程中,人们的价值知觉对象前如被激活,那么,这种价值观对其知觉作用是十分明显的。这种人的既有价值观对其知觉的促进作用现象,称其为知觉的锐化效应。

  心理学家波斯托曼曾作过一个有趣的实验 。事先他对人们所重视的价值作了调查,接着把与这种价值有关的单词在银幕上用瞬时显示器进行提示。当测定各人的认知阈限时发现,以前认为价值越大的单词,认知阈限就越低。这一实验表明,人的价值观对其知觉存在着锐化效应。

为什么人的价值观对其知觉会产生锐化效应

  (1)内隐个性观的影响。

  在对人知觉判断的过程中,人们几乎总是面临着靠着十分贫乏的信息来形成完整印象的。前面所述的人们所重视的价值单词犹如人们知觉时所得到的十分贫乏的可见信息,因此,它在知觉中就可以起到锐化效应。但它又是如何起到作用的呢?这与人的内隐个性有关。一般来说,我们总是凭借自己的“内隐个性观”来解释可见的贫乏信息,去推测这种少得可怜的可见信息与不可见信息的重要联系。因而,人们的内隐个性观在这儿就起到了锐化器的作用。例如,在我们知觉某对象前,首先提到或讲到做人很重要的是要诚实,过后,我们在知觉该对象时,就会按照这个诚实的价值观去判断去知觉,如果这个对象在该时出现那怕是十分微不足道的带有诚实信息的表现,我们就会被内隐的个性观唤醒,认为这是一个诚实的人,而且还可能具有善良、热爱、随和、温柔等品质。

  (2)先行组织者的影响。

  根据奥苏伯尔“先行组织者”的理论解释,先行组织者是指先于学习材料之前呈现的一个引导性材料。它比要学习的新材料有更高的概括性和包容性,是新旧知识发生联系的桥梁。在知觉人的价值观有关的特征或品性时就会马上得到清晰的知觉或判断。

  (3)练习效应的影响。

  在实验研究中有一种现象,即随着被试对一个任务或给定的一系列任务中的某些任务具有日益增多的经验而产生的变化,这一现象是练习效应。在知觉人的过程中人的价值观比其他可见特征或后见特征有更多的经验,因而使它起到了知觉的锐化效应。

锐化效应在企业中的应用

  如何使远景和价值观发挥作用,以下七个关键步骤建立在广泛的面谈和研究基础上:

  1.建立基础

  首先,组织必须界定所有利益人并确立优先顺序。通常最主要的利益人有客户、员工和股东。由于他们之间常常起利益冲突,所以如果未能确定利益人的优先顺序,组织内部就会充斥纷争。调查发现,第一利益人是股东(占50%),其次是客户(占33%)。而由于市场竞争变得日益激烈,而资金的获取变得相对容易,这种关系正朝着有利于客户的方向变化。一个

  比较有用的公式是:忠实的客户+工作积极的员工=满意的利益人。

  2.远大的远景

  远景描绘的是组织的长期目标,也就是未来十年或二十年后的状况。它应该能够向员工提出挑战,发动和激励员工努力工作,确定个人的发展方向。因为组织的成功依赖于了解和满足客户的未来需求,所以远景必须以客户为中心。被调查的对象中,只有34%确立了远大的远景,非赢利性组织比赢利性组织做得好,百分比达到63%。

  3.强有力的价值观

  价值观必须是切中要害的、可衡量的。如果做到这一点,价值观将极大地提升公司的竞争力。否则,只会浪费大量的时间。

  所谓"切中要害",是指价值观必须与未来成功的关键要素联系起来。如果未来成功的关键要素为上乘的质量、出色的服务和创新,那么整个组织的价值观必须能够反映他们。在被调查的组织之中,只有大约一半左右实现了这种联系。常见的情形是,价值观软弱无力,与未来成功的关键要素毫不相干。

  当价值观被融入到实际工作中去时,他们变得实实在在,可以衡量。员工将清楚地看到在组织的价值观下,他们应该怎样行动。

  4.沟通

  对于客户与员工来说,行动远比宣言重要。宣言仅仅说出了衡量行动的标准。客户和员工会经常对照价值观评判管理层的行为。人们在读了宣言后,会环顾四周,打量一番。正如一位副总裁所说的:"仍然有些人,包括我们首席执行官在内,无法接受将一种价值观作为自己的行为准绳……,要沟通价值观,最重要的就是行为,而这恰恰是我们的问题所在。"

  5.生根发芽

  远景和价值观必须植入组织的系统框架才能产生最佳行为,并且不依赖任何个人而经久不衰。新进员工也许还不具备必要的技能,但他们将被组织的远景和价值观吸引。培训将体现远景和价值观,绩效管理基于工作成绩--业绩,和取得工作成绩的方式--价值观。报酬(工资奖金、晋升)将激励他们追求组织的远景和价值观。

  6.品牌效应

  公司的品牌与很多东西有关,举例来说,"宝洁"对于员工、分销商、股东和在其影响圈内的其他组织(不是指消费者,而是指帮宝适、艾瑞尔等同行业企业)来说,是一个组织品牌。在多数情形下,组织品牌辐射所有群体,包括消费者(同样的例子还有IBM索尼)。

  组织品牌向所有群体传达组织的远景和价值观。它就像一面旗帜,将员工凝聚在一起,向客户传递公司的实质。它涵盖组织发出的信息的所有要素--人员、行为、产品、服务或业绩。从这个意义上讲,品牌的涵义比单纯的广告要广,而且不仅仅针对客户。

  7.考评

  应该严格评估远景和价值观的执行情况:远景化为目标和战略,价值观化为可以测量的行为。对于企业和大型非赢利性组织来说,客户满意度调查员工满意度调查是非常重要的手段。其它指标包括员工流动情况、安全状况、业绩成果,以及高层直接观察。考评工作通常由不同部门在不同时间使用不同工具进行。为使考评工作更为有效,需要作跨部门整合,定期在董事会上讨论研究,并将考评结果作为认可、嘉奖和进一步发展的依据。调查表明,目前很少有组织能将这件事做得很好。

本条目对我有帮助16
MBA智库APP

扫一扫,下载MBA智库APP

分享到:
  如果您认为本条目还有待完善,需要补充新内容或修改错误内容,请编辑条目

本条目由以下用户参与贡献

Kuxiaoxue,Angle Roh,Zfj3000,Cabbage,Wuyl0629,Vulture,Dan,Lolo,KAER,Mis铭.

评论(共10条)

提示:评论内容为网友针对条目"锐化效应"展开的讨论,与本站观点立场无关。
Rinoa (Talk | 贡献) 在 2009年11月4日 17:18 发表

完全看不懂- -#

回复评论
tank (Talk | 贡献) 在 2010年5月9日 21:57 发表

MARK

回复评论
113.88.26.* 在 2010年8月13日 09:36 发表

……蒙

回复评论
61.141.193.* 在 2010年10月13日 14:40 发表

不及格,由一大堆的名词堆砌出来的文章。

回复评论
Dan (Talk | 贡献) 在 2010年10月14日 10:48 发表

61.141.193.* 在 2010年10月13日 14:40 发表

不及格,由一大堆的名词堆砌出来的文章。

MBA智库百科是可以自由编辑和修改的百科,如有发现错误和不足,您也可以参与修改编辑,只要简单注册即可,期待您的加入!

回复评论
60.171.124.* 在 2010年11月24日 22:41 发表

恩,感觉有时我就容易犯这个毛病!

回复评论
123.49.62.* 在 2011年10月23日 14:12 发表

个人的既有的价值观会影响一个人对某种事物的判断或者一个人的行为,对企业来讲,企业的价值观会对员工起到引导的作用,良好的企业价值观,如果得到员工的认可,或者和员工自身的价值观相似,就会得到认同,并在认识或者行为过程中,加以强化。

回复评论
赖布和 (Talk | 贡献) 在 2014年8月5日 13:28 发表

水平不够 没看懂

回复评论
111.205.2.* 在 2017年3月21日 17:29 发表

找准重要的价值观,以此为准绳,舍弃次要的目标,找准主线的意思么?有点乱阿

回复评论
滴滴 (Talk | 贡献) 在 2019年9月5日 15:45 发表

我也没看懂。。。

回复评论

发表评论请文明上网,理性发言并遵守有关规定。

MBA智库
打开APP

以上内容根据网友推荐自动排序生成