社会惰化

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社会惰化(social loafing)

　　所谓社会惰化，是指个人与群体其他成员一起完成某种事情时，或个人活动时有他人在场，往往个人所付出的努力比单独时偏少，不如单干时出力多，个人的活动积极性与效率下降的现象，也称之为社会惰化作用，另也叫社会干扰、社会致弱、社会逍遥、社会懈怠。

　　富有战斗力的团队精神，也是任何集体都梦寐以求的。企业拥有了团队精神就是拥有了核心竞争力，就具备了在现代市场竞争中无往而不胜的战略优势，就可以弥补诸如资金、技术等方面的不足。这是因为团队可以产生正的效应，也就是说团队的产出比成员单个工作的产出之和大，因为团队精神可以刺激个人的努力，因此2+ 2可以等于5。但事实上，团队产生的效应常常是负的。为什么会有这种结果呢？原因在于社会惰化效应。

　　德国人马克斯·瑞格曼(Ringelman,1913)做了一个拔河比赛的实验，他要求被试在分别单独的与群体的情境下拔河，同时用仪器来测量他们的拉力。结果发现随着被试人数的增加，每个被试平均使出的力减少了。一个人拉时平均出力63公斤；三个人的群体拉时，平均出力是 53.5公斤；八个人时是31公斤。这种共同完成一项任务时，群体人数越多个人出力越少的现象，后来在其他人的实验中也得到证实。这些现象不仅在实验室里看到，在日常生活中也很普遍。

　　根据有关研究和统计，在前苏联，私有土地占总农用地的1%，但产量却是农业总产量的27%；在匈牙利，农民则曾在13%的自有耕地上生产出了全国三分之一的农产品；在中国，自1978年土地承包责任制，农作物的总产量每年递增8%，这一速度是过去26年里平均增幅的两倍半。

　　俗语“一个和尚挑水吃，二个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”正是这种社会心理现象的具体形象化。

　　(一)不公平感

　　人们常常习惯把自己所付出的努力和得到的奖励，与别人或自己过去付出的努力和所得到的奖励进行比较，如果比较的结果认为是公平的、合理的,那么就会心情舒畅的继续努力工作;如果比较得出相反的结果,就会产生不公平感,影响其积极性的发挥。如果你把别人看作是懒惰的或是无能的,你也可能会降低自己的努力程度,这样才会觉得公平。

　　(二)社会评价的减弱

　　社会心理学家拉奈尔( B.1a- tance,1979)认为在群体情况下,个体的工作是不被记名的，个体所作的努力没有专门的测量指标来评定,此时所测量的指标是整个团体共同的工作业绩,所以在这样一个评价体系下,个人就有机会可以不对自己的行为负责任,因而它的评价意识就必然减弱,使得个人为工作所作的努力也就碱弱。典型的例子就是“小和尚效应"。

　　(三)社会认知的偏差

　　群体中的个体,在沟通不够的情况下,认为在集体测评的基础下,其他成员可能会偷懒,不会努力的工作,在这种心理下,个人的努力程度会下降。

　　(四)责任分散

　　责任分散是指在与他人共同工作时,个人的责任感下降,将工作推给别人去做的倾向。产生责任分散的原因在于,指向群体的责任压力分散开来,落到每个人身上的责任就很少了。因此,个人没有什么责任压力,而且相互依赖,产生推诿。一般说来,人越多,责任分散就越严重,个人的责任感越低;而减少人数,会增强责任感。

　　(五)个人协作意愿不足

　　巴纳德认为社会惰化产生的主观因素是个人协作意愿不足所致。巴纳德早在《经理人员的职能》一书中就指出了组织中普遍存在着协作意愿不足的问题。巴纳德( Bamard, 1938 )认为,构成组织的是人的协作意愿或贡献意感,而不是人。协作意愿意味着自我克制,对自己个人行动控制权的放弃,个人行为的非个人化,其结果是努力的凝聚、结合。必须有这种把个人行为贡献于非个人的组织行为，个人放弃其行动的控制权的意愿，才能把人们的行动协调起来。但是现实情况是个人作贡献的意愿强度存在着极大差异，现代社会的大多数人对任何一个现存的或可能成立的组织总是处于否定的立场，可能的贡献者中只有一小部分有着积极的贡献意愿，而且任何个人的贡献意感的强度都不可能维持不变。在这种情况下,只要存在着合适的外部诱因——例如团队规模过大、个人绩效难以衡量等,个体主观上的协作意愿不足就表现为可以观察到的社会惰化。明朝的徐阶.张居正和高拱都是明朝有名的辅臣，可以说他们三个人都有治国安邦之才，国之栋梁。可当他们同时在内阁时,会争权夺利，摩擦不断。可见，有些人是不能在一起合作的。

　　如何成为一个优秀的团队？

　　（1）共同的目标、共同的期望是形成一个团队的首要条件，而这也正是企业文化的重要组成部分。

　　众所周知，人类任何一个组织的延生首先是基于人类彼此存在共同的需求，或者说是共同的好处。例如，原始社会，人们因为要共同抵御野兽的袭击，因为只有共同的狩猎才会有收获，所以就结成部落。进入工业社会后，雇员因为要维护自身的利益，对抗资本家的过度榨取，所以要结成工会，从这样的分析判断，我们不难看出，任何人群和组织其实就是一个利益共同体，相同的利益要求是一个组织产生的首要前提。没有这一点，任何组织都不可能产生。当然，团队精神就更无从谈起。为此，必须让每一个团队成员都明白团队的目标是什么，自己在为这个团队目标奋斗中将会得到什么利益。这个目标既是团队对每一个成员的一种利益吸引，也是对大家行为方向的一种界定。否则，大家到这个团队工作的目的就不明确，进入之后的行为方向也不统一。

　　（2）团队内部良好的沟通协调亦是形成一个优秀团队不可或缺的重要条件。

　　正如同沃尔玛总裁所说的：“如果你必须将沃尔玛体制浓缩成一个思想，那可能就是沟通，因为它是我们成功的真正关键之一。”丹费大学 Stephen·Erbschloe所作的一项研究表明，他所研究的46家公司之所以面对互联网带来的商业机会行动迟缓，最主要的两个原因就是：交流的贫乏和行政上的混乱。使交流成为一个团队、一个公司里的优先事项，并且让每个员工都知道你重视交流；为员工提供同管理层交谈的机会；建立信任的氛围。这是优秀的团队要达到有效的沟通协调至关重要的三个条件。

　　（3）必须营造公平公正的氛围，创建公平公正的机制，保证团队成员得到公平公正的待遇。

　　一种精神的形成必须以一种积极健康的机制来维系，使遵从团队精神共同行为规范的成员能过上好日子，能得到高的报酬。反之，如果善良的行为被压抑，受打击，高尚的行为注定会惨遭夭折。这些机制，既有利益方面的也有精神方面的。现实中，一些企业由于没有处理好团队成员间的公平问题而导致团队人性涣散，凝聚力锐减的事例不胜枚举。有的搞远近亲疏区别对待，培养亲信，扶植小圈子势力；有的有意制造矛盾，以便自己驾御。凡此等等，都是因为没有建立公平公正的机制和氛围而致。

　　（4）一个优秀的团队必须具有创新能力

　　没有创新能力的团队不能称其为优秀团队。现今，我们面对的是独具慧眼并且具有高智商的客户群，这就要求我们的团队要具务高度的弹性以及敏捷的创新能力，在塑造这样的团队文化时，就要把弹性以及创新能力塑造在团队文化内，使每一位员工都习惯于改变并清楚意识到改变是任何改善的前提，永远不变的就是“变”。