拜伦法则

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合格授权

  近几年来,全球企业正在经历一场转折,即从以前的家庭式企业中一人说了算的集中控制方式,逐步被分权授权的方式所取代,随着企业规模的迅速扩大和全球化战略的实行,公司的管理者统管一切的方式不仅在方法上是行不通的,而且对于组织的成长来说也是有害的。适当的授权能使下属更加积极地参与到企业的运作和管理上来,从而有利于增强企业的竞争力。松下电器的创始人松下幸之助的话颇耐人寻味:"授权可以让未来规模更大的企业仍然保持小企业的活力;同时也可以为公司培养出发展所必需的大批出色的经营管理人才。"有了这些人才,企业的发展就会如虎添翼,取得更大的成功。

  英特尔也十分注意对员工进行授权。在他们看来,授权者和被授权者必须共享信息。因为只有委派进行得很有效时,它才会起到较强的杠杆作用,而较弱的杠杆作用则出现于主管只死守所有工作而不懂得分配工作。总裁葛鲁夫认为,主管把自己喜欢的工作分配出去,可以更加得心应手地对这些分排出去的任务进行监督,并确保他们按计划执行。

  在英特尔的日常管理中,处处都体现了授权所带来的好处。葛鲁夫将这一点形象地比喻为:一个经理应当持有项目原材料的存贷,这些存贷应当由你需要但不是马上完成的东西组成。实践证明,要是没有这些存贷,经理们就会无所事事,从而在百无聊赖之际去干涉下属的工作。这样的结果是可怕的,员工们的积极性和创造性将会受到重创。所以,他认为:对于一个经理或是主管来说,保证适度放权,并花一定的时间去计划咨询或协调员工之间的关系,并在适当的时候加以督导,那么下属就会及时地去调整工作状况,这种局面非常有利于公司的高效运作。

管理定律
AL续
安慰剂效应卢维斯定理
阿尔巴德定理蓝斯登定律
暗箱模式蓝斯登原则
阿尔布莱特法则垃圾桶理论
阿姆斯特朗法则蓝柏格定理
阿什法则雷鲍夫法则
艾奇布恩定理懒蚂蚁效应
阿罗的不可能
定理
牢骚效应
艾德华定理洛克忠告
艾科卡用人法则拉图尔定律
阿伦森效应鲁尼恩定律
暗示效应拉锯效应
安泰效应M
氨基酸组合效应木桶原理
B墨菲定律
彼得原理蘑菇管理定律
不值得定律马太效应
贝尔效应名片效应
保龄球效应米格—25效应
布里特定理马蝇效应
比伦定律末位淘汰法则
柏林定律麦克莱兰定律
巴菲特定律目标置换效应
彼得斯定律梅考克法则
白德巴定理摩斯科定理
布利丹效应美即好效应
波特定律马斯洛理论
布利斯定理曼狄诺定律
波特法则冒进现象
布朗定律毛毛虫效应
伯恩斯定律摩尔定律
布利斯原则木桶歪论
名人效应
拜伦法则N
冰淇淋哲学鲶鱼效应
比林定律南风法则
邦尼人力定律尼伦伯格原则
玻璃天花板效应凝聚效应
巴纳姆效应纳尔逊原则
半途效应希尔十七项
成功原则
贝尔纳效应鸟笼效应
贝勃规律O
边际效应奥卡姆剃刀定律
菠菜法则奥格威法则
标签效应奥狄思法则
杯子理论奥美原则
弼马瘟效应欧弗斯托原则
搬铁块试验P
C螃蟹效应
长尾理论帕累托法则
刺猬法则帕金森定律
长鞭效应皮格马利翁效应
磁石法则破窗效应
磁力法则皮尔斯定律
蔡戈尼效应皮京顿定理
从众效应皮尔·卡丹定理
权威效应披头士法则
蔡格尼克记忆效应攀比效应
超限效应Q
全球化链条定律群体压力
传染效应乔布斯法则
参与定律犬獒效应
成事定理青蛙法则
拆屋效应乔治定理
出丑效应秋尾法则
D强手法则
多米诺骨牌效应齐加尼克效应
达维多定律情绪效应
倒金字塔管理法R
定位法则热炉法则
大荣法则柔性管理法则
杜利奥定理儒佛尔定律
杜根定律洛克定律
迪斯忠告人性定理
灯塔效应|锐化效应
达维多夫定律S
德尼摩定律三强鼎立法则
杜嘉法则手表定律
杜邦定律水坝式经营法
登门槛效应首因效应
叠补丁效应生态位法则
等待效应
德西效应
狄伦多定律
多看效应
E生鱼片理论
250定律隧道视野效应
恶魔效应
F500强企业经
典管理法则
反暗示效应
弗洛斯特法则双木桶理论
辐射效应失真效应
适才适所法则
飞轮效应史坦普定理
弗里施法则史华兹论断
肥皂水效应舍恩定理
凡勃伦效应史提尔定律
法约尔原则斯坦纳定理
费斯诺定理矢泽定律
费斯法则“4+2”法则
复壮效应思维的定势效应
反馈效应社会惰化效应
反木桶原理苏东坡效应
弗洛伊德口误森林效应
峰终定律
G圣人理论
声誉磁场
光环效应T
格雷欣法则同仁法则
身体语言
古狄逊定理跳蚤效应
沟通的位差效应特雷默定律
管理沟通论踢猫效应
沟通无限论托利得定理
古德曼定理特里法则
古德定律铁钉效应
格利定理蜕皮效应
孤峰原理汤水效应
果子效应托伊论断
过度理由效应投射效应
过度学习效应同群效应
功能固着心理头鱼理论
感觉剥夺实验鸵鸟政策
铁锹试验
态度改变—
糖果实验
W
感情效应王永庆法则
共生效应韦特莱法则
箍桶理论威尔逊法则
乌兹纳泽定律
H威尔德定理
花盆效应翁格玛丽效应
花生试验
环境蓄势
黑洞效应
蝴蝶效应沃尔森法则
霍桑效应沃尔顿法则
华盛顿合作定律沃森定律
猴子理论王安论断
互惠关系定律韦尔奇原则
杰亨利法则温德定律
海潮效应无折扣法则
横山法则沃特曼定律
海恩法则武器效应
猴子大象法则X
赫勒法则新木桶定律
信心获得咸鸭蛋理论
怀特定律斜坡球体定律
哈默定律夏皮罗法则
坏苹果法则西点军校的
经典法则
霍布森选择效应希望效应
海因里希法则虚荣效应
和谐定理Y
哈罗效应羊群效应理论
亚佛斯德原则
J“100-1=0”定律
酒与污水定律鱼缸理论
激励倍增法则影响世界的
100个定律
金鱼缸效应蚁群效应
吉格勒定理雅格布斯定理
吉尔伯特定律印刻效应
吉格定理150定律
吉德林法则Yerkes-Dodson
法则
竞争优势效应约翰逊效应
监狱角色模拟
实验
野鸭精神
棘轮效应邮票效应
近因效应优先效应
经验的逻辑
推理效应
优势富集效应
金属切削试验延迟满足实验
K因果定律
苛希纳定律异性心理
快鱼法则雁阵效应
异性效应
酝酿效应
拥有效应
坎特法则Z
卡贝定律智猪博弈理论
克里奇定理坠机理论
柯维定理自来水哲学
卡尔岑定理煮蛙效应
刻板效应自吃幼崽效应
L自我参照效应
雷尼尔效应自我选择效应
零和博弈帐篷理论
柯维定理最高气温效应
卡尔岑定理詹森效应
雷尼尔效应责任分散效应
蟑螂效应
座椅舒适感
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  适当放权既能给下属留下发展自己的空间,又能使管理者抽出更多的时间去督导员工的工作,提高整个团队的工作效率就顺理成章了。

  授权并非一蹴可成,不能说一句"这件事交给你"就以为完成了授权。授权一事需要授权者和被授权者双方密切的合作,彼此态度诚恳,相互沟通了解。在授权的时候,授权者必须有心理准备,明确授予下属完成任务所必须的权力和责任,使他完全理解自己的任务、权力和责任。做到这些后,就要让接任者依他自己的方式处理事情,不要随意干涉,并且随时给予支持、扶助。合理地授权并非对下属放任自流、撒手不管。授权者要保留监督的权利,在受权者出现不可原谅的错误时,随时取消他的受权资格。

  合理的授权,有利于调动下属在工作中的积极性、主动性和创造性,激发下属的工作情绪,增长其才干,使上级领导的思想意图为群体成员所接受。善于授权的企业经理能够创造一种"领导气候",使下属在此"气候"中自愿从事富有挑战意义的工作。授权可以发现人才,利用人才,锻炼人才,使企业的工作出现一个朝气蓬勃、生龙活虎的局面。

拜伦法则

  拜伦法则:授权他人后就完全忘掉这回事,绝不去干涉

  提出者:美国内陆银行总裁D·拜伦

  点 评:用人不疑。

  合理授权是管理的重要基础。但是,对一个比较自信的领导来说,在将自己旧日所从事的工作授权给他人接掌时,总是会感到难以割舍;尤其是当这项事业是自己首创时,更是如此。即使你明知接掌自己事业的人是如何精明干练的人才,你心底总是有个声音在呐喊:"他不行,他不了解我的事业,也不明白我的方法。"这时怎么办?

  这时我们就要告诫自己:领导者权力运营的最佳手段是抑制而不是放纵自己的权力,且职位越高越应如此。管理者是带领下属完成目标的人,不是通过个人能力实现目标的人;是最大限度挖掘和调动下属积极性的人。既然已经授权给了下属,就要相信自己的眼光,相信他能把工作做得很好。

  一个成功的领导者可以定义为:最大限度地利用其下属的能力,并全力支持而不是干涉下属。权力的适当下移,会使权力重心更接近基层,更容易激发下属人员的工作热情。大量的实践证明,领导者抑制自己干涉的冲动反而更容易使下属完成任务,同时这也是区分将才和帅才的重要标志之一。

  有一本叫《把信送给加西亚》的书,这本美国人一百年前写的书只讲了一个简单的故事。当美西战争爆发后,美国必须立即跟抗击西班牙的军队首领加西亚取得联系。加西亚在古巴丛林的山里--没有人知道确切的地点,所以无法带信给他。美国总统必须尽快地获得他的合作,有人对总统说:"有一个名叫罗文的人,有办法找到加西亚,也只有他才找得到。"他们把罗文找来,交给他一封写给加西亚的信。罗文拿了信,把它装进一个油纸袋里,封好,吊在胸口。三个星期之后,他徒步走过一个危机四伏的国家,把那封信交给了加西亚。有意思的细节是,当时,美国总统把信交给罗文,而罗文接过信之后,总统并没有问罗文加西亚在什么地方,该怎样去找他。当时,罗文也不知道加西亚藏身的确切地点。但是在他接过这封信的时候,他就以一个军人的高度责任感接过了一个神圣的任务。他什么也没有说,他所想到的只是如何把信送给加西亚。年轻人所需要的不仅仅是书本的知识和他人的谆谆教导,更需要一种孜孜不倦的敬业精神,而罗文的这种精神的来源,就是总统对他的充分信任。

经典故事分析

  举世闻名的旅店大王唐纳德·希尔顿是曾经控制了美国经济的十大财阀之一。他以5000美元起家,艰苦奋斗,历尽磨难,终于把旅馆开遍美国及世界各地,成为世界闻名的旅店大王和亿万富翁。他的成功,在一定程度上应归功于他那独特的用人之道及以此为基础所形成的管理风格

  在希尔顿21岁那年,父亲把一个旅店经理之职交给了他,同时给他转让了部分股权。然而,在这段时期中有一件令希尔顿非常恼火的事,这就是父亲的经常干预。这一方面是因为父亲总觉得儿子还太年轻,另一方面也许是因为事业尚未稳固,经不起因儿子可能的失误而带来的重大打击。正是因为亲口品尝了有职无权、处处受制约之苦,所以当希尔顿日后有权任命他人时,总是慎重地选拔人才,但只要一下决定,就给予其全权。这样,被选中的人也有机会证明自己是对还是错。

  在希尔顿的旅馆王国之中,许多高级职员都是从基层逐步提拔上来的。由于他们都有丰富的经验,所以经营管理非常出色。希尔顿对于提升的每一个人都十分信任,放手让他们在各自的工作中发挥聪明才智,大胆负责地工作。如果他们之中有人犯了错误,他常常单独把他们叫到办公室,先鼓励安慰一番,告诉他们干工作的人都难免会出错的。然后,他再帮他们客观地分析错误的原因,并一同研究解决问题的办法。他之所以对下属犯错误采取宽容的态度,是因为他认为,只要企业的高层领导,特别是总经理和董事会的决策是正确的,员工犯些小错误是不会影响大局的。如果一味地指责,反而会打击一部分人的工作积极性,从根本上动摇企业的根基。希尔顿的处事原则,是使手下的全部管理人员都对他信赖、忠诚,对工作兢兢业业,认真负责。

管理启示

  正是由于希尔顿对下属的信任、尊重和宽容,使得公司上下充满了和谐的气氛,创造了一种轻松愉快的工作环境,从而才使得希尔顿有可能获得其经营管理中的两大法宝--团队精神和微笑。而正是这两大法宝,才铸成了希尔顿事业的辉煌。

  授权以后决不去干涉,是一种自信的表现,是一条事业的成功之途。授权后,你通过对下属的观察和监督,能拓宽自己的眼界,也更清楚自己的目标所在,从而能高瞻远瞩。你的下属由于感到受重视、被信任,从而会有强烈的责任心和参与感。这样,整个团体就能齐心协力,人人都能发挥所长,组织才有新鲜的活力,事业方能蒸蒸日上。

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评论(共14条)

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官小妞妞 (Talk | 贡献) 在 2008年9月10日 15:01 发表

我很欣赏用人不疑、疑人不用的做法,权利的下放也需要一定的气度和胸怀,不是所有人都有这样一种气度和胸怀。

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龙出南海 (Talk | 贡献) 在 2009年7月30日 15:29 发表

企业的目标或是当成我们改造的客体本身处在动态中,一些细节的变化需要及时处理的,往往具体的执行人才能有合适的时间处理的其中细微变化,这是客观的要求,从管理人本身也不可能面面具备,只有凝聚更多社会的资源才能更有力量达到目的,当然要把权力、责任、目标、客户价值系统科学化是授权的必备条件

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125.112.198.* 在 2010年1月7日 22:05 发表

用人不疑,疑人不用应该是每个有良好职业道德并有相当能力和抱负的职业经理人所希望的,而现实中并不是每个职业经理人都有好运,会碰到一个好老板。我们应该也要理解并满足老板的需求,用坦诚的心去沟通和争取,信任是需要时间的,所谓“路遥知马力,日久见人心”,切不可因为觉得老板刚开始不是特别信任自己而降低工作要求。事实上,我倒欣赏有这样的企业或老板:用人不疑,疑人不用;用人也疑,疑人也用。这样的公司才是比较成熟的公司,这样的老板不仅有胆略更有胸怀。权利的背后是责任,我们每个职业经理人应该多去考虑自己应该承担的责任,为老板和企业排忧解难,做到这样,老板还是不信任你,那应该是老板的损失,因为我觉得你应该离开,会有更加好的老板和企业等着你,不要把它当作是职业生涯的失败或者遗憾,你应该感到是机会。

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125.112.198.* 在 2010年1月7日 22:22 发表

授权是一门艺术,老板或者企业的期望值一般来说都要高于被授权人的意愿,除非被授权人有很强的责任心,这样的被授权人以后往往被委以重任。但是有时候被授权人的责任意识太强,高于企业和老板的期望值,很容易被人误解为表现欲太强有野心等,我在这方面就有很深刻的教训,提醒广大职业经理人把握好尺度,既要把握机会,又不要把自己搞的太被动,毕竟个人力量有限。(笑傲江湖)2

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Zhjw362594044 (Talk | 贡献) 在 2010年3月17日 19:01 发表

深有体会,赞成 受教了

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tank (Talk | 贡献) 在 2010年5月8日 19:51 发表

受教了,感谢·~

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121.8.228.* 在 2010年7月19日 09:19 发表

“用人不疑,疑人不用”这句话实施的前提条件是有效的控制。

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刘裕 (Talk | 贡献) 在 2011年1月8日 22:03 发表

还是先打好这份工吧!

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Yjysj (Talk | 贡献) 在 2011年2月8日 09:59 发表

很是受用 谢谢了

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along (Talk | 贡献) 在 2011年8月19日 20:13 发表

121.8.228.* 在 2010年7月19日 09:19 发表

“用人不疑,疑人不用”这句话实施的前提条件是有效的控制。

赞同

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裘海疆 (Talk | 贡献) 在 2013年8月5日 13:34 发表

只要企业的高层领导,特别是总经理和董事会的决策是正确的,员工犯些小错误是不会影响大局的。 虽然说千里之提溃于蚁穴,那是因为提是死物,没有人时时维护。员工的错误,哪怕是高层员工的错误,都远远不是不可挽回的。

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ivanpeng (Talk | 贡献) 在 2013年11月15日 09:35 发表

不要试图一个人来奋斗,适当地授权,齐心协力地奋斗.

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嗨梦 (Talk | 贡献) 在 2013年12月20日 14:31 发表

很幸运,我的第一个领导就是这样的管理者!

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124.126.195.* 在 2015年2月4日 10:16 发表

125.112.198.* 在 2010年1月7日 22:05 发表

用人不疑,疑人不用应该是每个有良好职业道德并有相当能力和抱负的职业经理人所希望的,而现实中并不是每个职业经理人都有好运,会碰到一个好老板。我们应该也要理解并满足老板的需求,用坦诚的心去沟通和争取,信任是需要时间的,所谓“路遥知马力,日久见人心”,切不可因为觉得老板刚开始不是特别信任自己而降低工作要求。事实上,我倒欣赏有这样的企业或老板:用人不疑,疑人不用;用人也疑,疑人也用。这样的公司才是比较成熟的公司,这样的老板不仅有胆略更有胸怀。权利的背后是责任,我们每个职业经理人应该多去考虑自己应该承担的责任,为老板和企业排忧解难,做到这样,老板还是不信任你,那应该是老板的损失,因为我觉得你应该离开,会有更加好的老板和企业等着你,不要把它当作是职业生涯的失败或者遗憾,你应该感到是机会。

用人也疑,疑人也用.这个观点我第一次听说,可行吗?

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