費斯法則

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目錄

費斯法則

  費斯法則:在拿到第二個以前,千萬別扔掉第一個

  提出者:美國管理學家P·S·費斯

  點評:步步為營,方可百戰百勝

  在激烈的市場競爭中,計劃和調查有時並不能保證做出最好的決策。環境在不斷的變化,競爭對手的行為也並非總能預測,消費者的行為也充滿了不確定性和非邏輯性。要想在競爭中立於不敗之地,就要做到在拿到新的東西之前,千萬別放掉你手中的東西,尤其是手中的東西對你來說很重要時更應該如此。

經典案例分析

  可口可樂百事可樂同是全球著名的碳酸飲料生產商。在二十世紀商戰史上,沒有比可口可樂與百事可樂更激烈更扣人心弦的市場爭奪戰了。這兩家占世界飲料絕對主導地位的美國企業,在全球範圍內,掀起了一場曠日持久的世界大戰,可口可樂穩守反擊,百事可樂攻勢如潮,譜寫出了一曲曲波瀾壯闊的商界傳奇。正是在兩強的爭奪戰中,本來有著絕對優勢的可口可樂由於自己的錯誤決策,而痛失了自己的絕對老大地位。這一切都源於可口可樂對自己處方的一次不明智改變。

  20世紀80年代,可口可樂百事可樂打得不可開交。1983年,可口可樂的市場占有率為22.5%,百事可樂為16%。1984年,可口可樂是21.8%,百事可樂是17%。同期市場調查結果表明:百事可樂是一家年輕的企業,具備新的思想,富有朝氣和創新精神,是一個發展快,趕超第一的企業。不足之處是魯莽,甚至有些盛氣凌人。可口可樂得到積極的評價是:美國的化身,可口可樂是"真正"的正牌可樂,具備明顯的保守傳統。不足之處是遲鈍,自命不凡,很有社會組織的味道。

  運用自己的年輕優勢,百事可樂掀起了對可口可樂的新一輪衝擊。經過精心策劃,著名的BBDO廣告公司為百事可樂公司策划出一份稱做"白紙"的備忘錄,它規定了百事可樂未來所有宣傳的基本綱領,打出了"奮起吧,你是百事可樂新生代生龍活虎的一員"的廣告口號。這個口號既迎合了年輕人追求時髦,想擺脫老一代生活方式的叛逆心理,又吸引中老年人想顯示自己仍富於青春活力,而把可口可樂映襯為陳舊、落伍、老派的代表。

  百事可樂的這一舉措形成了一股強烈的衝擊波,極大地撼動了可口可樂一個世紀的至尊地位,至少在可口可樂公司的人看來是如此。措手不及的可口可樂公司為了拉回被百事可樂奪去的"百事新一代",耗資400萬美元,於1985年5月修改了沿用了九十九年的"神聖配方",推出了"新可口可樂"。然而,"新可口可樂"的推出,卻使可口可樂走向了險象橫生的深淵。後來的事實證明,在與百事可樂競爭的生死存亡的關鍵時刻,可口可樂犯了一個致命的錯誤。

  在新配方推出之前,可口可樂公司在美國和加拿大的幾大城市做了27萬人次的廣泛調查。調查結果表明:無論是美國人還是加拿大人,他們都想追求一種新的生活方式,他們認為可口可樂的古老配方在百事可樂的推波助瀾的攻擊下,缺乏競爭力。正是在這次調查的基礎之上,"新可口可樂"推出了。與此同時,可口可樂公司宣佈停止老配方可樂的生產銷售。

  新產品推出後,可口可樂公司每天收到多達600封的抗議信和1500次以上的抗議電話,更有許多消費者上街游行,強烈抗議新產品對他們的背叛。百事可樂公司更是火上澆油地推出了"既是好配方,為何要改變"的廣告語。這個雄霸可樂世界百年之久的亞特蘭大帝國,終因自己的連連失誤,加上競爭對手的咄咄逼人,陷入空前的危機之中。

  新可口可樂的推出忽視了一個重要的因素:人們對名品牌的感情支持度。可口可樂一向被作為美國精神的象徵而為大多數美國民眾所接受。新產品的推出,傷害了許多消費者對老品牌產品的忠誠。他們認為可口可樂已不再是真正正宗的產品了,它太小家子氣,百事可樂發動的一小點攻擊,就使他亂了陣腳。這樣做純粹是在自己貶低自己,同時也侵害了消費者的尊嚴。 面對四面楚歌,可口可樂被迫宣佈恢複原有配方,並將其命名為古典可口可樂,併在商標上標明"原配方"。新可口可樂則將繼續生產銷售。這樣,一路狂跌的公司股票才重新得以回升。

  然而,這一策划上的重大失誤,已造成可口可樂市場一片混亂。新老消費者都被弄得無所適從,百事可樂又藉機製作了一個絕妙的攻擊廣告:

  "要哪一個?"店員問道。

  "就要一聽可口可樂。"

  "噢,這裡有好幾種可口可樂,有原來的可口可樂,也就是新可口可樂出現前的那種,新的可口可樂也就是你們習慣當它是老的那種……它是為你們最新改進的可口可樂,除了可口可樂外,它確是正宗的老可口可樂,但如今它都成為新可口可樂,我說這些你明白嗎?"

  這繞口令式的一段話,誰能明白呢?再冷靜的顧客也不耐煩了,人們自然轉向其他商品。

  隨後,可口可樂又利用百年慶典大做宣傳,以輓回自己的頹勢。14000名工作人員從辦理可口可樂業務的155個國家和地區飛往亞特蘭大,從全國各地30輛以可口可樂為主題的彩車和30個行進樂隊迂迴取道開進城裡。

  公司免費以可口可樂招待夾道歡迎的30萬群眾,在半個地球之遙的倫敦還組織了更精彩的"上浪潮"新節目,60萬張多米諾骨牌一次倒下,壯觀無比,衛星還向世界各大城市轉播了這一盛況。

  但是,這空前的盛舉並沒有從根本上改變它與百事可樂爭戰的格局。1985年可口可樂與百事可樂的市場銷售比是1.15∶1,兩巨頭已是平分秋色。而到了1993年,百事可樂以250.21億美元的銷售額高居世界最大工業公司的第48位,而可口可樂僅以139.57億美元,遠遠落到第94位。百事可樂公司終於成為了世界飲料市場的新霸主。

管理啟示

  從軟飲料市場的絕對領頭羊,到最後丟掉世界軟飲料市場的霸主地位,可口可樂的教訓是值得深思的。在新飲料還未在市場站穩腳跟之前,就過早地宣佈老飲料停產,是可口可樂公司的致命錯誤。雖然後來及時採取了補救措施,但獨霸的地位已不再!它告訴我們:進行戰略決策,在拿到第二個以前,千萬別扔掉第一個。

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評論(共2條)

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黄陈 (討論 | 貢獻) 在 2010年10月11日 10:40 發表

這個教訓既然連可口可樂都犯不起,難道我們犯得起??值得大家深思!!

回複評論
奣地 (討論 | 貢獻) 在 2017年12月21日 21:22 發表

在什麼情況下,我們會在沒有拿到第二個的時候,急於丟掉第一個呢?

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