激勵倍增法則

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激勵倍增法則(Appraising Law)

管理定律
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雷尼爾效應責任分散效應
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目錄

激勵倍增法則

  激勵倍增法則:美國管理學家彼得提出利用贊美激勵員工,贊賞別人所付出的,要遠遠小於被贊賞者所得到的。

激勵倍增法則的管理啟示

  員工從管理者的贊美中所得到的要遠遠大於管理者的付出。學會使用激勵的杠桿,就會明白做人和管理的真諦。

  喜歡受到表揚是人之常情。人人都喜歡得到正面的表揚,而不喜歡得到負面的懲罰。在人際交往中,贊美他人會使其愉快,更會使自己身心健康。被贊美者的良性回報會使我們更為自信,也會使我們更有魅力,形成人際關係的良性迴圈。贊賞別人所付出的要遠遠小於被贊賞者所得到的。要是我們都善於誇獎他人的長處,那麼,人際間的愉快度將會大大增加。 在管理中,管理的對象是人,管理者也是人。因此,激勵的倍增效應同樣是適用的。

激勵倍增法則的運用

  要想使你的下屬始終處於一種工作的最佳狀態,最好的辦法莫過於對他們進行表揚和獎勵。

  松下電器的創始人松下幸之助是個懂得激勵的企業領袖。他常對部下講:"我做不到,但我知道你們能做到。"他要求管理者必須經常做為員工"端菜"也即服務的工作,尊重員工,激勵員工,讓員工最大限度地發揮他們的積極性和創造性。正是對員工創造性的充分尊重和肯定,才激發起了松下員工忘我的工作熱情,共同建成了松下家電王國的豐碑。

  在海爾,其員工的工資並不是最高的,只比青島的平均工資水平略高一點兒。儘管如此,海爾的員工對自己身為海爾的一員都有很強的自豪感。海爾在員工管理上最具特色的方式,是直接用員工的名字命名他們不斷改進了的工作方式。據《海爾的激勵模式》一書介紹,在海爾,以員工命名的"操作法"有二百餘項。

  松下和海爾的激勵之所以很顯成效,就是因為它們使員工得到了施展個人能力的機會,並通過有效的機制對他們的能力進行了肯定和獎勵。中遠集團從他們的做法中受到了莫大的啟發。經過一系列的建設,現在中遠已經建立起了一套行之有效的員工激勵制度。在公司高級領導會議上,中遠總裁會經常強調這句話:"我再問你們一句,企業經營是很困難,但你們鼓勵員工了嗎?"中遠現在在世界各地有五千多個外國雇員。這些人與中遠的國內員工一樣,都以被評上中遠勞模為榮。 在國內的一些企業中,老闆總是強調引進最先進的技術設備,卻忽視人的因素,忽視建立良好的人文環境、培養能夠有效支配資源的高管人員的重要性。特別是在眾多中小企業,一方面招不到人才,另一方面雇用職業化的管理人員後會發生經理人員的"背叛",高科技人員在不同的中小企業中跳來跳去,不能長久地為某一公司效力,有些公司內部人員流動率每年高達50%,企業因此面臨著崩潰的危險。之所以如此,是因為在這類公司中沒有和不能建立良好的激勵機制,忽視對員工的激勵,忽視員工的心理要求。

  2001年,中遠集團在8萬名員工中進行了一次問卷調查,列舉了與工作有關的因素和描述,讓員工找出他們滿意什麼,不滿意什麼。

  調查結果表明,員工無論年齡大小,所從事職業和崗位有什麼不同,共同看重的因素有:成長的機會、專業技能的培訓、員工在團隊中的重要性、個人能力得到施展的程度、工作挑戰性、工作的反饋程度、薪酬、福利等等,不滿意的因素是獎勵措施等。

  在一個物質化的行當中,物質並不能代表一切,但這是企業關心人、尊重人的基礎。所以,對員工的激勵,物質是基礎。在這個基礎上,我們要向員工提供諸如發展空間、受到尊重、施展抱負等的機會。做到了這些,我們就能收穫很多。

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評論(共4條)

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182.135.76.* 在 2013年3月14日 15:14 發表

激勵倍增法強調的是管理中上級對下屬的實實在在的表揚與獎勵,而不是人與人之間的相互吹捧。

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27.109.240.* 在 2013年8月12日 13:37 發表

"贊賞別人所付出的,要遠遠小於被贊賞者所得到的。 "語法錯誤.請改成"因贊賞別人而所需付出的,要遠遠小於被贊賞者因此所得到的。"

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198.99.28.* 在 2016年1月4日 02:33 發表

27.109.240.* 在 2013年8月12日 13:37 發表

"贊賞別人所付出的,要遠遠小於被贊賞者所得到的。 "語法錯誤.請改成"因贊賞別人而所需付出的,要遠遠小於被贊賞者因此所得到的。"

還是不懂。應該是“遠遠小於從被贊賞者得到的”吧

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Momokaka (討論 | 貢獻) 在 2016年4月9日 09:04 發表

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