奧美原則

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　　奧美原則:服務顧客至上，追求利潤次之

　　提出者：美國奧美廣告公司

　　點評：搞好服務，利潤自來。

　　在商業經營中，有一個重要的理念就是"顧客是上帝"。道理很簡單，在市場經濟條件下，只有顧客買你的賬，你才能賺錢！可是，把"上帝"放在嘴巴上容易，放在心裡和實際行動上就難了。

　　1955年時，後來的商業零售巨頭沃爾瑪還默默無名。到1979年，沃爾瑪全年銷售額也才首次達到10億美元。可到1993年，它一周的銷售額就達到了這個數，2001年更是一天就予以完成。沃爾瑪靠出售廉價的零售百貨，愣是在40年內"打遍天下無敵手"。沃爾瑪的成功，得益於其長期遵從的服務顧客戰略。戰略的核心就是以薄利讓顧客受益，以服務讓顧客滿意。

　　不管你走進哪裡的沃爾瑪，"天天低價"是最為醒目的標誌。為了實現低價，沃爾瑪想盡了招數，其中重要的一個方法就是大力節約開支，繞開中間商，直接從工廠進貨。統一訂購的商品送到配送中心後，配送中心根據每個分店的需求對商品就地篩選、重新打包。這種類似網路零售商"零庫存"的做法使沃爾瑪每年都可節省數百萬美元的倉儲費用，實現了薄利多銷。更重要的是，它為顧客省了錢，帶來了實惠。

　　除了低價，沃爾瑪再一個引人註目的特點就是良好的服務。從1962年到1992年退休，沃爾頓引領公司飛速發展的30年中，格外強調要提供"可能的最佳服務"。為了實現這一點，沃爾頓編製了一套又一套的管理規則。他曾要求職員做出保證："當顧客走到距離你10英尺的範圍內時，你要溫和地看著顧客的眼睛，向他打招呼並詢問是否需要幫助。"這有名的"十英尺態度"至今是沃爾瑪職員奉為圭臬的守則。此外，"太陽下山"原則、"超越顧客的期望"等等都是沃爾瑪吸引顧客的致勝法寶。

　　與沃爾瑪小有不同的是，美國另一家零售公司克羅格公司則追求一種與顧客的服務互動。公司的前任總裁約瑟夫·霍爾認為：對公司發展什麼產品、增加哪些服務、使用什麼銷售手段等問題，最有發言權的就是顧客。以此為基礎，克羅格公司在所有現金出納機旁都設了"顧客投票箱"，顧客可以把自己對克羅格公司的各種意見和建議，如需要哪種商品、哪種商品應該改進、需要什麼服務等投入箱中。與此同時，克羅格公司在每張建議票上都會留下顧客的姓名和聯繫方式。一旦顧客的建議被公司採用，公司就會通知顧客來免費享受該種服務或是商品，並贈送各種消費折扣卡。

　　投票箱一設置，就受到了顧客的熱烈歡迎。克羅格公司根據顧客的各種建議，不斷地改進自己的產品和服務，使自己的每項服務或產品一齣爐就深受歡迎，公司的營業覆蓋面也一下子擴大到了美國的好幾個州。在"投票箱"策略的基礎上，繼任總裁詹姆斯·赫林更是提出了這樣的響亮口號：我們要想生存得更好，就只有像滿足情人的要求那樣來滿足顧客！順理成章，克羅格公司取得了更好的成績。

　　通用電氣公司曾經是世界最大的工業企業，但是他從不忽視對顧客的服務。現在，它有80%的利潤是來自於服務。現在，對於通用電氣公司的機車生產部門來說，從投入到產出、從產品到解決方案的觀念轉變，就像打開電燈開關一樣簡單。一旦燈亮了，通用電氣公司馬上就提出了一整套服務，比如電腦輔助調度系統就能夠幫助鐵路公司更加有效地管理。這得益於安裝在機車上的設備，鐵路公司和通用電氣公司都可以隨時隨地掌握機車所在的位置。現在，如果機車出現故障，鐵路公司無需打電話求助，通用電氣公司的維修人員就可以直接趕往出事地點，排除故障。

　　由於製造產品已經變得日益稀鬆平常，對於客戶來說也不再那麼珍貴，因此，通用電氣公司並不是惟一一家發現可以從產品的相關服務中獲得比產品本身更多財富的公司。想一想，當你購買一臺新電視機或者電腦的時候，當你從租售汽車的代理商那裡獲得財務擔保的時候，你都可以得到一份服務合同。20世紀90年代，IBM公司的成功，很大意義上就是由於他們完成了從硬體生產商向解決方案提供商的戰略轉變。

　　海爾有一句響亮的口號：真誠到永遠！是的，只有以顧客的需求為出發點，增加服務的投入，才能有公司的巨大產出。把顧客當做情人，你會有意想不到的成功！