墜機理論

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　　墜機理論：依賴“英雄”不如依賴機制。企業需要在平時的經營管理中採取適當的措施，建立一套完整制度，避免因企業的領導者發生意外，而使企業崩潰。

　　在企業管理領域，人們常常擔心一個企業的命運過於依賴某一個領導人。這位企業領袖往往才能卓著，資源豐富，個人魅力十足。可是，一旦他突然“墜機”身亡，企業就像失控的飛機一樣，結局難以預料。“墜機理論”就是在這樣的環境中誕生的，它而且迅速成為危機管理的一個著名理論。

　　上飛機之前，企業領導人給自己的企業買“保險”了嗎?

　　假如關於比爾·蓋茨遇害身亡的謠傳是真的，微軟會怎樣?群龍無首、一片混亂，還是一如既往、井井有條?

　　假如王石在珠峰8680米的地方，沒有找到那個還剩半瓶氧氣的瓶子，不幸身埋雪山，萬科會不會“稀里嘩啦”?

　　假如當年IBM個人電腦業務部總負責人埃斯特利奇沒有被拉下臺，而後登上那架令他送命的飛機，他的功勞可能遠不止使IBM•PC被《時代》評為1982年“年度風雲人物”，也許還能使IBM抓住OS2的機會而不僅僅讓微軟稱霸整個操作系統。

　　當然，以上的假如並沒有發生。但是商業界同樣會不斷出現各種個人的意外，比如1985年埃斯特利奇墜機身亡，2003年12月家樂福集團的第一股東保羅•路易•哈雷及其夫人也死於飛機事故，中國的一些企業家死於非命(青啤的彭作義，海鑫的李海倉、甘肅長青的劉恩謙等)，他們的突然消失都對其企業的戰略和管理造成了深刻的影響。

　　一直以來，在企業管理領域，人們經常擔心一個企業的命運過於依賴某一個領導人。他才能非凡，資源豐富，個人魅力十足，他就是企業的化身，就是企業的“護身符”。可是，一旦他突然“墜機”身亡，企業就像失控的飛機一樣落得不確定的下場。怎樣才能不讓領導人對企業的影響太大，以至於一人亡而企業衰呢?怎樣才能讓企業避開這一可怕的“死亡定律”，依然持續健康地發展下去?管理界一直有著“墜機理論”的說法，即企業需要在平日的經營管理中採取適當的措施，形成一套完整制度，避免因企業的領導者突然“墜機”，從而導致企業“墜機”。

　　不怕一萬，只怕萬一。如果“墜機”，事先上三道保險；突破個人魅力怪圈，建立常規性的領導者繼任程式。記住，制度比英雄更靠得住。

　　鼎鼎有名的GE前CEO傑克·韋爾奇當年就是這樣脫穎而出的。1974年，韋爾奇的前任、剛在GE任首席執行官三年的雷吉•瓊斯已經開始考慮繼任人選。1978年初，雷吉·瓊斯打算使繼任人的競爭變得激烈起來。他開始對候選人搞了一系列活動，稱之為“機艙面試”。“我把一個人叫進來，對他說：你和我現在乘著公司的飛機旅行，這架飛機墜毀了。誰該繼任通用電氣公司的董事長呢?好家伙!這個問題真像朝他們澆了一身冷水，他們遲疑了一會，轉過身來。會談一直持續了兩個小時。”三個月後，瓊斯將所有候選人召集來搞了另一輪機艙面試。“還記得咱們在飛機裡面的對話嗎?”韋爾奇說，“啊，記得，”然後就開始出汗了。瓊斯又說，“聽著，咱們這回同在一架飛機里飛行，飛機墜毀了。我死了，你還活著。你認為誰該來做GE的董事長?”瓊斯特別要求他們提出三個候選人的名字，並就GE的戰略目標作出判斷。提自己名字的人就要回答這樣的問題：GE面臨的主要挑戰是什麼?他準備怎樣應付這些挑戰?

　　兩次機艙面試之後，1978年春天，瓊斯選擇韋爾奇為GE的下一任董事長兼首席執行官。現在，44歲的傑弗里·伊梅爾特又成為這家世界上最有價值的公司的新一任總裁。實際上，GE選擇接班人投入了大量的時間去瞭解幾位競爭者的情況，從而確定繼任人的最佳程式方案。因此即使“墜機理論”真的在GE發生的話，他們也能保證公司的管理穩定。遺憾的是，這隻是一個特例，大部分的企業還沒有意識到提前進行“機艙面試”的必要性。

　　全球知名人力資源管理及咨詢服務公司翰威特在剛剛結束的2003“亞太區領導人才最佳雇主”調研結果中披露，所有的十佳雇主都有詳細的企業領導人發展策略，相比之下只有50％的中國企業這樣做。另外，有90％的十佳雇主制定了從企業內部選拔領導人才的策略，50％的十佳雇主制定了從企業外部聘用領導人才的策略，並至少在2／3的時間里通過輪崗制激發人才的潛質，但只有31％的中國企業會定期實行輪崗制，更不要說“機艙文化”了。

　　直指目的領導力培養，在現任領導人突然不在時，無疑是“短、平、快”的解決方式。但是，這種轉變也不過是把企業從一個人手中交到另一個人手中。

　　博雅全球總裁柯偉思認為，在公司中，出色的CEO還需要建立起一個好的領導團隊，使得這個團隊跟他具有同樣的理念，持有同樣的價值觀。這個領導團隊能夠保證任何時間任何地點離開CEO都能使公司持續發展。所以當有媒體屢次質問王石從事危險的極限運動是不是對股東和股民不負責任時，王石不以為然。“打高爾夫就一定安全嗎?它的時速是每小時100公裡，像顆子彈一樣。我曾經有個香港朋友，正好高爾夫球飛到他嘴上，當場斃命，滿口牙全掉了。”他還說，都知道世界上對人身造成最大危險的事情是交通事故。“難道出門要坐進一個大軟球，百撞不侵?（青島啤酒前董事長彭作義游泳時溺亡，這樣的風險誰又能預料得到?”）創建萬科20年，王石做了一個總結。“我選擇了一個行業，選擇了房地產，創造了一個品牌，萬科地產品牌：建立了一個制度，培養了一個團隊。已經20年了，如果20年了還不能離開這個公司，那是我的失敗。如果一旦王石離開萬科，萬科就稀里嘩啦，那這就是一個病態的企業。”“萬科的成功；並不表現在王石在的時候，而是在王石不在的時候。”所以王石說這些年自己一直在遠離萬科。“可以這麼說，如果選三個上市公司的董事長，然後把他們全滅了，受影響最小的就是萬科。”

　　一個公司如何做到制度化、品牌化才是至關重要的。王石認為，一家公司的成長，儘管掌舵人具有相當大的作用，但公司要獲得長期發展，關鍵則要看它是否建立起了比較完備的，又切合該公司成長的制度及運作方式。換句話說，現代企業 制度．才是保證一個成熟企業持續並長遠發展的關鍵。

　　同樣，SOHO中國的潘石屹去年初自駕車西行，行程3380公裡，離開公司和工作6天。他並不擔心自己不在公司就亂了套。《福布斯》曾做過一個有趣的分類，全美400名富翁中，許多人天生就愛冒險，比爾•蓋茨喜歡開快車和游艇，他接到過很多超速罰單。

　　相比較於個人的信譽、能力和行為，也許王石寧願股民們將所有的信任從他的身上，轉移到萬科所建立的現代企業制度上，也正是有了完備制度與合理的運作方式作後盾，掌舵人王石才敢去爬雪山，玩滑翔傘，甚至駕船遠航，冒更多的險。萬一哪個企業的領導人意外“墜機身亡”了，企業還能正常運作甚至走上坡路，那肯定得益於一種良好的管理制度。

　　一句話，依賴“英雄”不如信賴機制，坐飛機之前別忘記買“保險”。