雅格布斯定理

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雅格布斯定理

  雅格布斯定理:質量是競爭的最基本的東西

  提出者:美國凱洛格管理研究院前院長T·雅格布斯

  點評:有過硬的質量,才能在競爭中立於不敗。

雅格布斯定理的由來

  市場經濟的本質特征是"優勝劣汰",而質量是用戶選擇商品的第一要素。"質量是企業的生命",已成為不爭的事實。抓好質量管理,是企業立足市場、保持長盛不衰的根本保證。隨著人們的文化生活水平不斷提高,人們對產品質量的要求越來越高。消費者之所以選擇名牌產品,就是確信名牌產品一貫的質量保證,廣告的宣傳只是起到了誘導的作用,顧客最終購買與否往往取決於產品的內在質量。美國的可口可樂、日本的豐田、法國的葡萄酒、中國的海爾等一些企業之所以成功,一定程度上可以說都是因為有過硬質量的保證。

  從20世紀70年代到80年代,摩托羅拉公司在同日本的競爭中失掉了收音機和電視機的市場,後來又失掉了半導體的市場。1985年,公司面臨倒閉。在總結經驗教訓時,摩托羅拉公司發現一個被日本企業併購了的摩托羅拉的電視機生產公司,在經過了日本人的改造後,很快投入了生產,並且產品不良率只有摩托羅拉管理時的1/20。很顯然,摩托羅拉的問題出在質量管理上。在市場競爭中,公司高層接受了這樣的結論:"我們的質量很臭。"為了輓救危機,摩托羅拉公司在史蒂夫·金克拉夫博士的領導下,開始了著名的"6∑"(六西格瑪)質量之路。後來的事實證明,摩托羅拉從質量入手改造公司的策略是正確的。它不但使摩托羅拉頑強地生存了下來,成為了質量過硬的世界通訊業巨頭,並且為其他企業貢獻了一筆巨大的財富--"六西格瑪"質量管理方法。摩托羅拉公司因而被尊稱為"'六西格瑪'教父"。

  "∑"(Sigma)是一個希臘字母,讀作西格瑪,是統計學術語,代表標準差。3Sigma表示有9973%的產品(廣義上的概念,包括服務等)符合用戶要求;6Sigma則要求在每100萬個產品中只有34個缺陷產品

  六西格瑪管理理念在摩托羅拉的危機時期提出並投入實施,馬上取得了立竿見影的效果。在摩托羅拉,從公司開始實施六西格瑪管理法的1987年到1999年,公司平均每年提高生產率123%,不良率只有以前的1/20。由於質量缺陷造成的費用消耗減少84%,製作流程失誤降低997%,因而節約製造費用總計超過110億美元。公司業務、利潤和股票價值的綜合收益率平均每年增長了17%。

  過硬的質量來自過硬的質量管理,從摩托羅拉的改革中,美國的通用電氣公司GE)悟到了這一點。從1996年開始,通用電氣公司正式全面實施六西格瑪管理法。從1997年開始,銷售業績和利潤每年一直都以兩位數百分比快速增長。例如,1999年總收入1116億美元,利潤107億美元,分別比1998年增長11%和15%,而如此令人矚目的驕人業績背後的支撐點來自通用電氣的4大企業戰略,其中之一就是六西格瑪管理。正是由於通用電氣公司的成功實踐,才使六西格瑪管理法,成為世界上其他企業學習、模仿的樣板。正是在通用電氣公司,六西格瑪管理得到了發揚光大。

經典案例

  美國艾奧美加(Iomega)公司在應用六西格瑪管理法上也取得了成功。

  艾奧美加是美國加州聖地亞哥的一家生產Zip存儲器等存儲設備的著名IT企業,他們用Zip技術生產的磁碟只比35英寸軟盤(容量只有144MB)大一些,而容量則達到95MB以上,並極大地提高了傳輸速度。在艾奧美加公司創業初期,他們的產品供不應求,公司不斷增加投資,擴大生產,得到跳躍式發展。但到1997年初,隨著公司生產規模的擴大、市場競爭的加劇、微利時代的來臨,公司發現自己正處在虧損的邊緣,他們正為保持盈利而艱難拼爭。面對這種嚴峻形勢,他們感到,成本必須降下來,而且肯定有節省成本的餘地,但它們在哪裡?他們想到了六西格瑪管理。

  艾奧美加公司於1998年開始實施六西格瑪管理法,但一開始卻困難重重。在經過了兩年全面實施六西格瑪管理法後,艾奧美加公司的質量文化發生了巨大變化,他們成功地在許多方面取得突破,這些方面如質量、成本(費用)、設計、周期時間和用戶滿意等,為公司創造了可觀的經濟效益,兩年節約12億美元。而且,六西格瑪管理法的實施,徹底改變了公司的質量之路,這條成功之路就是依靠少數質量專家並通過他們把六西格瑪管理法的措施與戰略向整個公司散佈。

  在產品質量上,沒有最好,只有更好。六西格瑪管理法能幫企業做到這一點,它不光能幫助企業提高質量,從而增強企業的市場競爭力,還能大量節約企業成本,這對企業可能是更重要的。

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村姑,Angle Roh,SIMON,Wwdz,18°@鷺島,Vulture,Cabbage,鲈鱼,Yixi,KAER,Dan.

評論(共1條)

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大厨石匠 (討論 | 貢獻) 在 2018年9月12日 17:07 發表

豐田汽車,美的空調,在結構設計上獨一無二,導致的結果是修理起來非常好下手,更換配件非常容易。

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